危機重創(chuàng)下的航運龍頭

　　中國遠洋目前是否還有投資價值？人們不禁好奇，一個曾被稱為全球最會賺錢的航運公司是如何面對巨額虧損的？一個三次入圍世界500強的中國公司到底是大還是強？但擺在魏家福面前的現(xiàn)實問題或許是：中遠集團未來10年怎么布局？中國跨國公司的全球化道路怎么走？

　　經(jīng)歷全球金融危機一年來的洗禮，中國遠洋運輸(集團)公司(以下簡稱中遠集團)終于開始走出陰霾。

　　2009年7月，《財富》世界500強排行榜公布，中國內(nèi)地有43家企業(yè)入圍，中遠集團名列第327位，比去年提升78位。

　　這讓中遠集團總裁魏家福興奮，《英才》采訪當天，他特別提到了前一天剛公布的500強排名。因為這個名次確實來之不易。

　　做了八年船長，在1997年東南亞金融危機剛過，便執(zhí)掌中遠，至今已經(jīng)十年。經(jīng)歷了無數(shù)驚濤駭浪的“CaptainW e i”(魏船長)在這次百年不遇的金融危機中，他依然掌握中遠舵輪。但回眸風雨，魏家福依然心有余悸：“沒有一個國家可以獨善其身，在經(jīng)濟全球化大的影響下，受到這場危機的嚴重沖擊，中遠集團也不能獨善其身。”

　　2008年上半年，國際航運還是一派繁榮景象，但從9月開始，美國次貸危機開始波及實體經(jīng)濟，國際貿(mào)易劇烈波動，恐慌心理使得國際干散貨綜合運價指數(shù)(BDI)一落千丈，2008年12月跌到663點，比2005年5月的歷史高位11793點，跌幅高達94.4%。

　　國際造船業(yè)權(quán)威咨詢機構(gòu)英國克拉克森統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年5月全球船舶訂單為零，創(chuàng)下至少7年以來最低水平；集裝箱業(yè)務陷入谷底，運力嚴重不足、運費大幅下挫……

　　其實，全球航運市場從去年末開始就一路低迷，噩耗頻傳：烏克蘭干散貨船公司Industrial Carriers成為金融危機爆發(fā)以來第一家宣布破產(chǎn)的航運公司，隨后瑞典船務公司Svithoid Tankers申請破產(chǎn)，韓國干散貨運營商Parkroad公

　　司破產(chǎn)，丹麥干散貨船經(jīng)營商阿特拉斯(A t l a s)申請破產(chǎn)，新加坡干散貨運輸公司Armada向法院申請破產(chǎn)保護，日本郵船、商船三井和川崎汽船三大海運公司瀕臨破產(chǎn)……

　　作為中國最大的國際航運、物流和修造船企業(yè)龍頭，中遠集團自然無法在整個行業(yè)的大蕭條中獨善其身。

　　備受輿論關(guān)注的焦點是，中遠集團旗下上市公司中國遠洋2008年前三季度還累計實現(xiàn)凈利潤197.12億元，到第四季度卻出現(xiàn)了高達88.82億元的虧損，今年第一季度業(yè)績公告虧損33.51億元。“這樣的虧損，在這十年中是第一次。”魏家福說。

　　不過中遠集團卻躲過了滅頂之災，究其原因，答案是：“預見性。”

　　“CEO不是戴老花鏡的人，看遠方，眼前的事讓其他的副手去做”，魏家福說得很直白。駕駛一艘小船，你只要目力所及就可以，可駕駛巨輪，你就需要有雷達、甚至衛(wèi)星來增強預見能力。早在2007年美國次貸危機剛剛出現(xiàn)時，魏家福就立刻組建了應對小組，并親任組長，經(jīng)過研究分析，他們得出一個結(jié)論：次貸危機有可能嚴重摧毀美國的金融體系，進而波及全球，并影響實體經(jīng)濟。

　　隨即出臺六項應急策略，其中很重要的便是：為了避免美國銀行倒閉帶來的損失和資金鏈斷裂的風險，中遠立即把在美國各個銀行的債務轉(zhuǎn)到中資銀行來，也盡可能把外資銀行的存款轉(zhuǎn)到中資銀行，同時砍掉不必要的投資，以保證現(xiàn)金流。

　　盡管如此，面對一個遭全球金融危機重創(chuàng)的產(chǎn)業(yè)，面對一個信心指數(shù)暴跌的航運市場，投資者要問：中國遠洋(601919.SH)目前是否還有投資價值？

　　人們不禁好奇，一個曾被稱為全球最會賺錢的航運公司是如何面對巨額虧損的？一個三次入圍世界500強的中國公司到底是大還是強？

　　但擺在魏家福面前的現(xiàn)實問題或許是：中遠集團未來10年怎么布局？中國跨國公司的全球化道路怎么走？

　　觸底“最黑暗的時刻已經(jīng)過去”

　　在這一輪的反彈中，干散貨業(yè)務成為航運大板塊中表現(xiàn)最為搶眼的部分。

　　今年6月，全球新船訂單重上百萬噸；7月全球新船訂單超過630萬載重噸，為前6個月全部訂單量的1.2倍。用魏家福自己的話說：“最黑暗的時刻已經(jīng)過去”。

　　代表國際干散貨運輸市場走勢晴雨表的BDI曾經(jīng)一度攀升至4000點。作為干散貨運輸市場的衍生品——FFA(遠期運價協(xié)議)逐漸升溫。根據(jù)波羅的海航運交易所統(tǒng)計，6月初FFA成交量達到4.8萬手，較年初的2.2萬手放大了一倍。

　　在國內(nèi)資本市場上，航運股票也觸底反彈。中國遠洋作為“打造資本中遠的唯一平臺”，受到投資者追捧。僅7月，中國遠洋股價就上漲36.33%，與1月初相比，更是上漲超過150%。

　　長江證券交通運輸分析師吳云英認為，隨著2010年經(jīng)濟復蘇，預計海運行業(yè)需求逐步好轉(zhuǎn)將帶來景氣復蘇，其中B D I下半年將維持在3000點以上高位震蕩。

　　但對于集裝箱行業(yè)，業(yè)內(nèi)人士普遍對未來形勢持悲觀預期。集裝箱航運主要反映歐美等發(fā)達國家對產(chǎn)成品的消費需求，自從2005年以來，實際一直處于低位運行。從目前來看，歐美需求仍處于萎縮狀態(tài)，運價低迷。

　　干散貨航運更多的反映發(fā)展中國家(特別是中國)對鐵礦石、煤炭等大宗商品的需求。在這一輪的反彈中，由于中國鋼材需求回暖，發(fā)電量迅速上升帶動煤炭需求上漲，干散貨業(yè)務成為航運大板塊中表現(xiàn)最為搶眼的部分。

　　前幾年為了緩解供不應求的局面，各個航運公司紛紛造船，但是目前還未投入使用，現(xiàn)在反而面臨運力不足的狀況。2007年，全球造船行業(yè)在手訂單占現(xiàn)有船隊運力的比例，散貨船約為58%，油輪約為40%，集裝箱約為47%。

　　近半年多以來，船主紛紛取消訂單，早在2008年初，魏家福就將二級公司報來的126條新造船計劃全部否決，其中四分之三是干散貨船，四分之一是油輪和集裝箱船。

　　并且，拆船業(yè)務在這場大蕭條中異常的興旺，今年前5個月全球的散貨船拆解量是2008年全年拆船數(shù)量的2.5倍。

　　權(quán)威海運咨詢機構(gòu)克拉克森今年6月發(fā)布的預測顯示，供大于求仍將是干散貨市場的一大突出問題。到2009年底，如果不存在延誤和撤單，全球干散貨有效運力將比2008年同比增長15.5%，而2009年全年的干散貨運輸需求增速將低于5%。

　　實際上，就在今年7月，上市公司中國遠洋發(fā)布公告，稱董事會又批準了下屬公司取消8艘散貨船建設(shè)。

　　但瑞銀《全球海運展望》報告顯示，干散貨海運市場可能正在走向衰退。到2009年底，干散貨船船價可能比現(xiàn)有的賬面價值縮水40%，作為全球最大干散貨航運企業(yè)，中國遠洋2009年的業(yè)績上升空間不足。

　　投資銀行摩根士丹利對中國遠洋的評級維持減持，他們雖然對航運業(yè)長遠看法積極，但判斷波羅的海指數(shù)未來6個月有機會下滑。

　　對于未來的航運市場及中國遠洋的走勢，投行間也出現(xiàn)一些分歧。7月15日，德銀增持100多萬股，從而持有中國遠洋H股比例達到5%；7月17日，瑞銀減倉，售出超過750萬股中國遠洋H股。

　　魏家福對《英才》記者表示，集團下半年的業(yè)績將好于上半年，但整體形勢依然不容樂觀。旗下上市公司中國遠洋7月29日發(fā)布公告，預計上半年度歸屬于上市公司股東的凈利潤將出現(xiàn)虧損。在全球性經(jīng)濟下滑的沖擊下，全球經(jīng)貿(mào)增長陷入衰退，國際航運市場受到重大影響，集裝箱船隊經(jīng)營出現(xiàn)較大虧損，干散貨市場呈回升態(tài)勢，但干散貨船隊經(jīng)營仍有虧損。

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　　聯(lián)盟 央企抱團取暖抵御寒流

　　在第二個十年戰(zhàn)略中，進一步延伸和擴展“大客戶戰(zhàn)略”將是一個核心內(nèi)容。

　　金融危機改變了未來，全球航運市場的運行規(guī)律正在發(fā)生著微妙的變化。從做船長起，就習慣拿著望遠鏡觀察的魏家福，也已經(jīng)將視角放到下一個十年。

　　雖然在全球經(jīng)濟沒有完全復蘇前，航運企業(yè)也很難抵抗經(jīng)濟低谷的蕭條。但是魏家福卻在危機中，廣交盟友，以央企的抱團取暖來抵御全球寒流。

　　與以往干散貨市場的業(yè)績直接影響到中國遠洋的利潤額不同，在低谷中，集裝箱業(yè)務成為決定中國遠洋業(yè)績優(yōu)劣的最關(guān)鍵因素。比如，今年一季度，集裝箱直接給中國遠洋帶來了2/3的虧損金額。

　　除了對運力、航線適時地進行了調(diào)整這樣常規(guī)的降低成本的方法之外，魏家福還希望能鎖定基礎(chǔ)貨源，加強對高值貨的攬取，做強延伸服務和增值特色服務。

　　在中遠集團的第二個十年戰(zhàn)略中，進一步延伸和擴展“大客戶戰(zhàn)略”將是一個核心內(nèi)容。

　　“在市場波動的狀況下，你的客戶可以有更多的選擇。那么我們就想辦法，進入兩端，和客戶緊密的聯(lián)系在一起”，魏家福如此說告訴《英才》記者。

　　2007年，中遠集團就與寶鋼集團公司簽訂合約，在2004年簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議基礎(chǔ)上，再度將運量翻番，訂立長期運輸合同。這樣，中遠成為寶鋼30萬噸船型的全球最大合作伙伴。

　　事實上，早在十年前，中遠就已經(jīng)開始與國內(nèi)的大型國有企業(yè)建立合資企業(yè)，實現(xiàn)共贏。2008年9月，天津遠華海運有限公司舉行成立十周年慶典，它正是由中遠散運和中國最大的產(chǎn)煤集團神華旗下的神華能源股份有限公司共同出資組建的。

　　談及此處，魏家福告訴《英才》記者，本來神華打算打造自己的海運船隊，可是他最后說服了對方。

　　“當時，我對他們說，你們是中國最大的產(chǎn)煤集團，研究煤的同時又研究船，人力精力資金全都分散了，不是現(xiàn)代企業(yè)管理的好辦法。航運公司需要一大批的專業(yè)人才，風險很高，萬一出了安全問題就不得了，我們恰恰是吃這碗飯的。你們要搞‘產(chǎn)、供、銷、運、船’五環(huán)我們跟你們配合，把最后一環(huán)交給中遠，也能實現(xiàn)你們的戰(zhàn)略部署。后來我們成立了中遠和神華的船公司——遠華公司。運力不夠我們來補充，運輸利潤大家分享，這樣神華就放心了，上億噸煤的運輸就交給了我們。”

　　今年5月，中遠集團又與國內(nèi)最大的氧化鋁與原鋁生產(chǎn)商中鋁簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，中鋁公司將為中遠集團提供不斷增長的貨源，并優(yōu)先考慮將進出口貨物交由中遠集團承運。

　　在低谷中，全年運力的鎖定天數(shù)直接影響到航運企業(yè)的利潤。中遠集團的大客戶戰(zhàn)略，正是對波動較大的航運價格起到了平滑作用。

　　吳云英認為，中國是一個資源稀缺的國家，又是全球制造業(yè)的中心，這些因素都使得中遠集團在全球航運業(yè)中占有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　均衡 六條腿走路分散風險

　　全球經(jīng)濟低迷、運費下降、世界航運市場供大于求……這樣的慘淡，在魏家福的職業(yè)生涯中并不是第一次遇到。

　　采訪中，魏家福拿出一本自己寫的書，名為《十年一劍》，這是他多年來的經(jīng)驗總結(jié)。

　　1998年魏家福就任中遠集團總裁時，正值東南亞金融危機期間。雖然當時外部的風暴要比這一次小，但卻暴露了中遠內(nèi)部發(fā)展的嚴重問題：負債率達到90%多，收支失衡，公司處在資金鏈隨時可能斷裂的邊緣。

　　面對這種危急的狀況，魏家福和他的管理團隊既要進行嚴格的內(nèi)部管控，同時聘請國務院發(fā)展研究中心等單位的專家團隊，針對中遠的現(xiàn)狀與特點，謀劃未來十年的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　國務院發(fā)展研究中心研究員李泊溪教授告訴《英才》記者，當時中遠集團實行“上天、下海、登陸”的原有戰(zhàn)略，涉及面廣，空運、航運、陸運都搞，不符合中遠當時的實際，沒有抓住和夯實中遠航運主業(yè)，也不利于其形成自己的核心競爭力。

　　經(jīng)過8個月的分析研究，專家組集中中遠管理層的智慧，寫出較完整的戰(zhàn)略分析報告，中遠領(lǐng)導概括為“兩個轉(zhuǎn)變”：從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變；從跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。

　　此后十年，中遠集團所有的經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)布局，全部圍繞這“兩個轉(zhuǎn)變”展開。當初中遠集團一年的利潤才3.25億人民幣，以致2000年，魏家福在世界500強高峰會上高調(diào)提出，中遠集團要進入世界500強，懷疑者眾多。六年后，中遠集團第一次如愿入圍世界500強，此后連續(xù)三年入圍，2007年利潤達到340億元。

　　從一個弱小的、處于生存困境的中遠，蛻變成全球排名前兩位的綜合航運企業(yè)，魏家福將這歸結(jié)于集團有一個清晰、正確的戰(zhàn)略，并且堅定地去執(zhí)行。

　　“一主、兩重、五支柱”的產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)廓清。即它的核心產(chǎn)業(yè)一是傳統(tǒng)的航運業(yè)，二是以航運為依托的全球綜合物流業(yè)；同時發(fā)展五項陸上支持產(chǎn)業(yè)，用以支持海上航運及綜合物流業(yè)的發(fā)展。橫向上，中遠集團不僅發(fā)展集裝箱、干散貨，還發(fā)展油輪、特種運輸?shù)群竭\，在全球航運業(yè)沒有這樣成功案例的情況下，創(chuàng)新性地發(fā)展成一家綜合性航運巨頭。

　　中遠集團的集裝箱船隊規(guī)模世界排名第六，干散貨船隊世界排名第一，專業(yè)雜貨、多用途和特種運輸船隊綜合實力也位居世界前列。

　　如今，中遠集團擁有和控制各類現(xiàn)代化商船780艘，5000多萬載重噸，遠洋航線覆蓋全球160多個國家和地區(qū)的1500多個港口，船隊規(guī)模穩(wěn)居中國第一、世界第二。

　　縱向上，中遠從航運向兩端的物流延伸，實現(xiàn)了多個“零”的突破。原先中遠的業(yè)務模式是“鉤對鉤”，即從碼頭上吊鉤起，到運至目的港口吊鉤放下卸貨，只負責海上運輸這段路程。通過研究發(fā)現(xiàn)，這樣的航運企業(yè)很容易被淘汰，于是中遠集團從零起步，成立中遠物流，給客戶提供門到門的服務。

　　中遠可以派人取貨，從通過汽車、火車將貨物運抵港口，裝船，到達目的地后將貨物運到收貨人手中，包括中間的填單報關(guān)等，全權(quán)負責，這也正是一個以航運為依托的全球物流經(jīng)營人的角色。

　　同時，中遠集團將原本分散各個分公司按照子行業(yè)區(qū)分，整合到一起，集裝箱整合到上海，干散貨整合到天津，油輪整合到大連，形成規(guī)模效應和專業(yè)化的團隊。

　　除此以外，中遠集團還進行了“適度相關(guān)多元化經(jīng)營”。碼頭就是其一個重點投資的方向。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球航運70%的投資用在海上運輸上，投資回報率平均在6%－7%，呈虧損、微利的周期波動；其余30%的投資用在碼頭、集裝箱租賃、物流上，但投資回報率在20%以上。

　　2008年12月，中遠集團旗下的上市公司中遠太平洋以8.31億歐元獲得希臘最大的港口中比雷埃夫斯港2、3號碼頭35年獨家使用及商業(yè)經(jīng)營權(quán)。在航運市場的寒冬里，中遠雖然大大壓縮了資本開支，但是對全球碼頭的網(wǎng)絡布局卻沒有放緩。這正是因為碼頭隨經(jīng)濟周期波動較小，屬于長期穩(wěn)定的投資項目。

　　截至2008年底，中遠集團共在國內(nèi)外經(jīng)營150多個泊位，年集裝箱吞吐量超過4500萬標準箱，在全球排名第五。

　　全球經(jīng)濟的變化周期不可改變，身處于宏觀經(jīng)濟緊密相聯(lián)的航運產(chǎn)業(yè)，中遠集團正是通過均衡的產(chǎn)業(yè)布局，用六條腿并行走路，平衡了風險。

　　中遠集團的產(chǎn)業(yè)涉及集裝箱航運、干散貨航運、油輪航運、物流、碼頭等，過去十年，“中遠成功地在全球樹立了綜合性航運公司的樣板，是領(lǐng)先的綜合航運企業(yè)”。李泊溪說。

　　整合 資本平臺上布局產(chǎn)業(yè)鏈

　　在魏家福“資本中遠”的藍圖中，中國遠洋將成為唯一的平臺，從而實現(xiàn)整體上市。

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　　2007年底，中遠旗艦上市公司中國遠洋市值一度超過5000億元，成為全球市值最高的航運公司。幾乎在同一時間點，中國遠洋完成了第二次定向增發(fā)，增發(fā)價格為每股30元。資本市場一片向好。

　　但是隨著2008年下半年，全球航運市場的急劇衰退，中國遠洋的股價也一路下跌，很快跌破之前30元的增發(fā)價格。“對不起了，老板。”在中國遠洋股票低迷的時候，魏家福見到認購增發(fā)股份的機構(gòu)投資者會如此說。

　　航運就是這樣一個隨著全球經(jīng)濟周期劇烈波動的行業(yè)，“賺錢的時候稱得上是暴利，虧損的時候能虧得一塌糊涂。”一位不愿意透露姓名的證券分析師說。

　　2005年6月，中國遠洋(1919.HK)在香港聯(lián)交所掛牌上市，誰知發(fā)行當天即跌破了4.25元的發(fā)行價，并且在此后長達16個月的時間里都沒能夠突破此價格，被外界戲稱為“潛水艇”。

　　無論資本市場上的風云變幻，魏家福再造一個“資本中遠”的理想和決心從未動搖過。

　　2006年上半年，董事會在提出回歸A股的想法時，遭到H股股東的強烈反對。

　　一年后，中國遠洋最終成功回歸A股，登陸A股僅20多天，中國遠洋擬非公開發(fā)行不超過12.97億股，收購其母公司幾乎全部的干散貨船舶資產(chǎn)，以最快的速度兌現(xiàn)了上市后盡早注入母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的承諾。

　　在魏家福“資本中遠”的藍圖中，中國遠洋將成為唯一的平臺，未來將把集團的核心主業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)逐步注入其中，從而實現(xiàn)整體上市。

　　“投資者為什么投資？是看中遠有思路能給它賺錢，所以買我們的股票。投資者要看我們的戰(zhàn)略對不對頭，管理是否嚴格，經(jīng)營機制是否到位。不是公司大就買你。”魏家福告訴《英才》記者。

　　航運通常需要規(guī)模取勝，并且是一個順周期行業(yè)，不可避免地會因為經(jīng)濟上下起伏而出現(xiàn)波動，因此這個行業(yè)天然地對資金有著更為強烈的饑渴。

　　16年前，中遠集團在新加坡借殼上市，它也因此成為第一個在海外上市的中國國有企業(yè)，時任中遠控股(新加坡)總裁的魏家福全權(quán)參與了全過程。嘗過資本市場的甜頭，又經(jīng)歷了接任初期資金緊張的窘迫，魏家福很早就意識到資本的重要性，

　　魏家福將虛擬經(jīng)濟比喻為實體經(jīng)濟的翅膀，在他擔任總裁期間，提出中遠要注重資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營的“雙輪驅(qū)動”。資本市場不僅成為中遠集團融資的重要來源，而且它依托資本市場，對業(yè)務進行重組整合，有效地實現(xiàn)了資本的放大和公司價值的提升。

　　中遠集團通過中國遠洋整合了航運主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，通過中遠太平洋整合了碼頭業(yè)務，通過中遠航運整合了特種船運輸業(yè)務，通過中遠投資整合了修船業(yè)務等。這十年間，中遠集團旗下的上市公司從3家增加為8家，上市公司資產(chǎn)已占集團總資產(chǎn)的75%以上。

　　出海 跨國經(jīng)營的艱難轉(zhuǎn)身

　　第二天，《華盛頓時報》頭版頭條登出了文章《中遠：我們唯一的目的就是賺錢》。

　　在魏家福的辦公室里，有一面墻上全部是他和各國領(lǐng)導人的合影，巴拿馬的前總統(tǒng)、意大利的前總統(tǒng)、澳大利亞前首相……在經(jīng)濟全球化的背景下，作為一家航運公司的總裁，魏家福比一般的國企老總肩負著更重的全球化任務。中國第一條國際班輪航線、中國第一艘集裝箱班輪都是由中遠開通的。

　　美國長灘是魏家福上任后收購經(jīng)營的第一個碼頭項目，其過程也是最為艱苦和富有戲劇性的。原本，前任中遠集團總裁已經(jīng)和當?shù)卣勍?，最終卻因為議會認為中遠是共產(chǎn)黨的軍隊而被否決了。

　　于是，2001年魏家福親自上陣，聘請了美國的公關(guān)公司，展開了一場公關(guān)宣傳戰(zhàn)?！度A盛頓時報》的副總編帶來了七個記者，一字排開采訪魏家福，開場白即是“從現(xiàn)在開始，你的每一句話可能都會見報”。

　　魏家福巧妙地用美國人的文化和思維向記者解釋了中國的政策和文化，第二天，《華盛頓時報》頭版頭條登出了文章《中遠：我們唯一的目的就是賺錢》，逐漸化解了美國人的疑慮，最終幫助中遠獲得了首個海外運營的集裝箱碼頭。

　　此事第二年，美國的波士頓港口受“9.11”事件影響，多家外國船運公司撤出，9000多名工人面臨失業(yè)的危險，馬薩諸塞州州長寫信給魏家福，請求支援。魏家福覺得機會來了，當年3月，中遠開辟了波士頓航線，它也從過去被質(zhì)疑有軍方背景身份，變成“第一個美國政府用鮮花和掌聲主動請進來的中國航運企業(yè)”，魏家福說。

　　就這樣，中遠逐漸獲得了美國當?shù)卣恼J可。2003年，《中美海運協(xié)定》簽訂，改變了過去美國一直對包括中遠在內(nèi)的中國航運企業(yè)實施極不公正的限制，在承運價格上采取歧視性措施的狀況。

　　中遠因此可以像馬士基等航運公司一樣，在24小時內(nèi)調(diào)整運價，它也由此變成了在市場規(guī)則下運營的全球承運人。

　　李泊溪對《英才》記者回憶，十年前去調(diào)研的時候，中遠的員工提出疑問，中遠是跨國公司，還是跨國經(jīng)營。專家團隊做了分析，從經(jīng)營管理、市場分布、資金來源、盈利范疇等方面將中遠的現(xiàn)狀與跨國公司的標準進行比較，說明中遠當時是跨國經(jīng)營。中遠確定了從跨國經(jīng)營向跨國公司發(fā)展的戰(zhàn)略，成為進入世界500強的跨國公司。

　　如今，中遠集團已經(jīng)有一半的收入來自海外，在它擁有的中遠歐洲公司、美洲公司、澳洲公司等幾十個在海外的全資與合資公司中，也盡量地使用本地人才，實現(xiàn)本地化經(jīng)營。

　　進入21世紀，魏家福覺得使用全球化的思維來進行本地化的運作，這是全球化時代的一個制勝法寶。

　　魏家福央企贏的哲學

　　關(guān)于戰(zhàn)略調(diào)整

　　《英才》：十年前，為什么要聘請不熟悉航運的專家團隊為中遠制訂戰(zhàn)略？

　　魏家福：當時李泊溪是國務院研究發(fā)展中心、國家預測局的局長，她的任務就是幫中央政府預測中國未來五年十年的經(jīng)濟走向，同時要研究世界未來五年十年的經(jīng)濟走向。有這么一個專家來幫我們看未來國家經(jīng)濟，需要怎樣的航運服務，根據(jù)這個他們幫助中遠集團制訂出“兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略方向。

　　《英才》：現(xiàn)在回頭看，如何評價這個戰(zhàn)略？

　　魏家福：我逢會必講，中遠集團今天的發(fā)展，正是因為當年制訂的“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略。再好的戰(zhàn)略，如果沒有一個堅定執(zhí)行戰(zhàn)略的CEO，是不可能變?yōu)閷嶋H效果的，所以魏家福就是一個堅定執(zhí)行戰(zhàn)略的典型人物。

　　《英才》：實現(xiàn)這兩個轉(zhuǎn)變的過程你覺得最困難的是什么？

　　魏家福：最困難的是觀念問題，所以我一直告誡我的員工，要研究規(guī)律、轉(zhuǎn)變觀念、深化改革。要實現(xiàn)這“兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略必須研究世界經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律、中國經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，尤其是改革開放的發(fā)展規(guī)律，然后研究世界航運發(fā)展的規(guī)律，中國航運的參與經(jīng)濟全球化的經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，然后研究中遠集團自身的發(fā)展規(guī)律。

　　《英才》：經(jīng)過這次金融危機，是否會讓中遠集團在戰(zhàn)略上有所調(diào)整？

　　魏家福：上一個十年戰(zhàn)略是到2010年，明年還有一年，現(xiàn)在我們已經(jīng)開始研究到2020年第二個十年的戰(zhàn)略。未來十年世界經(jīng)濟的發(fā)展、中國經(jīng)濟的發(fā)展需要什么樣的航運來配合？如何進一步向航運價值鏈兩端延伸。

　　《英才》：這次請的專家團隊來自哪里？

　　魏家福：還是以國務院發(fā)展中心的李泊溪教授為主，組織的一套專家團隊，因為她已經(jīng)熟悉中遠了。

　　《英才》：目前航運行業(yè)除了產(chǎn)能過剩問題，還有什么其他問題？

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　　魏家福：還有就是結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。打個比方，市場好的時候，十年前紅富士20塊錢一公斤，從日本運進來，后來我們發(fā)現(xiàn)自己也可以種，三年開花結(jié)果，因為市場上紅富士太多，變成5塊錢一公斤了。所以，要研究永遠是超前領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略，你才能永遠立于不敗之地。

　　關(guān)于風險控制

　　《英才》：一些國企在這次經(jīng)濟危機中也吃了不少金融衍生品的虧，不知道中遠集團怎么看這次F F A出現(xiàn)的巨額虧損？

　　魏家福：當然也是吃虧?！队⒉拧罚喝绾喂芾砦磥淼娘L險？

　　魏家福：企業(yè)本身每天都在風險當中生存的，哪有躺著就能賺錢的？企業(yè)家從一開始就是承擔風險的載體，沒有風險哪有回報，而如何控制風險來爭取最大的回報這是企業(yè)家的天職。

　　《英才》：中遠有哪些方法來控制風險？

　　魏家福：六年前，中遠就成立了一個高層管理委員會，由集團領(lǐng)導班子組成，共11位成員，我當主任。每年管理委員會開10次會，有9次是專門研究風險的。像集裝箱的風險，散貨產(chǎn)生的風險，財務風險及上市風險等等。就是告誡大家我們是在風險中前進的，如果你設(shè)定風險承受的標準，才能有效地控制風險。如果我口袋里有100萬塊錢，只能承擔30萬的風險，這30萬我全虧了，沒有傷筋動骨，還有70萬可以東山再起。如果你只有30萬，卻做了100萬的生意，你虧了以后要負債70萬就要跳樓了?！队⒉拧罚耗闶侨绾卫斫?ldquo;贏”的哲學？

　　魏家福：贏字“亡”當頭，你要想贏先得考慮死，去研究可能怎么死，有幾種死會導致公司倒閉，你把死的道路一條條堵住了，不死才有贏的基礎(chǔ)；緊接著下面是一個“口”，宣傳你的目標，宣傳你的思路，宣傳你的做法，統(tǒng)一行動；再有是“月”，就是時間概念，做工作必須倒計時；旁邊是寶貝的“貝”，它就是財富是資產(chǎn)是資本金，“贏”的目的就是贏錢，錢是贏的基礎(chǔ)；最后是一個“凡”，也就是要有平常心，贏的時候要想到虧的時候，虧的時候不要氣餒，堅定信心還會有東山再起的時候。

　　這就是潮起潮落、博大精深的古代中國文化當中贏的哲學。關(guān)于全球抄底《英才》：外貿(mào)形勢你的預估是什么？

　　魏家福：在中國政府的4萬億刺激內(nèi)需的盤子下，有明顯的好轉(zhuǎn)跡象，比如散貨市場，經(jīng)營狀況明顯改善。集裝箱屬于外需，等到發(fā)達國家有胃口買我們東西的時候，集裝箱也就起來了，那一天一定會來的。

　　《英才》：你曾經(jīng)說過要等到下午5點鐘去買“魚”，現(xiàn)在到動手的時刻了嗎？

　　魏家福：還沒有。

　　《英才》：中遠集團有自己的學習標桿企業(yè)嗎？

　　魏家福：很多?！队⒉拧罚河袥]有直接學習的榜樣？

　　魏家福：今年一個，明年四個，后年八個。

　　《英才》：你覺得馬士基身上有哪些值得借鑒的地方？

　　魏家福：我前幾年學馬士基的，覺得他們最值得借鑒的一點就是，打造高端品牌，定位高端客戶，因此運價也就很高。但是現(xiàn)在馬士基因為生存壓力，已經(jīng)不再堅持定位高端了?！队⒉拧罚含F(xiàn)在學習誰？

　　魏家福：現(xiàn)在我們不學全部的，而是它有哪個優(yōu)點就學哪點。像東方海外經(jīng)營集裝箱在全球范圍內(nèi)都是號稱盈利最高的企業(yè)，它團隊規(guī)模沒有我大，但是它在全球布局經(jīng)營集裝箱這一塊很專業(yè)。

　　我是Captain Wei

　　魏家福喜歡將自己比作大海的兒子。他的第一份工作就是遠洋船上的無線電報務員，8年之后，他當上了遠洋運輸船的船長，48歲那年魏家福成為中遠集團這艘大船的“船長”。

　　兩個不同性質(zhì)的船長比起來，魏家福反而覺得在大海上航行的時候，自己的權(quán)力更大，因為“船長在海上就像一個獨立王國的國王”，他必須對船、貨主和船員的生命安全負責，根據(jù)《國際海商法》的規(guī)定，船長有權(quán)力將任何危及這三者安全的人關(guān)押起來。

　　做了中遠集團總裁，魏家福仍然愿意別人叫他“Captain Wei”(魏船長)，他希望自己在管理公司的時候仍然像船長那樣，具有高度負責任的態(tài)度。

　　早年的船長經(jīng)歷還給了魏家福寬廣的視野。如果要從上海開船到美國的費城，Captain Wei腦海中就會馬上想到一幅全航程的構(gòu)思圖，并且需要根據(jù)季節(jié)的不同在印度洋選擇高位還是低位的航線等。

　　“基本理論學馬克思，世界眼光要考慮全世界，戰(zhàn)略思維要今天想到明天后天大后天”，魏家福說這些在中央黨校培訓干部的課程，其實和船長日經(jīng)月累的事情很類似。

　　魏家福曾經(jīng)總結(jié)，要在中國做一個成功的企業(yè)家，必須努力做到“五家”，政治家被他放在第一位，首先要懂政府、懂共產(chǎn)黨的方針政策；第二要成為思想家，要懂馬克思主義哲學，一切以實踐為主；第三要努力成為外交家，就是和合資企業(yè)打交道，和美國政府打交道，和企業(yè)家打交道；第四要成為藝術(shù)家，十個指頭彈鋼琴，要把一支隊伍帶好；最后要成為一名實干家，自己想到的講出去的要自己帶頭做。

　　華人首富李嘉誠是魏家福比較欽佩的一個企業(yè)家，每次魏家福到香港拜見李嘉誠，李嘉誠都要請他吃飯，并且每次都要送他下樓，一直送到停車場。“他比我年長那么多，對客戶卻如此的真誠。”魏家福很是嘆服。

　　2005年，中國遠洋準備在香港上市。魏家福給香港首富李嘉誠打了個電話，李嘉誠當即表示，中國遠洋無論定價多少，他都買兩億美元的股票。

　　新加坡淡馬錫CEO何晶也很快回復，不僅公司要買中遠2億美元股票，個人也要掏腰包買些；香港房地產(chǎn)巨頭李兆基聽說中遠要IPO，從英國半夜坐飛機回到香港，早上8點半到魏家福的辦公室，當即表示買1億美元股票。

　　“所以，中遠上市后，一定要給他們賺到錢”。魏家福說，誠信是一個公司和企業(yè)家最重要的特質(zhì)。

　　四五年前，希臘時任總理到中國訪問，點名要見魏家福，總理提出希臘的港口要私有化，歡迎中國企業(yè)去投資，并希望中遠多開航線。魏家福當場承諾，那一年的7月開直達航線到希臘港口，同時命名一條船為“中遠希臘號”，送給他們。

　　很快，當初的這兩項承諾都得到兌現(xiàn)，魏家福乘著“中遠希臘號”去見希臘總理，總理說，“你是最講誠信的企業(yè)家，你答應我的事已經(jīng)做了，我答應你的事也一定會做成。”

　　此后希臘國會立法同意港口私有化，8家有資質(zhì)的國際企業(yè)去競標，最后中遠中標。今年10月1日開始，中遠就將正式主管這個希臘港口了，擁有35年特許經(jīng)營權(quán)。

　　事實上，說話聲音宏亮、充滿激情、講一口流利外語的Captain Wei，無論走到哪里，他身上似乎總是有一股無形的氣場，感染周圍的人。

　　最會賺錢航運公司的大考

　　5億、9億、36億、126億、200億、340億，2003年中遠集團扭虧為盈后利潤曲線垂直上升，在短短的五年內(nèi)利潤上漲60多倍，成為全球最會賺錢的航運公司。

　　集團船隊規(guī)模也由1998年底的1600多萬載重噸提升到現(xiàn)在的5000多萬載重噸，增長超過200%。短短十年間，一個橫跨集裝箱、干散貨、油輪、雜貨四大分支領(lǐng)域的綜合性航運巨頭誕生。

　　世界上，并沒有成功的綜合航運公司的范例，中遠卻做到了。李泊溪教授告訴我們，雖然航運下面的各個子行業(yè)都是隨著經(jīng)濟周期的波動而波動，但它們的周期坡度存在差異，在小周期上存在互補性，這幫助中遠控制了風險。全球航運巨頭A·P·穆勒-馬士基則通過另一種業(yè)務板塊的組合進行優(yōu)勢互補。該集團創(chuàng)建于1904年，是目前世界上最大的航運巨頭，它的業(yè)務包括石油開采、航運、零售業(yè)三大塊，其中，航運業(yè)是順周期產(chǎn)業(yè)，石油開采和零售業(yè)是相對獨立周期產(chǎn)業(yè)。三個產(chǎn)業(yè)具有不同的經(jīng)濟周期，對現(xiàn)金流量的需求也不同，發(fā)展上可以互補。

　　馬士基是集團下的航運公司。幾年前，集裝箱一直認為是世界現(xiàn)代海運的標志性方式，馬士基(Maersk)通過兩次大并購，成為全球集裝箱的霸主。2005年5月，馬士基宣布23億歐元收購第三大航運巨頭——鐵行渣華( P &O )，這也是航運史上最大的一次收購案。

　　并購案發(fā)生后不久，魏家福見到馬士基全球CEO，并問對方，“從80萬箱的規(guī)模一下子擴張到150萬箱，說明你看好集裝箱未來的市場，但是你有能力將艙位都裝滿嗎？”

　　果然，占據(jù)了全球接近1/5集裝箱份額的馬士基并未能通過擴大規(guī)模增加利潤，反而因為全球集裝箱需求大幅下挫，運力閑置，2006年馬士基航運虧損高達5.68億美元。

　　而干散貨航運正是這輪調(diào)整中最抗跌、復蘇最快的。國信證券交通運輸行業(yè)首席分析師唐建華分析說，干散貨主要是指鐵礦石、煤炭、糧食，其中鐵礦石占絕大部分，而中國對鐵礦石海運貿(mào)易的需求已經(jīng)上升到60%甚至更高。

　　過去幾年，中遠正是抓住了中國因素帶動的干散貨繁榮期，成為全球最大的干散貨運輸企業(yè)，所以它也被看作未來幾年內(nèi)增長潛力最快的航運板塊。

　　當前金融危機促使世界航運業(yè)發(fā)展發(fā)生重大變化，李泊溪認為中遠面臨著四方面考驗。第一，航運運行的周期在縮短，從過去的14.9年一個周期，變成現(xiàn)在8年一個周期；第二，在航運周期中，盈利年份的比例愈來愈小；第三，原來各個航運業(yè)務之間周期錯開，可以互補，現(xiàn)在各類航運業(yè)務周期趨向重合；第四，航運市場波動的幅度在加大?？偟膩碚f，中遠面臨著從周期性發(fā)展向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。

　　“前十年的戰(zhàn)略成功，能夠為新的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，需要創(chuàng)新戰(zhàn)略，為未來的成功創(chuàng)造條件”。李泊溪說，中遠正在進行全面謀劃，用創(chuàng)新性戰(zhàn)略決勝于未來。

　　唐建華則認為，英國、日本、美國等國家在成為全球制造中心時，最頂盛時期的占比都達到25%—44%，而中國目前只占到10%，如果看好中國未來會成為全球制造中心，未來還有較大的上升空間，“基本上伴隨全球制造中心的崛起，一定會有一個非常強大的航運公司出現(xiàn)”。