底特律的百年榮光已經(jīng)黯淡，通用被重組了，克萊斯勒被并購了。但是，只要“門外漢”艾倫·穆拉利依然堅持每天早上5點15分到達(dá)福特的辦公室，底特律的天空就不會坍塌。

　　這一切，三年前就決定了。

　　□文/本刊記者 曹一方

　　福特汽車仿佛在一條直抵深淵的下坡路上疾馳，剎車似乎已經(jīng)不聽使喚，他像一個蹩腳的司機，大腦緊張得一片空白……這不是一場噩夢，而是2006年的那些夏夜，比爾·福特始終無法擺脫的真實的焦慮。

　　近三個月來，幾乎每周一早上，他都會無比郁悶地收到福特北美市場銷量下滑的壞消息：最暢銷的F系列卡車下滑20%；探險者SUV銷量下滑27%；第一季度銷量比上一年下滑7%，虧損21億美元；上一年虧損達(dá)126億美元。更令比爾無法接受的是：同城死敵——通用和克萊斯勒全線飄紅，連連創(chuàng)下銷量紀(jì)錄。

　　路過夜晚安靜的福特廠區(qū)，比爾多么想聽到熱火朝天的機械聲，這種聲音意味著福特追逐通用、克萊斯勒的引擎正在發(fā)動?？墒浅良哦鄷r的工廠讓他感到焦急而無助?！白孑厙I心瀝血打造的事業(yè)絕不能壞在自己手里?！鄙頌楦Ｌ貏?chuàng)始人亨利·福特的曾孫，他終于下定決心，讓出福特CEO之位，請能者居之。

　　隨即，比爾找來獵頭公司，力邀汽車界各路大腕。可是，雷諾-日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩拒絕了；戴姆勒-克萊斯勒的董事長蔡澈拒絕了。對于這些大腕來說，福特就是一塊燙手的山芋。

　　正在此時，獵頭公司將一份簡歷呈到了比爾的辦公桌上——

　　比爾的選擇

　　艾倫·穆拉利，1945年出生于加州奧克蘭市；1969年在堪薩斯大學(xué)獲得航空航天碩士學(xué)位，隨即進入波音公司；1982年在麻省理工斯隆商學(xué)院獲得管理學(xué)碩士學(xué)位，隨即擔(dān)任波音777的工程總監(jiān)；2001年3月起擔(dān)任波音CEO。

　　航空制造業(yè)的CEO關(guān)汽車業(yè)什么事？比爾有些云里霧里，但穆拉利接下來的履歷讓比爾看到了福特的希望。

　　在“9·11”事件使航空制造業(yè)跌入低谷時，穆拉利率領(lǐng)波音通過精簡機構(gòu)，外包非核心業(yè)務(wù)和推出低能耗、低排放的“夢想飛機”波音787，使波音公司在一年的時間內(nèi)率先走出低谷。

　　比爾立刻興奮起來，“穆拉利既然能駕著波音飛出陰霾，就也有可能開著福特駛出泥淖?！?/p>

　　波音公司所在地西雅圖市，一家普通的星巴克里，穆拉利和比爾見面了。兩人的談話直奔主題——福特怎么辦？穆拉利一針見血：“底特律的問題在于：三巨頭們用全球市場的利潤來貼補北美市場的虧損，但是北美市場卻又是日本廠商主要的利潤來源。我們的對手是日本人。”

　　“那該怎么做？”比爾迫不及待地問。

　　“我們要繼續(xù)信守對于我們卡車用戶的承諾，同時推出創(chuàng)新的、風(fēng)格大膽的轎車、多功能車和運動功能車，在北美市場這類車一直都是最流行的。”

　　穆拉利的回答使比爾陷入了反思：“這幾年，底特律三巨頭從卡車和SUV中賺得了豐厚利潤，而把轎車市場的機會拱手讓給了日本廠商。隨著原油價格的持續(xù)攀升，耗油的卡車和SUV的銷量開始滑坡，災(zāi)難也一步步降臨底特律?！?/p>

　　在這個生死攸關(guān)的歷史節(jié)點上，穆拉利一語點醒夢中人。所謂領(lǐng)袖，就是在迷途時能夠為大家堅定地指出方向的人，也許這個方向連他本人也不清楚能否走向光明，但有了方向就等于有了希望，總比坐以待斃好上百倍。

　　此時的福特太需要這個指路人了。

　　門外漢

　　比爾任命穆拉利為福特CEO的消息，讓福特的高管們和全美汽車行業(yè)都大吃一驚。福特的高管們自認(rèn)他們中任何一個人都比這個門外漢更適合CEO之位。通用和克萊斯勒也毫不客氣地報以諷刺：福特竟將命運寄托在一個門外漢身上，難道真是窮途末路？

　　面對鋪天蓋地的質(zhì)疑，穆拉利沒有絲毫的反應(yīng)。

　　2006年9月，來到福特的第一天，穆拉利做的第一件事是，檢查福特的產(chǎn)品列表。經(jīng)過仔細(xì)的核對后，他頗有些疑惑地問手下：“列表里為什么沒有金牛座轎車？”

　　“金牛座這個名字已經(jīng)停止使用了，之前公司已經(jīng)推出‘福特500’來代替它，但是市場效果并不好?！?/p>

　　他面帶慍色地反問：“知不知道圍繞一個產(chǎn)品名稱建立品牌忠誠度要花多少錢？”要知道，上世紀(jì)八九十年代，福特金牛座轎車可謂家喻戶曉、風(fēng)光無限。他立刻決定：“第二天就重新啟用金牛座這個名字，并在兩年內(nèi)設(shè)計制造出最酷的金牛座車型！”

　　行事果斷是穆拉利的一貫風(fēng)格。在就任CEO之前，他搜集了大量關(guān)于福特公司的信息，并從中發(fā)現(xiàn)，福特的頑疾可能比他想象的還要糟糕。

　　最大的病根埋在了公司內(nèi)部。福特內(nèi)部等級制度森嚴(yán)，參與決策的人僅限于公司高層，下級僅僅是被動地等待高層的命令。更惱火的是，福特歐洲、亞洲、南美洲和澳洲各個分公司更樂于堅守自己的地盤，而非通力合作；這些分公司的總裁們更關(guān)心自己的職業(yè)仕途，而非公司未來的命運。比爾·福特曾把這種公司文化比作沙皇俄國的宮廷政治，“比起合作，他們更愿意互相揭短?！?/p>

　　這一切直接導(dǎo)致，福特僅靠皮卡和野馬轎車支撐著度日，年虧損已達(dá)到126億美元，瀕臨崩潰。這一切也有違穆拉利的管理信條——如果我的團隊不成功，那么我也不可能成功。

　　他決心變革。

　　然而，他也深知變革所帶來的巨大風(fēng)險。前車之鑒是：羅伯特·納德利從通用電氣跨行空降到家得寶，帶著一群自己人雄心勃勃地搞改革，結(jié)果被人一腳踢出局；威廉·佩雷斯從莊臣跨行空降到耐克，待了13個月后因無法適應(yīng)而黯然離職。

　　同樣是跨行空降的穆拉利，如何才能避免重蹈覆轍？

　　他山之石

　　他山之石，可以攻玉。

　　穆拉利一直記得這句在斯隆商學(xué)院里學(xué)到的中國古語，他采取一種懷柔方式來改變福特，同時也為自己贏得人心。重中之重是借用波音公司的經(jīng)驗，重整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　在穆拉利初入福特一個多月的時間里，人們經(jīng)常看到的場景是：在辦公室或工廠車間，穆拉利與幾十上百名員工愉快地交談，其內(nèi)容并不是CEO的個人演講，而是即興的、問答式的聊天。在此過程中，一個福特未來的戰(zhàn)略方向在他腦海里逐漸清晰：側(cè)重于福特品牌，保留少而精的品牌，生產(chǎn)能滿足不同市場需求、有更多價值體驗的汽車。

　　穆拉利并不急于大展拳腳，他清楚，在這個刻著福特家族印記的公司，他的計劃必須首先贏得董事長比爾·福特的支持。

　　“什么??？賣掉路虎和捷豹！？”比爾幾乎快要從大班椅上跳了起來，穆拉利的提議使他驚詫萬分。在底特律的發(fā)展史上，堪比軍備競賽的品牌收購，一直是三巨頭你追我趕的主要方式。底特律傳統(tǒng)的發(fā)展哲學(xué)是：多收購一個品牌就等于多裝了一個前進的引擎，能夠獲得大塊市場。

　　現(xiàn)在，穆拉利卻要反其道而行之。面對比爾的驚詫，他鎮(zhèn)定地以在波音公司的經(jīng)驗為據(jù)，向比爾證明自己的戰(zhàn)略方向。

　　航空業(yè)的今天很可能就是汽車業(yè)的明天。在汽車市場這一復(fù)雜的函數(shù)式中，油價無疑是權(quán)重最大的未知數(shù)。穆拉利冷靜地向比爾勸言：“剝離一些耗油、不經(jīng)濟的品牌，不但能夠減輕油價高企對公司業(yè)務(wù)的負(fù)面影響，還能使福特把精力集中在幾個核心品牌上，從而找到突破口。”

　　比爾的神情平靜下來，穆拉利的話仿佛讓他跳出了汽車業(yè)傳統(tǒng)思維的條條框框，站在一個全新的視角上來審視福特公司：多收購一個品牌就等于多裝了一個前進的引擎，但是如果這是一臺即將熄火的引擎，那么它就是公司前進的累贅。

　　第二天，福特掛牌出售路虎和捷豹的消息傳遍了汽車界。底特律的對手立刻報以嘲笑：原來“門外漢”拯救福特的手段就是大甩賣。不少業(yè)內(nèi)專家也分析：路虎和捷豹都是盈利能力尚可的品牌，路虎還是一個成功定位于細(xì)分市場的品牌，穆拉利的甩賣確實顯得外行。

　　對于負(fù)面言論，穆拉利仍沒有任何回應(yīng)，“浮躁的口水戰(zhàn)只會讓人失去洞察力和理性的思考。” 最終，2008年3月，路虎和捷豹以23億美元的價格買給了印度塔塔汽車。

　　此后的市場證明了穆拉利的高明：高油耗的SUV和皮卡的銷量滑坡，使各大汽車巨頭頭痛不已。而福特此時卻一身輕松地在轎車和新能源車上大展拳腳——外形更酷的金牛座在2009年初的北美車展上發(fā)布并贏得滿堂彩；混合動力版的翼虎成為北美市場上最暢銷的新能源汽車。

　　汽車人

　　穆拉利的辦公室位于福特全球總部的12樓，裝修簡單，但他喜歡這個房間180度開闊的大視野。透過寬大的窗戶玻璃眺望遠(yuǎn)處，他可以看到福特歷史上著名的榮格中心工廠。

　　穆拉利首要解決的是福特最大的病根。他必須將各自為政的福特“部件”集結(jié)成一個統(tǒng)一協(xié)作、反應(yīng)靈敏的福特汽車人。

　　他要求每個員工都必須了解公司的計劃、現(xiàn)狀，樹立站在整個公司層面的大局觀。他將公司的目標(biāo)制成了塑料卡片，分發(fā)給每個員工。通過電子郵件，他讓大家知道“重新占領(lǐng)北美轎車市場”、“專注于福特、水星和林肯這幾個品牌”等戰(zhàn)略。

　　在福特內(nèi)部，穆拉利催促IT部門打造了一個全球的信息交流平臺。無論在哪個區(qū)域，大家都能夠同時看到同樣的數(shù)據(jù)、任務(wù)或者計劃。各個分公司之間都可以互相調(diào)動資源，總部則實時監(jiān)控業(yè)績數(shù)據(jù)，并安排一些任務(wù)或者對某些執(zhí)行情況提出疑問。

　　每周四上午8點，在福特總部11層的雷鳥會議室，穆拉利無一例外地舉行商業(yè)計劃審查會議。第一次開會，到場的有研發(fā)、制造、銷售等部門的六七個負(fù)責(zé)人，穆拉利有些不悅地問：“為什么這里面沒有IT、人力資源等部門的人？每個職能部門的人都要參與進來，因為大家只要在這家公司，就需要對一切情況了如指掌?！?/p>

　　此后每周的商業(yè)計劃審查會，雷鳥會議室的大會議桌都坐滿了福特全部12個職能部門的負(fù)責(zé)人。歐洲、亞洲、南美洲和澳洲等分公司則通過遠(yuǎn)程會議視頻系統(tǒng)準(zhǔn)時列席會議。

　　穆拉利還獨創(chuàng)了一套簡單有效的、用色彩編碼進行報告的方法：綠色代表良好，黃色代表警告，紅色代表出現(xiàn)問題。

　　在最初的幾次會議上，各部門的主管都將報告統(tǒng)統(tǒng)設(shè)為綠色。但穆拉利嚴(yán)肅地問道：“去年我們虧損了上百億美元，難道就一點都沒有不對勁的地方嗎？”

　　在接下來的會議上，福特北美總裁馬克·菲爾德率先呈上了紅色的報告，“福特愛奇汽車的升降門出現(xiàn)一些技術(shù)問題，不能開始生產(chǎn)?！?/p>

　　馬克話音一落，整個會議室陷入了令人窒息的沉默，各個負(fù)責(zé)人面面相覷，不知道穆拉利是不是將要大發(fā)雷霆。但他的反應(yīng)是，帶頭鼓起了掌，并說道：“馬克，我欣賞你這種對工作細(xì)致了解的態(tài)度。”

　　從此以后，紅黃綠三種顏色的報告讓人看得眼花繚亂。直到2007年下半年，報告的顏色又絕大部分呈現(xiàn)出綠色。長年的沉疴全部爆發(fā)了出來并得到了治愈，這使得福特?fù)碛辛艘粋€健康而強壯的肌體，以抵御此后行業(yè)風(fēng)暴的侵襲。

　　底特律的天空

　　在穆拉利看來，福特2006年的這次危機反倒是一件好事。此時尚佳的經(jīng)濟環(huán)境就是醫(yī)治福特病根的良藥。三年后的今天，穆拉利還不時有些后怕地想：要是福特的痼疾再晚兩三年爆發(fā)，那么福特必定是底特律死得最早的巨頭。

　　為了緩解巨虧后的資金鏈緊張，也為變革注入活力，2006年末，穆拉利抵押了包括藍(lán)色logo在內(nèi)的福特大部分資產(chǎn)，獲得了236億美元的貸款。這一典當(dāng)家產(chǎn)般的舉動再次招致底特律人的詬病，但是如今，當(dāng)通用和克萊斯勒紛紛被緊繃的資金鏈絞殺后，人們才回過頭來贊美穆拉利的先見之明。

　　2009年無疑是底特律的災(zāi)難年。穆拉利仍堅如磐石：“這是一個最艱難的時刻，但是只要我們堅定地執(zhí)行我們的計劃，我們絕對能渡過難關(guān)！”

　　每天早上5點15分，他一定會面帶微笑地準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，然后精力充沛地連續(xù)工作12個小時。在福特員工們的眼里，他睿智、親切、樂觀、幽默。

　　有一個小故事：2007年3月，時任美國總統(tǒng)布什來到福特，參觀工廠時對一輛氫燃料電池概念車產(chǎn)生了興趣。當(dāng)他試圖將一根充電插頭插入汽車的氫燃料輸入口時，穆拉利煞有介事地連忙阻止，并用搞笑的語氣稱：這可能會引爆汽車！在場的人包括布什總統(tǒng)，無不被他的幽默逗得哄堂大笑。

　　這種樂觀幽默的氣氛自上而下感染了福特的員工們，讓他們在危機中仍然充滿了信心與希望。福特全球汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁喬·辛瑞奇說：“穆拉利身上有一股頗具感染力的能量，讓人想要追隨?！?/p>

　　盡管在金融危機的情勢下，福特2008年虧損了147億美元，但較之通用與克萊斯勒，穆拉利與福特足以贏得敬意。時間正在一步一步地證明，比爾當(dāng)初的選擇是多么的正確。

　　2008年末，底特律三巨頭的領(lǐng)袖緊急飛赴華盛頓。當(dāng)昔日嘲諷自己的對手不得不向美國政府求助時，穆拉利心里浮起一絲快意，他自信地稱：福特?fù)碛辛己玫呢攧?wù)數(shù)據(jù)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不需要政府哪怕是一分錢的援助。他的這一諾言一直信守至今。

　　2009年3月，福特還拿出24億美元資金實施回購計劃，降低了高達(dá)101億美元的長期債務(wù)。自2008年11月創(chuàng)下了低點之后，福特股價已經(jīng)上漲了近5倍。

　　反觀被重組的通用，正在大甩賣悍馬、薩博和歐寶等品牌，這一舉措比穆拉利足足晚了一年多！比較一下悍馬2億美元的估價與當(dāng)初路虎的價格，“忘掉通用前CEO瓦格納吧！”底特律人已經(jīng)開始把穆拉利奉為領(lǐng)袖。

　　唯一能讓悲傷中的底特律人感到欣喜的是，福特汽車已經(jīng)開始出現(xiàn)復(fù)蘇跡象。2009年5月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)月福特汽車銷售161531輛，創(chuàng)下去年6月以來的最高月度水平，福特在美國市場的占有率也已經(jīng)連續(xù)6個月實現(xiàn)上升。穆拉利承諾，福特核心的北美業(yè)務(wù)及整個公司將在2011年開始盈利。

　　如今，站在辦公室的大視野窗前凝神沉思，已成為穆拉利的習(xí)慣。他似乎已經(jīng)看到，一縷陽光正穿透底特律天空中的烏云，照在福特的榮格工廠上。