主持人
牛文文: 《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長
梁冬: 太美科技控股執(zhí)行董事長、總裁
策劃
周一: 《創(chuàng)業(yè)家》 高翔:中歐國際工商學(xué)院
嘉賓
陳永紅: 賽爾教育科技發(fā)展有限公司 執(zhí)行副總裁
李捷: 亞信科技(中國)有限公司 區(qū)域總經(jīng)理
林志鵬: 捷賽廚電(北京)科技有限公司 總經(jīng)理
劉英杰: 優(yōu)利系統(tǒng)(中國)有限公司 中國區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)
王超: 澳信傳媒 CEO總裁
謝犁: 渣打直接投資有限公司 董事
湯雪梅: 數(shù)字壹佰市場研究有限公司 總經(jīng)理
王曉艷: Accenture China 外包業(yè)務(wù)總監(jiān)
臧力: 飯統(tǒng)網(wǎng) 總經(jīng)理
商業(yè)本身是冰冷的,創(chuàng)業(yè)原本是枯燥的,但是一旦有一群充滿智慧的人從彼此的經(jīng)歷和故事里去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的新奇,去解讀商業(yè),這件事就變得有趣起來。
從2008年10月起,由本刊、新浪以及中歐國際工商學(xué)院聯(lián)合主辦的全新商業(yè)談話類欄目“創(chuàng)業(yè)潭”已經(jīng)舉辦了十期。十個(gè)月中,每一次商學(xué)院同學(xué)的聚首都能就不同話題直抒胸臆、暢所欲言。
“創(chuàng)業(yè)潭”的十期中,商業(yè)的各個(gè)元素都能成為同學(xué)們討論的內(nèi)容,從創(chuàng)業(yè)到創(chuàng)新、從商業(yè)到生活、從業(yè)態(tài)到?jīng)Q策……十期下來,“創(chuàng)業(yè)潭”已經(jīng)有了自己鮮明的性格—“誰給了你創(chuàng)業(yè)的基因”、“冬天 里如何人性化裁員”、“中國外包走向尖峰”、“在旅行中提純自己”、“模仿是創(chuàng)新的捷徑”……也許等到“創(chuàng)業(yè)潭”第100期的時(shí)候,所有的討論會湊成一個(gè)精彩的中國商業(yè)圖譜,里面不僅有解讀商業(yè)的密碼,更有發(fā)生在商業(yè)世界里的精彩故事。
本期“創(chuàng)業(yè)潭潭主”特請回了往期參與討論的嘉賓,重回商學(xué)院,共同討論一個(gè)我們一直回避的話題—“在商學(xué)院我們無法學(xué)到的東西”。中國的創(chuàng)業(yè)家們通常會用很不屑的口吻講一句話:“一個(gè)商學(xué)院的學(xué)生能做什么呢。”他們的言外之意簡單明確,商學(xué)院教不了中國商業(yè)智慧,商學(xué)院教不出成功創(chuàng)業(yè)家。
這是事實(shí)嗎?究竟有哪些東西是我們在商學(xué)院里無法學(xué)到的?[page]
學(xué)“術(shù)”無法得“道”
“道與術(shù)”是中國傳統(tǒng)文化的兩個(gè)層面,從不同的角度闡釋會有不同的理解。在商業(yè)領(lǐng)域,有人把它們解釋為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),有人把它們理解成價(jià)值觀和方法論。無論怎樣,這二者影響著公司的運(yùn)營和創(chuàng)業(yè)者的判斷
梁冬:德魯克講過一個(gè)事情,有一次他在紐約地鐵里面碰到他的女友,兩個(gè)人都很高興,在不同的電梯上一個(gè)往上走,一個(gè)往下走,結(jié)果兩個(gè)人還是錯(cuò)過了。德魯克用這個(gè)故事來說明有時(shí)候跑得快不見得是跑得好。我們自己做公司其實(shí)也是同樣的道理,開始跑得快的好像是把所有事情都想明白了,其實(shí)未必是好事。阿里巴巴開始也不知道它以后要做淘寶,百度也不知道它會做競價(jià)排名。但是只有把每一件應(yīng)該做的事都做好了,自然也能夠做到正確的道路上。今天我們就“坐而論道術(shù),打酒化桑麻”,聽聽大家對“道與術(shù)”的見解。
王超:“道”是戰(zhàn)略,“術(shù)”是戰(zhàn)術(shù)。道中有術(shù)、術(shù)中有道,二者不是割裂開的,它們其實(shí)是一個(gè)整體。實(shí)際上一個(gè)公司的“道”出了問題,是會導(dǎo)致頃刻間的毀滅。而“術(shù)”不成的公司,會是慢性失敗,過程不會太劇烈,但是結(jié)果是注定了的。
臧力:“道”是給企業(yè)一個(gè)方向,而“術(shù)”是做正確的事。最后來看,“道”是沒有辦法驗(yàn)證對與錯(cuò)的,而“術(shù)”是能夠被驗(yàn)證的。無論企業(yè)面臨多少選擇,你只能選擇其中一種,然后走下去。所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人直覺很重要,他要確定一個(gè)方向,然后用正確的方法朝著既定的方向努力,最后就能成功。這就是“道術(shù)合一”。
李捷 :我認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè)來講,“道”是價(jià)值觀,這件事你該不該做?“術(shù)”是方法論,不管這件事正確與否,我都要把這件事做到極致。你可能有一個(gè)錯(cuò)誤的價(jià)值觀,但是你用一個(gè)正確的方法去堅(jiān)持,最后還是可以有不錯(cuò)的結(jié)果。
但有些事情的本源就是錯(cuò)的,因?yàn)槟愕膬r(jià)值觀就有問題。比方說安然公司,它之所以財(cái)務(wù)造假,是因?yàn)樗母吖芷跈?quán)方案,也就是它的管理層希望通過操作股價(jià)獲取超額利潤。這從價(jià)值觀來講完全是錯(cuò)誤的,所以它虛增的收入使它的財(cái)務(wù)報(bào)表很好看股價(jià)做得很高。歸根結(jié)底就是要做正確的事情,然后把事情做正確了。
再比如沃爾瑪。沃爾瑪很成功但是它不是一個(gè)令人尊敬的企業(yè),它的贏利是建立在把上游供應(yīng)商的所有剩余利潤都壓榨掉。這是一個(gè)很好的“道”跟“術(shù)”的問題,從“術(shù)”的層面講,它把利潤最大化是沒錯(cuò)的,但是從“道”的層面講,這個(gè)企業(yè)很難走遠(yuǎn)。
謝犁:雷曼輸就輸在它的“術(shù)”上。2007年第四季度的時(shí)候衍生品已經(jīng)占了公司利潤的60%,當(dāng)時(shí)所有人都不舍得放棄,就想再做一年。就這一年,導(dǎo)致它倒閉。我們的CEO說了一句很著名的話:“我到墳?zāi)估镆蚕氩幻靼祝瑸槭裁凑懊婢攘素悹査沟?,后面救了摩根士丹利、美林,就是中間沒有救我們雷曼兄弟。”我認(rèn)為一個(gè)公司的失敗總結(jié)都會跟“道”有關(guān),但是很大原因是“術(shù)”沒有做好。
牛文文:從應(yīng)用層面上理解,“道和術(shù)”是“企業(yè)家和商業(yè)模式”的關(guān)系。“道”是創(chuàng)業(yè)家的素質(zhì),而“術(shù)”是商業(yè)模式。去年以來,投資界有幾個(gè)失敗的案件,全部都是跟創(chuàng)業(yè)者有關(guān)。他們沒有與他們的商業(yè)模式共存亡的決心。在創(chuàng)業(yè)這個(gè)領(lǐng)域上,創(chuàng)業(yè)家精神或者素質(zhì)最重要,商業(yè)模式不重要。有很多商業(yè)模式都非常漂亮,但有人做的成,有人做不成。核心在于創(chuàng)業(yè)者的耐心和決心。
陳永紅:我理解“道”是價(jià)值觀,所以我認(rèn)為來商學(xué)院上課的人其實(shí)都已經(jīng)過了可以塑造他“道”的階段。來商學(xué)院上課的人歲數(shù)應(yīng)該是30~43歲之間,事業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高度。這些人都已經(jīng)形成了他思維的定式和習(xí)慣,來商學(xué)院無非是想學(xué)到更多應(yīng)用性的東西,所以在“道”上,很難去同化他們。實(shí)際上有些知識是可學(xué)、有些是不可學(xué)的,我覺得“術(shù)”是可學(xué),“道”是不可學(xué)的。實(shí)際上人的成長過程之中,“道”已經(jīng)自然形成了,而在商學(xué)院去學(xué)習(xí)更多“術(shù)”的東西是完全可行的。
湯雪梅:由于自己在創(chuàng)業(yè),所以我認(rèn)為“道”也好“術(shù)”也罷,都是要跟企業(yè)發(fā)展階段和所處環(huán)境有關(guān)系。比較大型的成熟企業(yè),會更關(guān)注于“道”;而初創(chuàng)期的企業(yè),會更多側(cè)重于“術(shù)”。如果一個(gè)公司在開會的時(shí)候討論更多的是產(chǎn)品,那說明你是處于創(chuàng)業(yè)期;但如果這個(gè)公司更多的是在說理念、愿景,那這個(gè)公司已經(jīng)進(jìn)入成熟期。商學(xué)院教的很多東西都適合于大公司,而絕對不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)自己做老板以后,商學(xué)院的理論都用不上了,但是對大公司的管理人員就很適用,所以商學(xué)院的課程是來培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的,而不是創(chuàng)業(yè)家。
劉英杰:我知道有一個(gè)故事。有個(gè)金融家在海邊看到一個(gè)漁夫在釣魚,于是建議漁夫每天多網(wǎng)些魚然后雇工人、開公司、多掙錢,掙了錢以后買大房子,可以悠閑地在海邊曬太陽。漁夫反問:“那我現(xiàn)在不正在曬太陽嗎?”這個(gè)故事里就蘊(yùn)含著“道與術(shù)”的問題,無論哪種方法都能達(dá)到目的,關(guān)鍵是過程中的自我感受,快樂與否只有自己能知道。所以,很多人說創(chuàng)業(yè)很快樂,但我覺得在自己本職工作上做好也是一種創(chuàng)業(yè)。
王超:拿圍棋來做例子最恰當(dāng)。中國圍棋界有個(gè)重要的人物是吳清源先生。吳先生有一本書叫《中的精神》,這本書里有他對圍棋的理解。圍棋是一個(gè)競爭性非常強(qiáng)的,兩個(gè)人下必然有一個(gè)人贏,一個(gè)人輸,這是一個(gè)勝負(fù)游戲。他講的中就是中國的中,和是和解的和。但是吳老先生講的中的精神是什么?他說下棋要取中和之道,意思是說在任何局部,都可以不下過分之招,只讓自己不虧,但是最終卻是會贏的。他這個(gè)中和,我認(rèn)為是“道”。他的目的還是要贏,他怎么贏呢?他的理念就是如果你總?cè)≈杏怪?,取中和之道的話,對手必出錯(cuò)誤。對手出錯(cuò),你就有機(jī)會戰(zhàn)勝對方。這是吳先生的理解。
你還會看到一種情況,吳先生在棋道上被公認(rèn)為是最高的境界,但是吳先生和初段選手下卻也可能輸,為什么?因?yàn)闅q數(shù)大了的吳先生的算路已經(jīng)不行了。“術(shù)”就是算路,就在局部對殺的時(shí)候,就要拼算路。
對于企業(yè)家來說,你認(rèn)為企業(yè)就是股東利益最大化,是因?yàn)樗?ldquo;術(shù)”強(qiáng),是因?yàn)樗菀鬃プe人的錯(cuò)誤,所以最后用“術(shù)”來解。[page]
東方基因在哪里
東西方文化上存在著巨大的差異,這是眾所周知的事情。這種差異決定了在商業(yè)運(yùn)作上,我們與西方也有著無法逾越的鴻溝。過去的黃金十年中成長起來的企業(yè)大多是借用西方的商業(yè)模式和資本運(yùn)作手法,這些企業(yè)無一例外都在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中經(jīng)歷成長的危機(jī)。中國能否出現(xiàn)完全意義上的東方基因、東方世界級企業(yè)?如果中國企業(yè)想做到這一點(diǎn),他們在哪些方面要改進(jìn)呢
牛文文:過往的黃金十年,大部分成功的企業(yè)都是在沿用美國有的商業(yè)模式,靠著美國來的VC和PE在美國上市,完成了一個(gè)公司從幼稚到成熟的轉(zhuǎn)變,這些都是美式資本主義在中國取得的勝利。但現(xiàn)在這些企業(yè)很多都在經(jīng)歷危機(jī)。請大家考慮這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后中國的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)什么樣子,中國創(chuàng)業(yè)者怎樣才能出現(xiàn)東方式的創(chuàng)業(yè)。
林志鵬:我認(rèn)為我們很難避免走西方這條路。比如說合同法的出臺,咱們慢慢地照著合同法這個(gè)路子走下去的話,中國也會變成一個(gè)高消費(fèi)的社會,企業(yè)成本也會提高,慢慢地也跟西方企業(yè)一樣面臨困難。
謝犁:我感覺東方的優(yōu)勢就是文化力量很強(qiáng),而西方是制度優(yōu)勢很明顯。舉一個(gè)簡單的例子,按照我們中國目前的失業(yè)率、社保能力、人口的收入和物價(jià)水平來說,中國可能會有無數(shù)人在街頭餓死,但現(xiàn)在的中國并沒有出現(xiàn)這個(gè)問題,為什么?因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)文化是以家庭為紐帶,家里的人會救濟(jì)失業(yè)的人。但是這個(gè)情況在西方,就必須靠社會的福利轉(zhuǎn)移制度。中國的企業(yè)有做得很大的,但是卻很少有世界級的企業(yè)。而印度公司卻能做到,因?yàn)橛《仁且粋€(gè)完全西方化的制度國家,它的法律非常完善,我們在印度投資就會很放心,簽署的合同都會被執(zhí)行,因?yàn)橛蟹傻谋U稀5窃谥袊?,簽的合同再完美,心里都要懸著。我不僅要跟被投資的企業(yè)家有交情,還要跟他的朋友熟識,用道德上的約束力來保證合同的執(zhí)行。中國有很多非商業(yè)化的規(guī)則,這也說明了中國內(nèi)生文化的強(qiáng)大。
在西方,因?yàn)檫吔缜宄?,所以風(fēng)險(xiǎn)很小,交易的成本最低。中國的交易成本非常之高。有一個(gè)統(tǒng)計(jì),全球500強(qiáng)的公司里頭,CEO是印度人的,大概有90家;在全世界100所好的大學(xué)里,印度人做校長的大概有25家,但是中國顯然有差距。
李捷:在中國,你要想讓企業(yè)成功,企業(yè)家要有足夠大的人格魅力去成為這個(gè)企業(yè)的精神領(lǐng)袖。做不到這一點(diǎn),企業(yè)就很困難。但反過來講,一旦這樣的企業(yè)成功,就面臨一個(gè)問題,這個(gè)企業(yè)是不可持續(xù)的,因?yàn)樗械钠髽I(yè)的運(yùn)行和資源都依靠企業(yè)家。但是在西方的體系下就有一個(gè)很嚴(yán)格的治理結(jié)構(gòu),董事會、CEO和股東三者的關(guān)系是非常清楚的,不允許有CEO的權(quán)力凌駕在股東之上??墒侵袊钠髽I(yè)家腦子里不太有股東的概念,他們覺得這企業(yè)全是自己的。馬云自己就說:“我不缺錢,這些人給我錢,是他需要我,不是我需要他。”中國的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)投資、Pre-IPO最后上市,但是在他們心里是認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)投資的錢只是拿來用用。也就是說,他們奉行的游戲規(guī)則是西方的,但內(nèi)心是東方的,他們很享受成為精神領(lǐng)袖的感覺。
王曉艷:中國文化,從來都是集體是第一位,個(gè)人是第二位的。中國所有進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè),其背后實(shí)質(zhì)都是“國字頭”的,是集全國之力,而不是憑借某位領(lǐng)袖的智慧或是商業(yè)運(yùn)作手法上的成功。這種差異在短期內(nèi)是很難改變的,假如說真的一下改變了,對我們來說也不見得是一件好事。
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