企業(yè)逆勢增長之道 (之一)

　　■ 文 / 陳春花 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授

　　南京大學(xué)博士后，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。曾先后出任山東六和集團總裁，康佳集團、科龍集團、TCL集團、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問。長期致力于企業(yè)組織與文化管理研究。專著有《冬天的作為》、《領(lǐng)先之道 》、《中國管理10大問題解析》、《超越競爭》等。

　　全球金融危機所引發(fā)的經(jīng)濟變化，讓中國企業(yè)體驗了前所未有的寒冬。由金融機構(gòu)倒閉引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)，隨著時間推移在實體經(jīng)濟中蔓延，企業(yè)經(jīng)營開始陷入困境。是否有比大幅裁員和停業(yè)更好的選擇？如何避免倒閉的滅頂之災(zāi)？怎樣在危機中保證企業(yè)生存與增長？一連串的問題迫切地需要找到答案。

　　釋放員工能量

　　在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，降低成本的有效方法是提高效率。而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現(xiàn)增長的前提要素之一。

　　靠員工來取得事業(yè)的成功

　　正如管理大師德魯克指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認(rèn)識到你的員工能夠做出的潛在貢獻，并且讓他們得到發(fā)展。

　　企業(yè)和員工之間是一種互為主體的關(guān)系。1936年美國經(jīng)濟大蕭條的時候，IBM成功地渡過了這場危機，一位IBM主管如此認(rèn)為：“說我們在經(jīng)濟蕭條時期能夠維持雇用人數(shù)是因為公司成長，其實是不正確的。公司成長是因為我們承諾要努力保住員工的工作，因此必須想辦法為既有產(chǎn)品尋找新的使用者和新的用途，也必須找到市場上未滿足的需求，并且開發(fā)新產(chǎn)品來滿足這些需求。我相信，如果不是因為我們在經(jīng)濟蕭條時期，致力于維持穩(wěn)定的雇用政策，今天不會成為全世界首屈一指的辦公室設(shè)備制造商和外銷廠商?！?/p>

　　員工帶來競爭力

　　企業(yè)的差距從長期來講也是人力資源的差距。企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)力、對變化的適應(yīng)力、對戰(zhàn)略的適應(yīng)力，是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素。而這些適應(yīng)力的強弱將很大程度上影響企業(yè)的長期發(fā)展。員工正是獲得這些適應(yīng)力的真實來源。

　　員工貢獻有競爭力的成本

　　企業(yè)最重要三項資產(chǎn)是：員工、顧客和文化。通常，一家公司資產(chǎn)的50%90%都是無形的，但是現(xiàn)實中很少有公司認(rèn)真地分析過或計劃保護過這些資產(chǎn)。

　　對于很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長，更關(guān)心競爭對手所作的調(diào)整和變化，沒有人花比較多的時間來思考：員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來？如何提供員工成長的平臺？如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了。因為接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是員工。公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯的競爭優(yōu)勢。

　　盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的原因是員工對公司成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)品質(zhì)的貢獻。美國西南航空公司(簡稱西南航空公司)一直堅持這樣的觀點：我們認(rèn)識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務(wù)，幫助員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業(yè)文化。

　　西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達10美分左右，比西南航空公司高出20%30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工突出的生產(chǎn)率。例如：西南航空公司的飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機口一般只有一名服務(wù)人員，地勤人員只有6個人甚至更少，其他航空公司一般是3名服務(wù)人員和12名地勤人員。

　　一位在波士頓咨詢集團工作的航空業(yè)專家哈羅德·瑟金(Harold Sirkin)說：“西南航空公司之所以如此出色，是因為其員工能團結(jié)一致，盡力使航班周轉(zhuǎn)加快，這是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飛行員幫忙裝卸行李，他們也會照樣做的?！?/p>

　　員工決定服務(wù)的品質(zhì)

　　企業(yè)必須真正了解員工到底掌握了什么技能，因為員工直接面對顧客，他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。不僅要了解員工到底掌握了什么技能，以及這些技能是否被合理使用，還要保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，以獲得顧客滿意的服務(wù)品質(zhì)。

　　在許多情況下，很多公司認(rèn)為能力不足的員工應(yīng)該更換，我并不贊同這種觀點。員工(尤其是一線員工)是不能輕易調(diào)整的，因為一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。正因如此，管理者關(guān)注一線隊伍的建設(shè)，關(guān)注一線員工能力和水平的建設(shè)更為明智。

　　優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程賦予的責(zé)任，必須直接面對客戶需求，提高解決問題的能力。

　　優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)還要通過對價值用戶的細(xì)化服務(wù)，一體經(jīng)營，形成模板，示范性地帶動整個用戶群體的成長。對內(nèi)要關(guān)注好績優(yōu)員工的能力提升，對外要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。這樣的企業(yè)可以提供一種用戶價值服務(wù)模式，這種用戶價值服務(wù)模式表現(xiàn)為以下特征：一是掌握市場信息；二是完善數(shù)據(jù)庫管理；三是動態(tài)選擇價值用戶；四是分析價值用戶的關(guān)鍵問題；五是針對關(guān)鍵問題提供解決方案；六是持續(xù)跟蹤和反饋。

　　由此可以看到服務(wù)績效的評價：一方面，以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；另外一方面，以顧客忠誠代替顧客滿意。

　　我曾入住青島海景花園酒店。一個冬天的早晨，我的車無法啟動，酒店的門衛(wèi)問我是否需要幫忙，可以打電話讓車隊的人來。我問：“這么早、這么冷你能叫來車隊的人嗎？”他的回答非常有意思：“只要是客人的問題，總經(jīng)理我也能叫來?！闭且驗楹＞盎▓@酒店的一線員工有權(quán)調(diào)動酒店的所有資源，所以它的服務(wù)倍受稱贊也就不足為奇了。

　　正如俗語所言，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工因為直接接觸顧客，他們最清楚顧客所想所需，如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權(quán)，他們就會在第一時間解決顧客的問題，而這也是服務(wù)的基本要求。

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！比绻覀兡軌蜃寙T工參與到顧客成長的服務(wù)中，他們一定可以給顧客帶來極大的價值體驗。

　　員工貢獻效率

　　為什么美國汽車制造商花費了那么長時間才在效率上縮小了與豐田汽車公司的差距？在很大程度上，這是因為底特律汽車城花了20多年的時間才弄清楚，豐田汽車公司能夠持續(xù)不斷改進的關(guān)鍵在于它奉行了一條全新的管理原則：一線員工不是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，而是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動者。

　　美國公司依靠內(nèi)部專家來設(shè)法改進流程，而豐田汽車公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田汽車公司從員工身上獲得的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手的收獲。

　　當(dāng)我們選擇員工參與到公司的業(yè)務(wù)中時，需要做的是信任他們，提供一起工作的平臺，為員工創(chuàng)造一種和諧的工作氛圍，這種工作氛圍能使每一名員工都發(fā)揮作用并承擔(dān)責(zé)任，自我獨立，自我負(fù)責(zé)。處于這種氛圍中的員工能夠釋放創(chuàng)造力，能夠以自己適合的工作方式給其他員工提供支持和幫助，因為是員工喜歡的方式，帶來的就是效率和工作品質(zhì)以及令人振奮的創(chuàng)造。

　　釋放員工能量的行動

　　成功是對努力工作的最好激勵。我們需要圍繞釋放員工的能量來行動，包括激發(fā)員工事業(yè)心、尊重員工的貢獻、授權(quán)員工去改革、人先于利潤、控制只能來自于個人。

　　激發(fā)員工事業(yè)心

　　人們想為一項事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認(rèn)識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面；怎樣使得他們?nèi)プ龀鏊麄兡軌蜃龅降呢暙I，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發(fā)展，則是另外一個方面。

　　公平而又充滿競爭的報酬是實現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點，明白他們的感情和抱負(fù)，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標(biāo)中，這些目標(biāo)是所有員工渴望的目標(biāo)，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導(dǎo)點。如果員工能夠站在事業(yè)的角度來看待工作，認(rèn)為自己的績效將影響到事業(yè)的興衰存亡的時候，那么他們就會承擔(dān)起全部的責(zé)任。

　　美的集團下屬的美的微波爐管理團隊，是一支充滿了激情并富有韌勁的團隊。這種激情體現(xiàn)在對工作的熱愛與自豪上。每一個管理團隊的成員，不僅僅把美的微波爐的工作當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口的收入來源而已，更多地是把這一份工作當(dāng)作一份事業(yè)來看待?！俺蔀檎嬲男袠I(yè)冠軍”是他們?yōu)橹畩^斗的目標(biāo)。

　　雖然國慶七天全部都泡在商場里、飛機上、火車上已成習(xí)慣，雖然周末休息經(jīng)常被“自愿”取消，雖然睡覺從來不敢關(guān)機甚至連功能差的手機都不能用，然而，大家都沒有因為累而退縮，那是因為，每一個人心中都有一股勁——我們要成為這個行業(yè)的冠軍。如果有一天真正做到的時候，這個經(jīng)歷將成為每一個美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！

　　美的微波爐正是在一群干事業(yè)的年輕人手上創(chuàng)造出的奇跡。從格蘭仕稱霸的幾乎壟斷市場到格蘭仕、美的雙寡頭競爭格局的形成，美的微波爐僅用了7年時間便打造了自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　尊重員工的貢獻

　　認(rèn)可并尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業(yè)上達到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎e人的認(rèn)同。

　　有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子?！边@次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。

　　要滿足顧客的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動性。

　　我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來并獲得成功的核心。

　　授權(quán)員工去改革

　　企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。在一個充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ?。授?quán)與改革是相輔相成，互相促進的。

　　人先于利潤

　　如何調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造力和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進行領(lǐng)導(dǎo)，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營。

　　哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能：一是有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力；二是對人們在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力；三是鼓舞人們的能力；四是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。這四種綜合的領(lǐng)導(dǎo)才能所突出強調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。

　　任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的，領(lǐng)導(dǎo)工作就是要讓不同個性和品性的個人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力，以實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)。這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力奮斗的過程。

　　控制只能來自于個人

　　在企業(yè)界，有一個觀念被越來越多的人接受：將員工變成一個老板。

　　真正的控制，只能是來自于員工個人。只有這種控制才能夠達成管理的績效。約翰·斯卡利用“樂團指揮”這個詞來描述他在蘋果計算機公司創(chuàng)造一種授權(quán)文化的努力。在我們看來，約翰·斯卡利所賦予樂團指揮的特征與我們所講的控制在于個人而非領(lǐng)導(dǎo)的觀念相類似。約翰·斯卡利的觀點是：

　　樂團指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要因素，比如樂團指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng)造靈感，有時他會給予指導(dǎo)，因為他知道創(chuàng)作是一個學(xué)習(xí)過程——他必須保證舞臺和布置應(yīng)有助于發(fā)揮——在蘋果，我們領(lǐng)導(dǎo)著一個藝術(shù)家團體

　　傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。管理機制要求統(tǒng)一、集中、確定；相反，創(chuàng)造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性、自由和打破傳統(tǒng)。蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應(yīng)允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問題。

　　對于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺。因此，企業(yè)需要給員工一個自我發(fā)展的機會，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個機構(gòu)，這個機構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情：員工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力。 (未完待續(xù))