■ 文/阿特·克萊納 喬治·羅斯

　　學(xué)習(xí)志有助于建立一個(gè)可以推廣的知識(shí)管理體系，告訴我們哪些做法行得通，哪些做法行不通。

　　俗話說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)往往是最好的老師。在日常生活中，這一點(diǎn)千真萬(wàn)確?？墒?，為什么它就不能適用于企業(yè)生活呢？許多公司經(jīng)歷了一個(gè)重大的事件，例如產(chǎn)品遭遇失敗、業(yè)務(wù)有了重大突破、發(fā)生了裁員危機(jī)，或者公司被合并后，還是走得跌跌撞撞，完全把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)置于腦后。錯(cuò)誤一犯再犯，英明的決策卻沒(méi)能重現(xiàn)。最重要的是，從來(lái)沒(méi)有人去討論那些導(dǎo)致錯(cuò)誤的老思維方式，這常常意味著這些思維方式會(huì)安然無(wú)事，并且一而再、再而三地引致新的災(zāi)禍。

　　組織學(xué)習(xí)的新方法

　　那么，組織如何才能對(duì)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行集體反思，而且反思的方式還能使人們的思想和行動(dòng)更加專注、更富活力呢？換句話說(shuō)，組織要怎樣“加工”過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才能用它們來(lái)提高行動(dòng)的有效性？

　　在這些問(wèn)題的驅(qū)使下，麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心的一群社會(huì)學(xué)家、企業(yè)管理者和記者歷時(shí)4年，開發(fā)并檢查了一種用于解答集體學(xué)習(xí)難題的工具，我們把這個(gè)解決方案稱為“學(xué)習(xí)志”。

　　用淺顯的話來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)志就是以書面形式記載的公司最近經(jīng)歷的一系列重大事件：一次重大的公司變革，一個(gè)新舉措，一項(xiàng)廣為傳播的創(chuàng)新，一次成功的產(chǎn)品上市，乃至諸如大裁員這類令人頭痛的事件。文件長(zhǎng)度從20頁(yè)到100頁(yè)不等，幾乎從頭到尾都采用左右兩欄的形式。

　　右欄列出的是相關(guān)事件的描述，敘述者包括參與該事件、受該事件影響，或者對(duì)其進(jìn)行過(guò)細(xì)致觀察的各種人員。管理者、一線工人、秘書和外部人士(例如客戶、廣告文案或供應(yīng)商)都從各自的角度講述他們自己的故事，文件中不會(huì)出現(xiàn)他們的姓名，只注明他們的職位。他們的話都以第一人稱的方式出現(xiàn)在文件中，構(gòu)成一則則感情豐富、令人信服的故事，就像斯塔茲·特克爾關(guān)于美國(guó)生活和社會(huì)的報(bào)告那樣，以第一人稱的形式敘述，不加修飾。

　　左欄的內(nèi)容則有所不同。它們包含著學(xué)習(xí)專家的分析和評(píng)述。這支小型的學(xué)習(xí)專家團(tuán)隊(duì)由兩類人員組成——訓(xùn)練有素的外部人士以及知識(shí)淵博的相關(guān)內(nèi)部人士。前者通常是專門研究組織學(xué)習(xí)的咨詢顧問(wèn)和學(xué)者，后者通常從公司的人力資源部門或者負(fù)責(zé)組織效力的人員中抽選。該團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)數(shù)百小時(shí)的訪談?dòng)涗涍M(jìn)行分類整理，從中提煉出寫進(jìn)右欄的故事。在此過(guò)程中，他們還會(huì)構(gòu)思適合寫進(jìn)左欄的文本，也就是發(fā)現(xiàn)右欄故事中反復(fù)出現(xiàn)的主題，針對(duì)故事中的假設(shè)和引申含義提出問(wèn)題，并且提出一些隱藏在右欄引言背后的“不宜討論”的話題。

　　學(xué)習(xí)志編撰完成之后，就可以作為小組討論的依據(jù)。舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)部門成功地推出了一個(gè)產(chǎn)品，那么這部記錄其如何成功的學(xué)習(xí)志就可以供另一個(gè)即將推出新產(chǎn)品的部門討論之用。首先，第二個(gè)部門的成員要閱讀這部學(xué)習(xí)志，并且標(biāo)出其中激勵(lì)、煩擾或者以其他方式吸引他們的各個(gè)部分。然后，把他們分成若干個(gè)小組，讓他們深入討論促使第一個(gè)部門取得成功的思想歷程。這種會(huì)議的目的，是要讓第二個(gè)部門在規(guī)劃新的行動(dòng)時(shí)更好地理解自己所面臨的關(guān)鍵抉擇。這樣看來(lái)，一部學(xué)習(xí)志既是一個(gè)最終的產(chǎn)品，也是一個(gè)過(guò)程，這可能也是學(xué)習(xí)志得以發(fā)揮效用的原因。相反，傳統(tǒng)的咨詢報(bào)告常常被分發(fā)到整個(gè)組織，只有少數(shù)人看，大多數(shù)則被束之高閣。

　　說(shuō)到其最終的產(chǎn)品，它那種“拼起來(lái)的故事”的形式也許看似獨(dú)特，實(shí)際上卻是以一種古老的習(xí)慣，也就是以“大家講故事”為藍(lán)本的。自人類文明發(fā)源時(shí)起，部落居民就聚居在一起(也許是圍著一堆篝火)，講述著關(guān)于重大事件的故事，例如戰(zhàn)爭(zhēng)、頭領(lǐng)更迭，或者自然災(zāi)害等。在這些聚會(huì)中，會(huì)有許多人講述各自的記憶(我們可以稱之為觀點(diǎn))，而一位巫師(類似于學(xué)習(xí)專家)則會(huì)對(duì)這些敘述加以評(píng)論，引導(dǎo)大家把故事的含義挖掘出來(lái)。這一群人會(huì)帶著一個(gè)明確的目的，去聆聽這個(gè)從多角度講述的故事。就這樣，大家一起重溫這個(gè)時(shí)間，并共同了解它的意義。實(shí)際上，這種意義正是由全體成員共同創(chuàng)造的。

　　那么，這種古老的講故事的形式在企業(yè)環(huán)境中是否也能奏效呢？初步的研究結(jié)果表明，答案是肯定的。迄今為止，我們完成的學(xué)習(xí)志項(xiàng)目超過(guò)了15個(gè)，客戶主要是一些大型美國(guó)公司，他們?cè)噲D解讀自己最近經(jīng)歷的一些頗具爭(zhēng)議的重大事件。

　　在其中一個(gè)項(xiàng)目中，某汽車制造商的新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在上市速度和質(zhì)量方面打破了公司內(nèi)部的記錄，隨后，學(xué)習(xí)志闡明了促成這些結(jié)果的是某些新出現(xiàn)的跨部門聯(lián)系。在另一個(gè)案例中，學(xué)習(xí)志對(duì)一家躋身《財(cái)富》500強(qiáng)的公司的變革工作進(jìn)行了研究。這家公司曾經(jīng)裁撤了許多根基深厚的事業(yè)部，合并了其余的事業(yè)部，并且新成立了幾個(gè)事業(yè)部。數(shù)以千計(jì)的員工在變革的余波中苦苦掙扎，思考著新組織的文化以及管理者的角色等問(wèn)題。這部學(xué)習(xí)志揭示了整個(gè)組織正在奮力應(yīng)對(duì)哪些隱藏的挑戰(zhàn)，比如說(shuō)如何在一家有著官僚主義傳統(tǒng)的公司中以富有開創(chuàng)精神的方式行事，從而幫助許多人走出了困境。

　　學(xué)習(xí)志為何能奏效

　　總的來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)志在四個(gè)方面有積極的作用。

　　第一點(diǎn)，可能也是最重要的一點(diǎn)，學(xué)習(xí)志有助于建立信任。過(guò)去，一些人總是認(rèn)為自己的意見無(wú)人聽取。如今，當(dāng)他們?cè)诎准埡谧稚峡吹竭@些意見時(shí)，就會(huì)感到它們已經(jīng)被采納。

　　第二，學(xué)習(xí)志在提出那些人們?cè)敢庹務(wù)?、但沒(méi)有勇氣公開探討的問(wèn)題時(shí)似乎特別有效。文件的右欄是參與者以匿名方式作出的評(píng)論，左欄是針對(duì)這些評(píng)論提出的尖銳提示，這種形式給大家更加開誠(chéng)布公地談?wù)摷謫?wèn)題提供了基礎(chǔ)。

　　第三，實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)志能夠有效地將知識(shí)從公司的一處轉(zhuǎn)移到另一處。學(xué)習(xí)志的讀者們不是簡(jiǎn)單照搬其他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而是去發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)背后的推理和動(dòng)力，并且將獲得的見解應(yīng)用到自己要處理的事務(wù)中去。

　　第四，學(xué)習(xí)志有助于建立一個(gè)可以推廣的知識(shí)管理體系，告訴我們哪些做法行得通，哪些做法行不通。學(xué)習(xí)志的任務(wù)是對(duì)某個(gè)事件進(jìn)行分析，但從中得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的意義卻常常超越了事件本身。

　　(本文來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版)