松下幸之助被日本人稱為“經(jīng)營之神”。他所創(chuàng)立的松下電器，在實業(yè)界具有巨大影響。他通過對經(jīng)營實踐的總結(jié)和自己的感悟思考，提出了一整套經(jīng)營哲學(xué)。他用自來水哲學(xué)比喻企業(yè)的使命，要求企業(yè)承擔(dān)起消除貧困的責(zé)任；他提出的堤壩式經(jīng)營，是避免企業(yè)周期性震蕩，減少不確定性對企業(yè)沖擊的指導(dǎo)思想；他提出的玻璃式經(jīng)營，是管理活動公開化透明化的手段，以建立企業(yè)中的坦誠和信任。松下幸之助在人本理念上，結(jié)合日本實際有著創(chuàng)造性的發(fā)展。在松下那里，管理固然有科學(xué)，然而更多的是藝術(shù)。對企業(yè)的思考，使他最終發(fā)展到對人類前景的關(guān)注。不明究竟者往往只看到松下的社歌和團隊，而松下的真正精神在于人性的發(fā)掘。能夠獲利的企業(yè)家如過江之鯽，而能夠像松下幸之助那樣思考的企業(yè)家則屈指可數(shù)。斗轉(zhuǎn)星移，松下的具體做法可能會過時，但他的精神已經(jīng)載入管理思想史冊。

　　松下的經(jīng)營理念

　　松下幸之助在長期的企業(yè)經(jīng)營中，形成了自己獨特的經(jīng)營理念。概括起來，以“自來水哲學(xué)”、“堤壩式經(jīng)營”和“玻璃式經(jīng)營”最為重要。尤其是“自來水哲學(xué)”，被幸之助看作經(jīng)營的根本理念，并以此作為他的自傳書名。

　　自來水哲學(xué)

　　松下電氣器具制作所創(chuàng)立于1918年3月7日，但是，幸之助卻把公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日確定在1932年的5月5日。原因無他，就是因為這一天他提出了“自來水哲學(xué)”。

　　在幸之助看來，企業(yè)的形體遠遠沒有企業(yè)的精神重要。盡管松下電器已經(jīng)運行了十幾年，但是，在“自來水哲學(xué)”誕生前，它不過是一個與其他企業(yè)一般無二的制造商而已。直到這一天，在幸之助腦海中長期盤旋、苦苦思索的問題終于有了答案，他明白了企業(yè)的使命。所以，這一天才是松下的創(chuàng)業(yè)開端。

　　所謂“自來水哲學(xué)”，是松下幸之助對企業(yè)使命的比喻。對于這一使命，最簡單的表述就是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。幸之助自己說：“企業(yè)的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。簡單來說，就是消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責(zé)備，因為水資源相對豐富。企業(yè)的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”“經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”用幸之助的話來表達，經(jīng)營就是從“無”當(dāng)中制造“有”，通過生產(chǎn)活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。

　　從本質(zhì)來看，“自來水哲學(xué)”，就是通過工業(yè)生產(chǎn)手段，把原來只能供少數(shù)人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。企業(yè)經(jīng)營者眼睛要盯住人們追求生活進步的欲望，而不是盯住顧客的錢袋。市場是靠價廉物美的產(chǎn)品創(chuàng)造出來的，而不是靠對經(jīng)銷商回扣打折算計出來的，更不是靠坑蒙拐騙欺哄顧客推銷出來的。由此，奠定了松下經(jīng)營的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價格必須低廉，服務(wù)必須周到。正是這種經(jīng)營方針，使松下得到顧客的信賴，渡過了一個又一個難關(guān)，逐步走上壯大之路。

　　“自來水哲學(xué)”的誕生，本身就是松下公司此前經(jīng)營經(jīng)驗的積累和升華。早在1927年，松下首次成立電熱部，計劃生產(chǎn)電熨斗。當(dāng)時全日本電熨斗每年銷量不超過10萬個，每個價格在4～5元。幸之助則認為：“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產(chǎn)一萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的；先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”于是松下決定，以大量生產(chǎn)來降低價格，每月生產(chǎn)1萬個，銷售價格3.2元，結(jié)果大獲成功。這一案例，幾乎就是美國福特T型車的日本翻版。所以，美國的媒體報道把松下幸之助和亨利·福特相提并論。對此，幸之助自己總結(jié)說：“生產(chǎn)大眾化的產(chǎn)品時，不但要推出更優(yōu)良的品質(zhì)，售價也要便宜至少三成以上。”

　　自來水哲學(xué)在幸之助的年代具有巨大的威力，它勢必會把松下公司帶到規(guī)?；?jīng)營的道路上。家用電器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可沒。美國的窮人也能開汽車，歸功于當(dāng)年的福特；當(dāng)今的乞丐也能看電視，則歸功于當(dāng)年的幸之助。

　　這種自來水哲學(xué)，使松下公司的經(jīng)營特別注重顧客導(dǎo)向，關(guān)注大眾需求。松下在產(chǎn)品開發(fā)上以模仿為主，走短平快路線。一旦發(fā)現(xiàn)某個有前景的新產(chǎn)品，松下就會拿過來，做出比別人甚至比原發(fā)明者質(zhì)量更高、價格更低的“新產(chǎn)品”。“模仿中的創(chuàng)新”使松下取得了經(jīng)營上的成功。它的產(chǎn)品，一般都具有批量大、成本低、質(zhì)量高、服務(wù)好這四個特征，能夠贏得較高的市場份額。但是，在真正的原創(chuàng)上就略遜一籌。引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)先鋒的原創(chuàng)型創(chuàng)新，會受到自來水哲學(xué)的局限。松下研制計算機的例子，就是一個很好的說明。在計算機剛剛興起時，松下也致力于計算機研發(fā)。到1964年，松下已經(jīng)在計算機工業(yè)上投入了十幾個億，包括松下在內(nèi)的七個計算機公司出資2億，成立了日本電子工業(yè)振興會，共同進行計算機開發(fā)。但是，美國的大通曼哈頓銀行副總裁在同幸之助聊天時說到，世界各國的計算機制造商都經(jīng)營不善，美國也只有IBM一家在繼續(xù)，連GE都力不從心，日本有七家廠商是不是太多了。幸之助果斷決定，頂住輿論壓力，放棄計算機。在幸之助眼里，果斷舍棄成本過高的項目，是經(jīng)營的明智之舉。然而，這種舍棄有可能把未來的前景也一并放棄掉。進入21世紀(jì)后松下公司在經(jīng)營上出現(xiàn)的種種問題，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，與這種自來水哲學(xué)密切相關(guān)。

　　但是，要說自來水哲學(xué)已經(jīng)過時，似乎還為時過早。盡管現(xiàn)在的松下公司已經(jīng)有限度地改變了幸之助當(dāng)年的經(jīng)營策略，然而，自來水哲學(xué)中蘊含的服務(wù)思想、顧客至上觀念、推動社會走向繁榮和富裕的愿望并不過時。繼承松下創(chuàng)立的理念，改變松下過去的策略，這二者并不矛盾。我們要思考的，恰恰是理念和策略之間的關(guān)系。自來水哲學(xué)的深層價值，在于把企業(yè)使命最終定位于社會責(zé)任上。正是這一邏輯，使自來水哲學(xué)得到了包括德魯克在內(nèi)的許多學(xué)者贊揚。

　　堤壩式經(jīng)營

　　“堤壩式經(jīng)營”是“自來水哲學(xué)”在企業(yè)運作上的邏輯展開。1965年2月，幸之助在關(guān)西商界討論會上提出了這一概念，做了題為《堤壩經(jīng)營和適正經(jīng)營》的演講。他說：“關(guān)于行之有效的經(jīng)營方法，我想在這里提倡‘堤壩經(jīng)營’的方法。為什么要修堤壩呢？是為了不讓河水不創(chuàng)造任何價值地白白流走。如果河流的水量劇增就會變成洪水，帶來巨大災(zāi)害；而如果遇上干旱天氣就會造成水量減少。因此，要在河流的適當(dāng)位置修建堤壩，一來調(diào)整水流，二來利用水力發(fā)電。修建堤壩的目的就是珍惜老天賜予的每一滴水，并加以有效利用。這樣既能夠保證安全，又能夠創(chuàng)造價值。經(jīng)營公司的道理不是一樣的嗎？經(jīng)營也需要堤壩。”“我說的堤壩經(jīng)營，從一開始就應(yīng)該具有后備設(shè)備，有多少是多少。這樣的話，即使經(jīng)濟發(fā)生一些變化或者需求有變化，還能保證商品供應(yīng)，不會導(dǎo)致漲價，因為這時只要運轉(zhuǎn)后備設(shè)備即可。相反，如果商品過多，就可以讓設(shè)備暫停運轉(zhuǎn)。這個道理就和根據(jù)需要來調(diào)整堤壩里的蓄水量一樣。資金、庫存和人才也同樣需要‘堤壩’。”“正確認識堤壩經(jīng)營的意義，就能使經(jīng)營變得更加穩(wěn)健，獲得高額利潤。堤壩經(jīng)營能夠為社會帶來真正的安定和繁榮。”

　　堤壩式經(jīng)營的實質(zhì)，是避免經(jīng)營過程中的周期性震蕩，減少不確定性對企業(yè)的沖擊。企業(yè)家在經(jīng)營中所建造的堤壩不止一種，市場如同河流，經(jīng)營如同堤壩。堤壩的功能有多種多樣，蓄水、防洪、供水、發(fā)電等等都少不了堤壩。對于企業(yè)來說，需要建立的堤壩主要有。

　　＞設(shè)備堤壩。不能使設(shè)備百分之百投入運轉(zhuǎn)，那種“滿負荷”的設(shè)想，有可能會使企業(yè)運行的弓弦繃得太緊，環(huán)境稍有風(fēng)吹草動，就會拉斷弓弦。一般來說，一個企業(yè)只有在設(shè)備運行八九成的情況下依然有利可圖，才能保持正常運轉(zhuǎn)。產(chǎn)能維持一二成的剩余能力，是企業(yè)應(yīng)變的基本條件。

　　＞庫存堤壩。產(chǎn)品庫存要適量，這些庫存有兩個作用方向，對內(nèi)作為生產(chǎn)線出問題時的緩沖，對外作為市場波動時的緩沖。就好像中國古代建立的“常平倉”，豐收則糴，歉收則糶，維持市場供應(yīng)的大致平衡，使物價保持穩(wěn)定。幸之助“堤壩式經(jīng)營”的想法，本身就是來自于美國聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corporation）的電池價格啟發(fā)。它的電池30年前賣15美分，現(xiàn)在還是賣15美分。幸之助聯(lián)想到，30年之間，原料、技術(shù)、市場肯定有著巨大變化，而這種產(chǎn)品能夠30年保持價格不變，甚至不受通貨膨脹率的影響，無疑是在經(jīng)營機制中有著堅實的“堤壩”。

　　＞資金堤壩。新的建設(shè)項目上馬，同樣需要有緩沖水壩。一個十億元的項目，需要有十一二億的資金準(zhǔn)備才能動工，否則，就很有可能造成“爛尾”，不但建設(shè)者受窘，而且前期投資也很有可能打水漂。

　?。井a(chǎn)品堤壩。在一個產(chǎn)品如日中天時，就要推出下一個新產(chǎn)品，這就要求在一個產(chǎn)品投入生產(chǎn)時甚至在投入生產(chǎn)前，后續(xù)新產(chǎn)品的研制就要著手展開。

　?。拘睦淼虊?。經(jīng)濟有漲有落，任何一個企業(yè)，經(jīng)營過程絕不可能一帆風(fēng)順。所以，從董事長總經(jīng)理到基層員工，都要對環(huán)境變化有足夠的心理準(zhǔn)備，在心理上以不變應(yīng)萬變，在行動上以變制變，實現(xiàn)經(jīng)營的自主性。

　　堤壩式經(jīng)營的道理很簡單，無非就是把經(jīng)營中的剛性變?yōu)閺椥裕A(yù)留出適應(yīng)環(huán)境變化的余地。但是，現(xiàn)實中的經(jīng)營者卻往往做不好這個。按照幸之助的說法，日本的企業(yè)一直靠貸款運行，沒有走上堤壩式經(jīng)營的道路。要建立各種堤壩，首先需要不再靠貸款經(jīng)營。這一點，松下已經(jīng)做到了。但是，建壩不易，護理堤壩更難。幸之助認為，護理堤壩實際上仍然是一個觀念問題。首先要考慮如何運用堤壩，如果不能隨機應(yīng)變，即便建立了堤壩，也不會根據(jù)水量的變化進行適時調(diào)節(jié)。其次要明確堤壩的用途，堤壩是為消費者服務(wù)的，不是為企業(yè)自身服務(wù)的。偏離了顧客導(dǎo)向，堤壩的作用就會適得其反。另外還要密切注意各種信息，如果水源枯竭卻毫不知情，或者溢水管涌卻視而不見，堤壩就失去了意義。

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　　玻璃式經(jīng)營

　　“玻璃式經(jīng)營”的要旨是公開和透明。這種公開和透明，建立在對員工信任的基礎(chǔ)之上。所有的經(jīng)營狀況，都像玻璃一般清澈可見，不加掩飾。

　　玻璃式經(jīng)營不是松下幸之助深思熟慮的產(chǎn)物，也不是學(xué)究式邏輯推理的結(jié)果，而是經(jīng)營實踐中的“不得已”。在幸之助的經(jīng)營思想中，玻璃式經(jīng)營是誕生最早的。當(dāng)松下還是幾個人的小作坊時，生產(chǎn)與銷售混同一起，發(fā)明、研制與制造無法區(qū)分，甚至生產(chǎn)與生活也融合為一體。這種情況下，白手起家的幸之助，沒有那種老板與雇工之間的界限，所有人可以說都是合伙人，所以，幸之助要隨時把經(jīng)營情況通報給其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”習(xí)慣。他的開誠布公，力求信息對稱，是他早期創(chuàng)業(yè)時賴以生存的基本方式。隨著業(yè)務(wù)的擴大，人員的增加，盡管老板和雇工之間的界限開始明朗化，原來親密無間的熟人關(guān)系也開始等級化，但公開透明的“玻璃狀態(tài)”卻沒有退隱，一直被保持下來。

　　這種“玻璃狀態(tài)”能夠持續(xù)發(fā)展，并形成一種經(jīng)營思想，同幸之助自身的經(jīng)營體驗密不可分。最初是天天算賬，當(dāng)經(jīng)營略有擴大、開始規(guī)范化時，幸之助把它變成每個月都結(jié)算盈虧，向所有員工公布。在松下，這是習(xí)慣和常態(tài)，而同當(dāng)時的其他企業(yè)相比，則是一種特立獨行。幸之助很快發(fā)現(xiàn)，這種做法具有明顯的經(jīng)營優(yōu)勢，因為其他企業(yè)都不這樣做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大業(yè)大就不清楚整體的經(jīng)營狀況，不具備公開透明的基礎(chǔ)。幸之助不一樣，他對經(jīng)營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時總結(jié)各人的貢獻情況輕而易舉。這一舉措，正面效應(yīng)十分明顯。相對于其他企業(yè)的員工，松下的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老板的誠懇和信任，由此而催生出員工的主人翁意識，提高員工的士氣。

　　玻璃式經(jīng)營法的實質(zhì)是雇主與員工坦誠相待，互相信任。可貴的是，松下在快速增長后，這種做法一直被保持了下來。小型作坊采用玻璃式經(jīng)營比較簡單，而中型企業(yè)就已經(jīng)有了難度，大型公司則更是難上加難。松下能夠一直堅持玻璃式經(jīng)營，在很大程度上，得益于松下的發(fā)展是一種自然的增長，是順應(yīng)市場需要的增長，沒有揠苗助長人為擴大規(guī)模。有點像中國的民營企業(yè)大午公司的做法，增長的欲望和勁頭，不是來自于上層的壓力，而是來自于下層的自覺。幸之助自己也在實踐中感受到，這種做法能夠有效激勵士氣，能夠保證上下一心，能夠深切檢討經(jīng)營得失并化解沖突，還能夠培養(yǎng)出高度自主的中層經(jīng)理和工作骨干。即便不采用別的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那種“習(xí)慣性防衛(wèi)”。

　　隨著企業(yè)的擴展，幸之助把玻璃式經(jīng)營規(guī)范化。如定期對員工公開企業(yè)的財務(wù)狀況，定期向員工說明企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)，經(jīng)營當(dāng)局和工會組織保持有效地溝通和協(xié)商等等。對此，幸之助把它上升到經(jīng)營理念。說：“企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該采取民主作風(fēng)，不可以讓部下存在依賴上司的心理而盲目服從。個人都應(yīng)以自主的精神，在負責(zé)的前提下獨立地工作。所以，企業(yè)家更有義務(wù)讓公司職員了解經(jīng)營上的所有實況?？傊?，我相信一個現(xiàn)代的經(jīng)營者必須做到寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　玻璃式經(jīng)營會使領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重心向員工傾斜。企業(yè)大了，玻璃式經(jīng)營的上下一心、協(xié)調(diào)一致就會發(fā)生困難。對此，幸之助用“精神燈塔”來指引員工的方向，增進企業(yè)的凝聚力。我們現(xiàn)在經(jīng)常關(guān)注的企業(yè)文化，在松下公司的做法是同玻璃式經(jīng)營緊密結(jié)合的。為了使員工真正融入企業(yè)，和公開透明的經(jīng)營思想相配合，松下在擴張中形成了一整套對員工的“教育”方式。通過確定公司精神的信條（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下進行曲》等方式，使員工以近乎“洗腦”的虔誠真正融入公司。所以，松下從員工進廠開始，就鄭重其事地進行入社教育，朗讀、背誦《松下精神》，熟唱《松下社歌》，學(xué)習(xí)幸之助“語錄”，參觀公司創(chuàng)業(yè)史展覽。正式工作后，每天早晨在工作前集體背誦松下精神和歌唱社歌，每個月要在所屬群體進行一次關(guān)于公司精神和公司社會責(zé)任的公開演講，每年組織一次隆重的送產(chǎn)品（由工廠送到經(jīng)銷商）儀式，每個松下人都要不斷回答“我真正想做的是什么？”“我需要學(xué)習(xí)什么？”“我有什么缺點？”等問題。通過這些方式，使員工的自主性和凝聚力得以增強。有人曾經(jīng)對這種做法產(chǎn)生疑問，幸之助回答道：“朝會、唱社歌、朗誦七大精神，是松下電器的傳統(tǒng)，必須遵照執(zhí)行，貫徹到底。事情一旦決定之后，必須堅持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否則不會成功。做生意也是一樣，必須貫徹志向。”

　　需要指出，在中國的開放過程中，松下的這種“企業(yè)文化”受到了不少中國經(jīng)理的青睞，在一些企業(yè)中采取類似做法也收到了相應(yīng)的效果。但且不可忘記，松下的成功之處，是外在儀式和內(nèi)涵意義的有機結(jié)合。而這種內(nèi)涵，是通過玻璃式經(jīng)營實現(xiàn)的。如果失去了內(nèi)涵，僅僅是唱社歌、誦信條，甚至經(jīng)理思想人手一冊去學(xué)習(xí)，只會形成表面化的作偽，無助于員工對公司的高度認同。更重要的是，松下這套方式的形成過程，是與幸之助的人格魅力緊密結(jié)合的。因此，松下公司雖然龐大，卻一直拒斥官僚化，同時也在有意識地消弭等級化，甚至在某種意義上保留著家族企業(yè)的基本格局，以此來保持玻璃式經(jīng)營的有效性。一旦沒有幸之助的這種個人魅力，在一個高度官僚化或者等級化的組織里，試圖建立這種企業(yè)文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增進員工的自主性和增進員工對公司的認同感之間，也存在著潛在的某些問題。當(dāng)松下幸之助去世后，這種問題就逐漸外顯。松下公司能不能走出幸之助的光環(huán)，這是進入21世紀(jì)后的新課題。

　　松下幸之助的精神，在管理思想上無疑會影響長遠，而松下幸之助本人，則屬于20世紀(jì)。他的經(jīng)營思想，尤其是自來水哲學(xué)蘊含的企業(yè)社會責(zé)任，堤壩式經(jīng)營蘊含的應(yīng)對不確定性策略，玻璃式經(jīng)營蘊含的員工自治思想，在德魯克那里，得到了理論上的闡釋和學(xué)術(shù)上的論證。試圖把松下的經(jīng)營方法原封不動地移植到其他企業(yè)，延續(xù)到21世紀(jì)，則很有可能是邯鄲學(xué)步，但由此而否定松下經(jīng)營思想的未來價值，則肯定是買櫝還珠。

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　　回觀松下幸之助的成就

　　松下幸之助是企業(yè)經(jīng)營界的一個異數(shù)，而且是只有日本才能孕育出來的異數(shù)。

　　觀看松下幸之助的經(jīng)營哲學(xué)，你會覺得，傳統(tǒng)與新潮，東方與西方，保守與創(chuàng)新，在他身上奇妙地融為一體。在其他地方很有可能發(fā)生沖突的東西，在幸之助身上卻顯得那么和諧。

　　對于中國人來說，年長者看到松下幸之助的文章，可能會有一種親切感。有點文史基礎(chǔ)的，會覺得幸之助的經(jīng)營之道，明明就是中國古籍《大學(xué)》的商業(yè)現(xiàn)代版。所謂企業(yè)價值觀云云，不就是“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”嗎？所謂經(jīng)營之道，不就是“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”嗎？所謂用人之道，不就是“格物致知，意誠心正，修身齊家，治國平天下”嗎？但對80后來說，可能松下幸之助就沒有那么大的吸引力，那些淺近通俗而且略嫌重復(fù)的說教，似乎同《大話西游》中的唐僧差不多。

　　被西方管理學(xué)說洗過腦的學(xué)者，可能會覺得松下幸之助的嘮叨沒有多大學(xué)術(shù)價值。然而，如果推崇德魯克，當(dāng)看到德魯克對公司精神的強調(diào)，對企業(yè)社會責(zé)任的論證等內(nèi)容時，就會發(fā)現(xiàn)，德魯克的論證，與幸之助的思考如出一轍。德魯克強調(diào)，公司精神是公司生存和發(fā)展的基本支撐點，它影響著企業(yè)文化，更影響著重大政策。公司的核心理念、經(jīng)營哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方式、用人機制等等，乃至公司所有的行為準(zhǔn)則，都受公司精神的支配。而這種精神又來自于公司核心人物的價值觀。尤其是德魯克關(guān)于公司必須賺錢，而賺錢的目的是履行社會責(zé)任的論證，幾乎是沿著幸之助的思路展開的。所不同處在于，德魯克是進行理性的論證，幸之助則閃現(xiàn)出智慧的火花，可見，松下幸之助并非浪得虛名。

　　松下幸之助的個人經(jīng)歷，對他的思想影響極大。小時候的學(xué)徒磨煉，使他養(yǎng)成了商人的基本品質(zhì)。而經(jīng)歷過溺水、車禍等死里逃生的考驗，經(jīng)歷過肺結(jié)核病的折磨，使他承受了多種“天將降大任于斯人也”的磨難，由此而萌發(fā)出領(lǐng)袖群倫的宿命意識。隨著幸之助的事業(yè)一步步走向成功，他深信，上天賦予了他拯救關(guān)西商界、拯救日本、甚至拯救世界的使命。在二戰(zhàn)前后，他幾乎就是日本關(guān)西商界的領(lǐng)袖。隨著日本的崛起，他將自己思考的重點轉(zhuǎn)移到振興日本、為世界作出貢獻方面。而這一切，都同日本關(guān)西和關(guān)東的沖突有關(guān)。

　　日本的企業(yè)中，一直存在關(guān)西和關(guān)東的抗?fàn)?。大阪是關(guān)西商業(yè)重鎮(zhèn)，東京是關(guān)東新興城市。在大阪人眼里，關(guān)東都是暴發(fā)戶；而在東京人眼里，關(guān)西全是土老帽。關(guān)西以歷史而自豪，關(guān)東以新潮而高傲。兩地的電器制式都不一樣，一直互相較勁要爭個你高我低。在索尼的BATA和松下的VHS錄像機制式之爭中，盡管松下冠冕堂皇地強調(diào)這是出于顧客需要，但是，誰也難以保證其中就沒有關(guān)東和關(guān)西抗?fàn)幍囊蛩亍Ｋ上滦抑詻]有停步在做一個成功的商人層次上，而要成為全日本的經(jīng)營哲學(xué)領(lǐng)袖，同這種復(fù)興關(guān)西商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的暗中努力不無關(guān)系。當(dāng)然，日本人的性格和脾氣，使這種叫勁不會掛在臉上，更不會訴諸文字。

　　正是這種環(huán)境，使松下幸之助不滿足于僅僅做一個成功的企業(yè)家，他在事業(yè)取得成就后，幾乎把全部精力放在哲學(xué)式思考上面，從而使他在管理學(xué)發(fā)展史上贏得了思想家的地位。關(guān)西的商家，不屑于在凱恩斯或者加爾布雷斯那兒尋求艱深的理論支持，甚至連亞當(dāng)·斯密也不大提起，而是要用自己的實績說話。而幸之助一口柔和的關(guān)西腔，率直、平易、淺白但又富于哲理的語錄體，沒有讀過多少書卻取得空前成功的雄厚資本，使他成為日本商業(yè)思想最恰當(dāng)?shù)拇匀恕?/p>

　　至于松下公司發(fā)展過程中采用的經(jīng)營模式，比如事業(yè)部制、終身雇傭制、年功序列制等，盡管也受到業(yè)界的廣泛推崇，但原創(chuàng)性并不強烈。真正有價值的，是幸之助對企業(yè)使命的不斷探討，以及由此擴展到對政治和社會的研究。從管理思想的角度看，在一定意義上，“PHP”可能比松下電器的貢獻更大。

　　經(jīng)過二戰(zhàn)的挫折，反思戰(zhàn)爭責(zé)任和對和平的追求，使松下幸之助在戰(zhàn)后最艱難的時期開始了PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究。1946年，在松下的企業(yè)經(jīng)營尚且處于焦頭爛額的情況下，幸之助就主持成立了PHP研究所，而且提出了“民主主義就是繁榮主義”的觀點，討論企業(yè)的社會責(zé)任。1952年，他又組建了新政治經(jīng)濟研究會，探討日本的政治體制和社會發(fā)展問題。幸之助本人，還曾在這個研究會中提出日本由工業(yè)立國、貿(mào)易立國轉(zhuǎn)向旅游立國的設(shè)想。在幸之助辭去松下社長職務(wù)后，他開始再度重視PHP研究，并且把眼光由公司經(jīng)營擴展到國家經(jīng)營。1963年，他在國際經(jīng)營科學(xué)委員會上發(fā)表《我的經(jīng)營哲學(xué)》講演，認為國家與企業(yè)一樣，必須要有合適的經(jīng)營理念。對于日本戰(zhàn)后的發(fā)展，幸之助有他獨到的看法。60年代，許多人為日本在戰(zhàn)后的快速崛起而咋舌，但幸之助認為，日本的戰(zhàn)后恢復(fù)靠的是外力，如果不發(fā)展自己的國際競爭力，不振奮國民精神，那么，日本就會在發(fā)展中遇到危機。這些思考，使松下幸之助不斷贏得日本乃至世界的關(guān)注。

　　“PHP”計劃的核心，就是通過繁榮帶來和平與幸福。松下幸之助期望通過這一研究，從根本上矯正社會的不良狀況，立足于從人性、從誠實正直的角度來思考社會各種制度的應(yīng)有形態(tài)，以促進人類走向共同繁榮之路。1946年，PHP雜志正式創(chuàng)刊。從此，這個雜志就成為松下幸之助思想的發(fā)言陣地。PHP研究所的研究課題五花八門，只要是有關(guān)社會發(fā)展的內(nèi)容無所不包，在戰(zhàn)后不久剛剛開始PHP研究時，幸之助就把PHP起步階段的研究概括為十個方面，包括：研究使勞動者生活豐富，研究人類智力、情感和意志的施展發(fā)揮，促進人們對民主的正確理解，研究勞資沖突與合作的各種問題，研究如何減少浪費來促進繁榮，研究如何降低政府的行政成本和提高行政效率，研究如何實現(xiàn)稅收負擔(dān)的合理公正，研究產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)分工和經(jīng)濟政策，研究如何充分發(fā)揮勞動者的作用，研究如何改革教育培養(yǎng)人才。正是這種廣泛關(guān)注，使幸之助的思想不斷擴展與深化。

　　但是，幸之助強調(diào)，PHP研究絕不能變成象牙塔中的書齋作業(yè)，而是要付諸實踐。他說：“在研究所里，把諸先覺者解釋清楚的大自然的規(guī)律的學(xué)說作為引導(dǎo)，廣泛采納一般大眾的共同的智慧，進而吸取現(xiàn)代各方面的有識者的評論，綜合所謂天地之聲，總結(jié)出符合現(xiàn)狀的方策來。但是，這種研究最終是以實行為目的的，不能滿足于單純總結(jié)歸納研究的結(jié)果。”幸之助的聰明之處恰恰就在這里，他的思考最終走向?qū)φ麄€人類前途的思考，以1972年出版的《思考人類》為標(biāo)志，使他的思想再一次升華。然而，他始終強調(diào)自己是實踐者。

　　我們要把握松下幸之助的思想，必須考察他的實踐。然而，如果僅僅看到他的具體做法，而對他的思想視而不見，則會流于技巧式學(xué)習(xí)甚至模仿。社歌語錄之類東西，在松下幸之助的手里，是取得成功的措施，脫離了他的思想內(nèi)涵，就可能變?yōu)榕沙勺镜臇|施效顰。作為以實業(yè)起家的管理思想家，松下幸之助在管理實踐和管理思想的統(tǒng)一上做出了可貴的探索，在一定程度上矯正了管理學(xué)書齋化的弊病，回歸到實踐出真知的早期傳統(tǒng)，同時又給這一傳統(tǒng)注入了展望未來的新內(nèi)容。借用大前研一的話來說，松下的公司之歌、終身雇用等等，不過是一種皮相，幸之助真正的貢獻，在于他那些卓越的面向人類社會發(fā)展繁榮的洞見。

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　　松下的人本管理和企業(yè)使命

　　人本思想歷史淵源悠久，討論多種多樣。在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，有相當(dāng)多的人主張人本管理，松下幸之助就是一個成功的典型。他的特點，是把以人為本與企業(yè)經(jīng)營緊密結(jié)合為一體，把人性本質(zhì)與社會責(zé)任緊密結(jié)合為一體。按照幸之助的說法，就是“企業(yè)即人，成也在人，敗也在人”。通過回答“企業(yè)為何生存”這一問題，幸之助把具有濃厚日本特色的人本管理信念和方法發(fā)揮到了極致。

　　人的本質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營

　　松下幸之助經(jīng)營思想的一大特色就是闡述了人性的微妙，提出了順應(yīng)自然人性的企業(yè)經(jīng)營觀。他的整個經(jīng)營思想都是建立在對人性的了解和對自然法則的掌握之上的。松下幸之助認為，企業(yè)是“人”的事業(yè)，任何經(jīng)營和管理都不能離開人，因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點。在人性問題上，幸之助沒有從“經(jīng)濟人”假設(shè)到“社會人”假設(shè)的學(xué)術(shù)考究，也沒有從“X理論”到“Y理論”再到“超Y理論”和“Z理論”的學(xué)理推演，而是以一名成功企業(yè)家的身份，提出了“人是萬物之王”的人本觀念，在人本理論的發(fā)展中獨豎一幟。

　　幸之助認為，“人類是萬物之王。它順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了將自身及同萬物的共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責(zé)任。”所謂人是“萬物之王”，并不是說人是世界萬物的主宰，可以任意根據(jù)自己的欲望和感情來支配萬物；而是說在人與萬物的關(guān)系中，人具有順應(yīng)性、主動性和責(zé)任性。也就是說，人必須遵循并順應(yīng)自然法則來駕馭萬物，通過物質(zhì)和精神的生產(chǎn)來改善人類及萬物的共同生活。同時，人對自然法則具有能動性，這也是人和動物的區(qū)別所在，動物沒有思維能力，不能去發(fā)現(xiàn)自然界的生成發(fā)展規(guī)律，而人可以運用自己的認識能力，去認識這種規(guī)律，“不僅保障自己的生存，而且有效地利用萬物”。正是人的這種可以利用萬物的權(quán)能，使人類必須承擔(dān)起不同于動物的社會責(zé)任。

　　根據(jù)這種人性的本質(zhì)觀來進行經(jīng)營管理，則要求經(jīng)營者尊重人、關(guān)心人、信任人，并努力滿足人的需求，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人能夠自我實現(xiàn)、自我發(fā)展。幸之助認為，在自然界中，只有人能順應(yīng)自然法則，認識并有效地利用自然法則，也只有人能當(dāng)之無愧地承擔(dān)維護自然法則的責(zé)任，人的責(zé)任性要求人必須要成為與自然界中的萬物共生存共發(fā)展的中堅力量。但是，在現(xiàn)實生活中并不是每個人都能真正認識到并了解人的本質(zhì)和責(zé)任，因此，這就給經(jīng)營者提出了一項任務(wù)，企業(yè)經(jīng)營中不但要激發(fā)人的主動性，而且要給予員工一定的指導(dǎo)，使員工能夠明確“萬物之王”的責(zé)任和義務(wù)。人要認清自己的本質(zhì)，認清自己的使命，才能以積極的心態(tài)投入社會，才能在社會中實現(xiàn)自己的價值，使大眾形成同心同德的整體力量，最終實現(xiàn)“萬物之王”的使命，這是每個人的責(zé)任和任務(wù)。

　　基于這種對人性本質(zhì)的認識，松下幸之助強調(diào)，松下公司的最大產(chǎn)品是人。好的企業(yè)，應(yīng)該在出產(chǎn)品前先出人才，在制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才，“造人”先于“造物”。松下公司是培養(yǎng)人的公司，只是在培育人才的同時兼做電器而已。為了使松下的員工能夠認識到人性的本質(zhì)和責(zé)任，幸之助為松下公司制定了一整套“精神法則”。松下精神包括七條（1933年制定了五條，1937年又增加了二條），即：產(chǎn)業(yè)報國；光明正大；親愛精誠；奮斗向上；禮節(jié)謙讓；順應(yīng)同化；感恩報德。松下公司的綱領(lǐng)是：“徹底認識產(chǎn)業(yè)者的使命，謀求社會的改善及進步，進而貢獻于世界文化。”松下公司的信條是：“惟有全部員工和睦相處，共同協(xié)力，才有進步和發(fā)展可期，全體員工應(yīng)本著至誠，團結(jié)一致，為社務(wù)盡力。”需要強調(diào)的是，所有這些精神法則，在幸之助眼里，不是培育對公司的愚忠，而是要造就員工的自主性，使員工能夠明明白白做人。

　　松下幸之助關(guān)于人性與經(jīng)營之間關(guān)系的這種認識，基本上放棄了西方式的個人主義尤其是自由主義的思路，立足于日本式的集體主義。在幸之助的言論里，對日本傳統(tǒng)的武士、家臣的由衷贊揚，反映了他對責(zé)任意識的強調(diào)；在他的經(jīng)營行為里，對家族式和衷共濟的鼓吹，表達了他對集體主義的鐘情；而他十分樂意在公司中充當(dāng)家長角色，更反映了他對日本傳統(tǒng)的偏愛。所以，幸之助心目中的“人”，不是自由主義的（他的言論幾乎沒有用過自由主義這一詞匯，而是較多地使用民主主義，僅僅在市場自由化上認同自由主義）。他也基本上沒有對戰(zhàn)前日本走上軍國主義道路的悲劇進行過深刻的反思，僅僅是用“過度競爭”來解釋戰(zhàn)爭原因。所以，幸之助對美國式民主的作用是什么，僅解釋為是繁榮的根基，而忽視其中個性的張揚。然而，日本戰(zhàn)敗的教訓(xùn)，美軍占領(lǐng)期間的改造，幸之助本人在這一時期的一波三折，使他不至于在否定自由主義上走得過遠，這使他能在“主導(dǎo)”和“自治”之間取得平衡。從這一意義上說，松下的成功，何嘗不是從戰(zhàn)敗的教訓(xùn)走出來的！人們在倡導(dǎo)松下幸之助經(jīng)營模式的時候，對他的這種特色不可不察。尤其是在企業(yè)文化建設(shè)中學(xué)習(xí)松下“精神法則”之時，更要處理好集體主義與個人自由的關(guān)系。一旦沒有自由主義的制約，“人為萬物之王”很有可能在邏輯上走向主宰論。一旦人能夠主宰萬物，那么優(yōu)秀者就可能主宰愚劣者，董事長和總經(jīng)理就可主宰整個公司。從松下所說的“經(jīng)營者是企業(yè)組織內(nèi)的‘王者’”一語，就可以看出這種跡象。幸之助依靠的是他對人類的關(guān)愛和對員工的仁慈與公平來約束“王者”的行為。他身后能不能保持這種平衡，對經(jīng)營者是一個考驗。

　　企業(yè)的社會責(zé)任

　　松下幸之助認為，企業(yè)經(jīng)營就如同人的一生，人需要健康向上的人生觀，企業(yè)也是如此。企業(yè)的經(jīng)營從經(jīng)營理念開始，正確的經(jīng)營理念扎根于正確的人生觀、社會觀、世界觀之上。立足于人的本質(zhì)和自然法則而得到的正確的經(jīng)營理念是廣泛適用的。為了尋求這種正確的經(jīng)營理念，幸之助提出了一些最基本的問題：企業(yè)是為什么而存在？企業(yè)的真正使命是什么？

　　很多人以為，企業(yè)的目的就是賺錢，就是利潤最大化。對此，幸之助有他獨特的見解。他承認，作為一名經(jīng)營者，肯定要使企業(yè)獲得利潤，這一點不容置疑。他不否認企業(yè)獲利的重要性，他直言不諱地說：“賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利。”如果一個企業(yè)不能賺錢，還能干什么？讓它承擔(dān)社會責(zé)任豈不是空話？一個富裕的人當(dāng)然可以幫助貧窮的人，但一個人如果自己都吃不飽肚子，讓他去接濟非洲的難民有可能嗎？但是，企業(yè)的存在目的絕不僅僅是賺錢，企業(yè)的真正使命，在于實現(xiàn)社會繁榮。賺錢是為企業(yè)履行社會責(zé)任創(chuàng)造條件的，一個不能為社會繁榮作出貢獻的企業(yè)，哪怕賺錢再多，也背離了正道。幸之助宣稱：“擔(dān)負起貢獻社會的責(zé)任是經(jīng)營企業(yè)的第一要件。”“合理利潤的獲得，不僅是商人經(jīng)營的目的，也是社會繁榮的基石。”

　　正因為如此，松下幸之助認為，私人資本興辦的企業(yè)姓“公”而不姓“私”。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為獨立自主的經(jīng)濟實體和利益主體，有自己的正當(dāng)權(quán)益和利益追求，但企業(yè)又是離不開社會的。一個公正、法制和穩(wěn)定的社會是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，社會為企業(yè)提供生存空間，反過來，企業(yè)必須滿足社會的需求，為社會提供自己的服務(wù)。這一關(guān)系決定著企業(yè)的性質(zhì)。從本質(zhì)上說，企業(yè)是社會公器，企業(yè)經(jīng)營是公事而不是私事。這也正是把Company稱之為“社”、“會社”、“公司”的本意。對此，松下幸之助的理念可以總結(jié)為：企業(yè)歸根到底是社會的，是全體國民的財產(chǎn)和事業(yè)，因此，企業(yè)的使命就是要最大限度地提高人的生活質(zhì)量和水平，克服貧困，貢獻于社會的繁榮進步。一個人一旦辦了一個企業(yè)，這個企業(yè)在本質(zhì)上就屬于社會而不是屬于自己。幸之助的這一觀點，突破了狹隘的企業(yè)經(jīng)營觀，將企業(yè)對自身效益的追求同企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任結(jié)合為一體，賦予了企業(yè)存在的更高層次的內(nèi)涵。

　　這樣，松下幸之助強調(diào)，人本不是以個人為本，而是以社會為本。企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任是企業(yè)存在的最高使命，而對利潤的追求則是達成這一使命的必要手段。企業(yè)是通過利潤來完成自己的社會使命的?；谶@樣的觀念，幸之助認為，企業(yè)和社會、企業(yè)和國家是共存共榮的。市場經(jīng)濟的利益驅(qū)動是人類和各種組織進步的力量，但只有在組織和個人根植于社會的責(zé)任感上，才能真正在經(jīng)濟活動中產(chǎn)生積極向上的動力，從而為發(fā)展經(jīng)濟與為人類造福做出應(yīng)有的貢獻。如果脫離了社會責(zé)任感，利益驅(qū)動就會產(chǎn)生向下的動力，把企業(yè)拉入災(zāi)難的深淵，使賺錢促成邪惡。所以，幸之助特別反感討價還價和打折銷售，他認為，討價還價的實質(zhì)是表示出這樣一種觀念：賺錢變成了經(jīng)商的惟一目的，這會導(dǎo)致企業(yè)墮落。

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　　人才立業(yè)

　　人本理念和社會責(zé)任，決定了松下的基本經(jīng)營方針是人才立業(yè)。在幸之助看來， 世界是人組成的世界， 社會是人組成的社會， 企業(yè)是人組成的企業(yè)， 因此，人是一切事情的決定因素。沒有合適的人，就無法實現(xiàn)企業(yè)的使命。幸之助要培養(yǎng)的人才，不僅要有技術(shù)，而且要有經(jīng)營能力，比經(jīng)營能力更重要的是價值觀念和堅韌精神。在他的經(jīng)營實踐中，幸之助總結(jié)出了一整套人才立業(yè)的做法。

　　松下幸之助在人才選擇上是十分智慧的，他對人才的選擇用“適當(dāng)”一詞來形容，而不強調(diào)“最優(yōu)秀”。他常說，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分難得。用人就要善于用70分的人才。這一選才準(zhǔn)則，是幸之助在創(chuàng)業(yè)初期就形成的。當(dāng)松下電器小打小鬧的時候，它只能吸收那些三井、住友、三菱等大企業(yè)不要的人。而正是這些大公司看不上的“次級人才”，與幸之助一起創(chuàng)造了松下的輝煌。

　　更重要的是，幸之助認為，70分的人才更有進取心。他需要的人才是“不念初衷而虛心學(xué)習(xí)的人，不固守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體地指使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔(dān)當(dāng)公司重任的人”。同100分的人才相比，70分的人才更容易達成這樣的要求。如果企業(yè)中都是頂尖人才，這些人往往會站在以自我為中心的立場上，不能很好地同其他人溝通并相處，不能很好地把自身融入到集體之中。而70分人才則不同，他們會關(guān)注自己的不足，會虛心接受來自他人的建議和意見，會投入十分甚至十二分的努力來完成自己的工作，能夠融入集體之中。尤其是對頂尖人才的仰視，會使他們明確自己將要達到的目標(biāo)，激發(fā)他們自主自覺的學(xué)習(xí)動力，從而不斷地成長為可以為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人。這種人往往對企業(yè)心存感激，感恩心理會使他們對企業(yè)更加信賴并更加忠誠，有利于整個企業(yè)的團結(jié)與發(fā)展。

　　選擇70分人才還有標(biāo)準(zhǔn)上的主次。幸之助強調(diào)，技術(shù)能力固然在企業(yè)中不可或缺，但從人才素質(zhì)來看技術(shù)卻最不重要，最重要的是毅力和熱忱。常見到聰明反被聰明誤的事例。人不怕笨拙，就怕取巧。毅力是成功的最基本因素，那些所謂沒有“興趣”，不大“喜歡”之類的說法，不過是缺乏毅力的托辭。選人就要選那些能夠像日本諺語說的“在石頭上坐三年”的人。還有，熱忱領(lǐng)先于才干。才干出眾的人有的是，而真正取得成功的是工作熱忱。“一位主管可以沒有智慧、才華，但對于工作的熱忱，必須永葆領(lǐng)先。”

　　既然是選拔70分人才，那么，在使用他們時，就要揚長避短。所謂揚長避短，就是首先著眼于長處。幸之助多次以織田信長、豐臣秀吉和明智光秀為例說明這一問題。明智光秀的才干不亞于豐臣秀吉，然而，光秀只會挑織田信長的短處，而秀吉懂得贊揚織田信長的長處，二人的成敗由此決定。凡是只看別人短處的人，大多失敗。善于鼓勵，而不是橫加指責(zé)，是用人的關(guān)鍵。

　　在人才培養(yǎng)方面，幸之助突出強調(diào)價值觀和人生觀的培養(yǎng)。人才教育要先從企業(yè)使命觀和經(jīng)營理念的教育開始，只有讓員工充分理解和認同所在企業(yè)的使命，才能使他們?yōu)閷崿F(xiàn)這一使命而廢寢忘食地去工作。當(dāng)經(jīng)營理念和使命在每個員工的心中生根發(fā)芽，與他們?nèi)跒橐惑w之后，就可以放手讓他們在自己責(zé)任和權(quán)限范圍內(nèi)獨立自主地施展創(chuàng)造力。對于這一點，幸之助提出有七把鑰匙可以打開培養(yǎng)人才的大門：①懂得并強烈感受到人才培育的重要性；②有尊重人類的基本精神；③明確教誨經(jīng)營理念和使命感；④教育員工企業(yè)必須獲利；⑤致力于改善勞動條件和員工福利；⑥讓員工擁有夢想；⑦以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

　　幸之助認為，有了正確的價值觀和人生觀，還需要提升人才的內(nèi)在競爭力。為了使松下的員工得到良好的訓(xùn)練，幸之助在公司設(shè)立了“教育培訓(xùn)中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校。其中，中央社員研修所主要培訓(xùn)主任、科長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部；制造技術(shù)研修所主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人；營業(yè)研修所主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所負責(zé)培訓(xùn)松下在國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員；東京、奈良、宇都宮和北大孤四個地區(qū)社員研修所分別負責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員；高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負責(zé)培訓(xùn)松下剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職員。

　　松下幸之助成長史

　　在日本的企業(yè)家中，松下幸之助無疑建立起了一座豐碑。他不但創(chuàng)立了一個神話般的企業(yè)，而且提出了一套具有普遍意義的經(jīng)營哲學(xué)。從少年輟學(xué)轉(zhuǎn)當(dāng)學(xué)徒開始，他一步步滾爬摸打，在商海中走出了自己的一條獨特道路。松下的管理思想，同他的成長經(jīng)歷密不可分。如果沒有實踐中的錘煉，就不可能產(chǎn)生出松下的經(jīng)營之道。商海中獲得成功的企業(yè)家雖然不計其數(shù)，但能夠提煉出經(jīng)營之道的企業(yè)家卻寥寥無幾，能夠成為眾口一詞推崇膜拜的“神圣”級別人物，則只有松下幸之助當(dāng)之無愧。在當(dāng)代日本實業(yè)界，有“經(jīng)營四圣”的說法。所謂“經(jīng)營四圣”，是指索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田的創(chuàng)始人本田宗一郎、京瓷的創(chuàng)始人稻盛和夫和松下的創(chuàng)始人松下幸之助。在這“四圣”之中，松下幸之助獨占鰲頭，被譽為“經(jīng)營之神”。要了解“經(jīng)營之神”是怎樣煉成的，得從他的學(xué)徒生涯說起。

　　學(xué)徒磨煉

　　松下幸之助（1894～1989）的傳奇生涯，開始于他的學(xué)徒之旅。1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡的一個小山村—和佐村（現(xiàn)為和歌山市禰宜地區(qū)）。松下這個姓，就是來自于當(dāng)?shù)氐囊活w大松樹（這棵松樹一直存在，直到1966年被雷擊，1970年遭火災(zāi)被毀）。在這棵松樹的蔭庇下，松下幸之助度過了快樂的童年。在他出生時，他的家境還算可以，加上幸之助是八個孩子中年齡最小的，上面有哥哥姐姐罩著，他無憂無慮，生活充滿陽光。幼童時期的優(yōu)渥，是一個人心靈健康的重要條件。

　　但是，童年的快樂是短暫的。在幸之助五歲那年，他的父親做大米投機生意失敗了，家境逐漸落泊，連祖?zhèn)鞯耐恋睾头孔佣甲冑u了，全家搬出了和佐村的老宅，父親開了一個木屐店維持生計，已經(jīng)上中學(xué)四年級的大哥不得不輟學(xué)。兩年后，木屐店倒閉了，幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世，全家陷入了困頓之中。盡管家境如此破敗，幸之助依然還能上學(xué)，可見這個家庭對幸之助的關(guān)愛。

　　當(dāng)松下幸之助讀小學(xué)四年級時，他那在外打工的父親來信，讓幸之助到大阪當(dāng)學(xué)徒。于是，年僅9歲而且初小尚未畢業(yè)的幸之助，于1904年11月來到大阪，開始在宮田火盆店中做小學(xué)徒。這種小店的學(xué)徒，什么雜務(wù)都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆，他開始嘗到勞作的艱辛，更感到少小離家的孤獨。

　　真正的學(xué)徒生涯開始于自行車店。松下幸之助在火盆店只干了三個月，這個店就倒閉了。店老板有個朋友五代音吉，剛剛開了一家自行車店。好心的店老板推薦幸之助去了這個店。在這里，松下幸之助干了六年，奠定了他后來在商界大顯身手的基礎(chǔ)。尤其是老板娘的仁慈，對幸之助無形中產(chǎn)生了巨大的影響。例如，有一次店內(nèi)集體照像，而幸之助出去辦事，由于客戶的延誤未能按時趕回來。照像師等不及，等幸之助回來，照像已經(jīng)結(jié)束了。對于一個從來沒有照過像的少年來說，他對這件事看得很重，竟然哭起來。老板娘為了安慰他，專門帶幸之助到照相館去補拍。這件事使幸之助深受感動。直到老年，他還對這張同老板娘的合影十分珍愛，因為這是他學(xué)徒時期惟一的相片，也是他首次照像。一件看起來微不足道的小事，在他的腦海中打下了深深的烙印。從松下幸之助后來寫的那些關(guān)于商業(yè)經(jīng)營的文章可以看出，自行車店的學(xué)徒經(jīng)歷，養(yǎng)成了他后來提出管理哲學(xué)的基調(diào)。

　　松下幸之助的父親，對他寄予了極大的希望。盡管幸之助只是一個小學(xué)徒，但他父親一方面出于對自己破產(chǎn)的內(nèi)疚，另一方面出于對天災(zāi)人禍變故之后家中惟一男孩的期望，一直給幸之助講“天將降大任于斯人也”的道理。告訴他，日本歷史上的名人，最初都是從當(dāng)仆人、當(dāng)家臣開始的。按幸之助的回憶，他的父親常常鼓勵他：“會有出息的。從前的偉人，小時候都在別人家做工，下苦功夫。所以不要覺得辛酸，一定要忍耐……”在幸之助11歲時，他的姐姐看到弟弟過于辛苦，更重要的是輟學(xué)會造成文化上的不足，想讓他上夜校補上輟學(xué)的遺憾。然而，學(xué)徒是無法上夜校的，因為學(xué)徒?jīng)]有上下班的概念，從早上5點多起床打掃衛(wèi)生，到晚上11點打烊關(guān)閉店門，學(xué)徒都不能離開。當(dāng)時，姐姐工作的儲蓄所要招募勤雜工，姐姐同母親商議后，就想讓幸之助來應(yīng)募，白天干勤雜，晚上讀夜校。然而，他父親得知后斷然拒絕了這種想法。這位倔犟的家長認定，只有當(dāng)學(xué)徒才會有出息，將來一定能發(fā)跡。他要求幸之助不要改變志向，即便不識字，也可以取得輝煌的成就。所以，幸之助后來感慨說，如果沒有父親指引道路，他就不會有今天。他雖然因輟學(xué)在知識上受到損失，然而卻在經(jīng)商實踐的另一方面更早得到了開悟。

　　1910年，電能的應(yīng)用給日本帶來了光明的前景。大阪市開始開通電車。幸之助盡管只有17歲，但他看到了電氣的未來。當(dāng)時他單純地認為，有了電車后，自行車的需求就會減少。于是，他決定改變自己的人生軌跡，投身電氣業(yè)。在他離開自行車店時，有一個很有意思的插曲。他以一個青年對未來的大膽想象，把自己的事業(yè)定位在電器上，求他的姐夫幫忙去剛剛成立不久的電燈公司工作。然而，自行車店的老板對幸之助那么好，使他又無法面對老板說出離開的理由。于是，幸之助采取了一個孩子氣的做法—偷偷離開。可以想見，年輕的幸之助這時已經(jīng)遇到了人生常見的矛盾。他對未來的幻想和信念，支持著自己的追求；而對老板的信任和關(guān)懷，又使他難以啟齒告別。正是這種憧憬未來的堅定信念和無法割舍的豐富情感，成為后來松下事業(yè)的主旋律。

　　離開自行車店的松下幸之助，并未能立即到電燈公司上班。于是，他開始在姐夫工作的水泥廠打零工，干起了勞動強度非常大的搬運水泥。這三個月，他承受了以前從來沒有過的的重體力活磨煉，使他對生活的艱辛有了刻骨銘心的感受。三個月后，他被招進電燈公司，成為一個室內(nèi)布線的電工助手。幸之助以前受過的磨煉，使他很快就在這個行當(dāng)脫穎而出。又是三個月之后，他由助手提升為工頭。他后來的回憶中對此不無得意，強調(diào)這種提升屬于特例。日本是一個等級森嚴(yán)的國家，工頭和助手之間的距離，不亞于主人和仆人。比如說，干完工作，助手馬上要給工頭打水洗手，甚至工頭的木屐壞了，也要交給助手去修理。日本這種獨有的社會等級，給松下幸之助打下了深刻的思想烙印。從被人吆三喝四的水泥搬運工，到頤指氣使的電工工頭，使幸之助從中既看到了日本企業(yè)經(jīng)營的特色，又看到了其中蘊含的問題。到24歲時，他已經(jīng)被提升為電燈公司的檢查員，每天巡視十多個工作項目。但他對這種受到別人羨慕的監(jiān)控工作沒有多大熱情，而是對自己的工作成就十分看重。自己安裝的海水浴場彩燈，劇院中耀眼的照明設(shè)施，給幸之助帶來了強烈的滿足感。這個時候，他同井植梅野結(jié)婚了，也開始考慮獨立創(chuàng)業(yè)了。

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　　插座起家

　　在電燈公司的工作中，幸之助琢磨發(fā)明了一種新型的燈頭插座。憑借他的直覺，他深信這種插座有廣泛的用途，但是遭到了上司的否定。于是，年輕氣盛的幸之助辭了職，下決心自己打出一片新的天下。正是這一決定，使他沒有停留在小發(fā)明的層次上，而是很快進入了經(jīng)營實戰(zhàn)。

　　松下幸之助的“下海”，完全靠的是對這個小發(fā)明的信念。他當(dāng)時手頭只有不到100元的積蓄，且單槍匹馬。他向原來同事的朋友借了100元，招來了自己的內(nèi)弟井植歲男，拉了幾個想做一番事業(yè)的年輕人，就在自己狹小的住處（長四張半榻榻米，寬兩張榻榻米）開了個小作坊，開始實踐自己的夢想。

　　萬事開頭難。幸之助有了燈頭插座的設(shè)計，卻沒有實際制造過。一開始，他連燈頭外殼的原料是什么都不清楚，經(jīng)過多方請教好不容易才弄清了燈頭的制作方法，用了4個月時間，總算制造出了產(chǎn)品。沒有周轉(zhuǎn)資金，他把能當(dāng)?shù)臇|西都送進了當(dāng)鋪。

　　然而，再好的發(fā)明，沒有市場的承認也是白搭。拿出產(chǎn)品后，如何銷售出去，給幸之助上了結(jié)結(jié)實實一課。他們拿上自己的燈頭插座，到各個電器店去推銷，很少有店家看好這種新產(chǎn)品，費盡口舌，走遍了大阪的店鋪，只賣出去100多個，收入10元。初戰(zhàn)受挫，使幸之助明白了經(jīng)營的艱難。他只得讓別人自謀生路，小作坊只剩下他和井植歲男兩人。

　　天無絕人之路。正當(dāng)松下幸之助一籌莫展時，他接到了一筆制作電風(fēng)扇底座的訂單，而且商家承諾只要做得好還會后續(xù)訂貨。松下和井植兩人，開始沒黑沒明地趕做這個底座。這次終于成功了，一個月時間內(nèi)，他們完成了首筆訂單，賺了80多元利潤。此后，持續(xù)做這種電風(fēng)扇底座，使松下的生意慢慢有了發(fā)展。正是這種經(jīng)歷，給幸之助后來的經(jīng)營思想帶來了極大的影響。初出道的第一筆生意，使他明白了市場承認和用戶滿意的重要性。任何發(fā)明，哪怕發(fā)明家本人怎樣嘔心瀝血，市場和用戶不買賬，就意味著沒有生路。然而，燈頭插座的努力也沒有白花。沒有插座的努力，就不可能帶來電扇底座的訂單。而電扇底座的收益，又盤活了燈頭插座，使這一發(fā)明也真正投入生產(chǎn)并逐漸在市場上推廣開來。

　　站住腳以后，松下幸之助開始計劃“從事真正的電器設(shè)備的研究和生產(chǎn)”，靠臥室兼作坊不是長久之計。于是，1918年幸之助在大阪市租了一處房子，創(chuàng)立了松下電氣器具制作所。后來聞名天下的“松下產(chǎn)品”，就從這里啟航。

　　這一制作所，靠燈頭插座積累了自己的“第一桶金”，業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展。傾注了幸之助心血的燈頭插座，以其質(zhì)量取勝，終于得到了市場的承認。大阪的一家名為吉田的商店，還以3000元保證金來獨家代理這一產(chǎn)品的銷售。同時，產(chǎn)品也打進了東京市場。

　　在東京，幸之助又經(jīng)受了一次新的考驗，這次考驗來自商家的競爭。當(dāng)松下的燈頭插座開始在東京銷售后，卻遭遇到東京店家的抵制。同行是冤家，面對松下質(zhì)量上乘的燈頭插座，東京的店家采取了不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，他們壓價甩賣，試圖把實力尚不雄厚的松下產(chǎn)品擠出市場。在東京店家的壓力下，大阪的吉田商店解除了總代理合同。員工增加了，負債增加了，產(chǎn)能擴大了，銷售卻出問題了。對任何一個企業(yè)來說，這都是令人頭疼的。尤其是在東京，原來是由吉田商店一手總代理的，松下自己從來沒有同東京的商家打過交道。對此，幸之助決定，自己到東京，拿著地圖，一家一家找商家談。為了節(jié)省經(jīng)費和節(jié)省時間，坐夜班車到東京，奔波一天，再坐夜班車返回大阪。終于，幸之助渡過了這一難關(guān)。從這時起，他對經(jīng)營中間的競爭有了自己的看法。他后來特別強調(diào)以質(zhì)量競爭和以服務(wù)取勝，十分厭惡壓價傾銷和排斥同行的不正當(dāng)競爭手段，都同這一經(jīng)歷有關(guān)。

　　到1922年，松下已經(jīng)有4500元的結(jié)余，有了比較堅實的經(jīng)營基礎(chǔ)，也得到了社會的認可。這時，幸之助開起了順風(fēng)船，花了7000元建立新廠房。隨著經(jīng)營的擴大，幸之助開始開發(fā)新的產(chǎn)品，這就是使松下打出聲望的自行車燈。1923年，幸之助用新型干電池?zé)魜砣〈^去的煤油燈，制造出可使用30～50小時的彈頭型自行車燈。價格只有三十幾文錢，而用蠟燭一小時也要兩文錢。松下深信這種車燈能夠流行，但批發(fā)商并不看好。為了促銷，他采取了一個商界前所未有的方法，把產(chǎn)品寄放在自行車店，開著燈演示，看看到底能亮多長時間，吸引了大量購買者。這樣，先有了最終端的顧客需求，然后由自行車店發(fā)起訂貨，由于銷路好，批發(fā)商反過來找松下訂貨。原來的銷售順序是“制造商→批發(fā)商→零售商→顧客”，現(xiàn)在變成了“顧客→零售商→批發(fā)商→制造商”。由此，新的經(jīng)營方式誕生了。

　　很快，松下又生產(chǎn)出了多用途的方形干電池?zé)?。這種燈是松下的一個標(biāo)志，從它開始，松下首次使用了National商標(biāo)（這個商標(biāo)一直在使用，但是，在松下產(chǎn)品出口過程中，National由于其“國家”的含義，許多國家拒絕為其注冊。于是，松下又創(chuàng)立了面向國外的Panasonic商標(biāo)。到2004年，松下統(tǒng)一品牌，出口市場一律采用Panasonic）。這次方形燈的宣傳，松下采取了主動的實物示范方式。他采取的辦法是免費向市場提供1萬個試用樣品。由于這種燈的電池是由東京的岡田電池公司提供的，于是，松下幸之助拜訪了岡田，請求他免費提供1萬個電池。他向?qū)镎f明了情況，保證一年能夠銷售20萬個電池。如果銷量達不到20萬個，就由松下支付這1萬個電池的費用。到年終一盤點，全年銷售了47萬個。為此，岡田專程來到大阪，穿著非常莊重的帶有徽章的和服，以禮金的形式送來了當(dāng)初這1萬個電池的定金并致謝。在岡田眼里，松下的這一舉動，開創(chuàng)了電池經(jīng)銷史的新紀(jì)元。

　　隨著松下業(yè)務(wù)的擴展，日本著名的銀行住友銀行有個姓伊藤的營業(yè)員慧眼獨具，主動找上門來要為松下服務(wù)。對此，幸之助一開始持拒絕態(tài)度。因為松下一直同國立第十五銀行打交道。十五銀行也是日本五大銀行之一，同松下合作得十分融洽，所以，幸之助不想同其他銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來。但是，伊藤來過十多次，其熱情讓幸之助難以推脫。于是，幸之助提出了一個史無前例、讓所有人都驚訝的先決前提。他要求住友銀行先答應(yīng)，在任何情況下可以隨時讓松下無條件貸款2萬元。對方起初十分為難，經(jīng)過請示上層，住友總部提出，貸款的慣例是要有抵押，可以用松下的工廠設(shè)備和地產(chǎn)抵押作為貸款條件。幸之助在談判中表示，以抵押為條件，說明還是沒有對松下的信任。而松下認為，自己的聲譽遠比抵押物重要。住友銀行最后答應(yīng)了這個前提。于1926年達成了協(xié)議。誰也沒有想到，正是這個協(xié)議，使松下冥冥之中得到了天助。1927年，日本爆發(fā)銀行危機，十五銀行開始停止兌付。這時，幸之助想到了此前與住友的協(xié)議，而在金融業(yè)已經(jīng)發(fā)生擠兌和停業(yè)的情況下，住友明確表示原來的協(xié)議有效，松下可以隨時從住友無條件貸款。由此開始，松下把銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了住友。在金融危機面前，松下和住友的信譽都經(jīng)受住了考驗。

　　1929年底，經(jīng)濟情況更為艱難。松下的產(chǎn)品銷量減少了一半，庫存猛增。幾乎所有商家考慮的不是建新廠，而是建倉庫。在這種局勢下，多數(shù)企業(yè)開始裁員。日本員工待遇最好的鐘紡公司，也開始降低工資。當(dāng)時幸之助正在病中，公司的上層來同他商量裁員問題。幸之助經(jīng)過認真考慮，提出了方案：工人一個不裁，工資一分不減，但產(chǎn)量減半，而且員工取消休假，全體動員從事銷售，消化庫存。用了兩個月時間，庫存消化完畢，生產(chǎn)恢復(fù)正常。經(jīng)過這次事件，松下考驗了自己的員工隊伍，一種上下一心、全力以赴的風(fēng)氣逐漸形成。

　　產(chǎn)品、市場、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、人力資源和商業(yè)信譽都具備了，松下到了揚帆遠航的時候了。

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　　重新起步和騰飛

　　1932年，松下幸之助對企業(yè)經(jīng)營有了自己的領(lǐng)悟，提出了著名的“自來水哲學(xué)”。盡管松下已經(jīng)有14年的發(fā)展，但到這一時刻，幸之助才真正認識了企業(yè)的歷史地位。為了銘記住這一時刻，實現(xiàn)企業(yè)的使命，他決定，以1932年5月5日為松下公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日。更令人驚訝的是，他為松下公司制定了250年的目標(biāo)，以25年為一個周期，分10期來實現(xiàn)這個目標(biāo)。

　　但是，理念上豁然開朗和現(xiàn)實中步步艱難形成鮮明的對照。30年代的世界經(jīng)濟危機，使日本進入了政府強力干預(yù)的經(jīng)濟統(tǒng)制時期。松下的經(jīng)營剛剛有所起色，就被卷入了日本發(fā)動的侵略戰(zhàn)爭之中。二戰(zhàn)期間，松下公司在政府要求下，停止民品生產(chǎn)并開始從事軍品生產(chǎn)，先是為軍方生產(chǎn)200噸的木船，后來又為軍方生產(chǎn)木制飛機。造船剛剛進入規(guī)模，飛機剛剛生產(chǎn)出樣品，日本就接受了波茨坦公告無條件投降，進入了美國占領(lǐng)時期。戰(zhàn)敗不僅使日本軍方拖欠松下的大筆款項一風(fēng)吹了，而且使松下公司被美國占領(lǐng)當(dāng)局列為清查對象。松下公司被指定為“財閥”，幸之助本人也被列入因制造軍品的戰(zhàn)爭責(zé)任必須撤銷職務(wù)的名單。經(jīng)過數(shù)年的交涉，尤其是松下公司的工會發(fā)起了簽名運動，向占領(lǐng)當(dāng)局請愿，要求幸之助留任，才使松下公司半死不活地維持下來。

　　列入財閥意味著資產(chǎn)被凍結(jié)，撤職和留任的交涉則嚴(yán)重影響著經(jīng)營活動的開展。所以，松下公司在戰(zhàn)后的5年中，生產(chǎn)停滯，債臺高筑，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。在這種情況下，幸之助做了他從來不愿意做但不得不做的事—大面積裁員，公司由1.5萬人減少到3500人。

　　1950年起，伴隨著日本的戰(zhàn)后重建，松下公司開始重振旗鼓。為了使松下不再出現(xiàn)偏差，幸之助專程到美國考察學(xué)習(xí)。不看不知道，一看嚇一跳。美國的發(fā)達和富有使幸之助感慨萬分。比如，美國GE生產(chǎn)的收音機24美元，而工人日工資12美元。松下的收音機9000日元，而工人的月工資6000日元。美國人兩天的工資就可以買一個收音機，日本人需要一個半月的工資。一個紐約市的用電量，就相當(dāng)于整個日本全國的用電量。在美國開了眼界，使幸之助從此極力贊揚美國式民主。從美國一返回，幸之助又開始主持與荷蘭飛利浦公司的合作，以引進技術(shù)來帶動松下新的起飛。

　　在與飛利浦的引進與合資談判中，飛利浦公司提出由松下支付6％的技術(shù)指導(dǎo)費。幸之助認為，引進技術(shù)支付技術(shù)指導(dǎo)費沒錯，但新公司是雙方合資性質(zhì)，擁有技術(shù)的飛利浦一方取得技術(shù)指導(dǎo)費，那么，從事經(jīng)營的松下一方就應(yīng)當(dāng)取得經(jīng)營指導(dǎo)費。最后，雙方于1952年達成協(xié)議，飛利浦獲得4.5％的技術(shù)指導(dǎo)費，松下獲得3％的經(jīng)營指導(dǎo)費。這在企業(yè)經(jīng)營中開了先例，松下也獲得了飛利浦的尊敬，更重要的是由此樹立了經(jīng)營管理與技術(shù)創(chuàng)新并重的理念。

　　在重視經(jīng)營創(chuàng)造價值的同時，松下并不否定技術(shù)的作用。幸之助強調(diào)，要真正在技術(shù)上領(lǐng)先，必須有自己的研究和獨創(chuàng)。這種獨創(chuàng)不僅僅是產(chǎn)品，而且是生產(chǎn)技藝和工作母機。于是，松下于1953年成立了中央研究所，設(shè)置了專門的機械制造廠，為自己的生產(chǎn)線開發(fā)最新的機器設(shè)備。

　　1956年以后，松下公司的經(jīng)營進入了快速發(fā)展階段。幸之助當(dāng)時制定的計劃是五年之內(nèi)營業(yè)額翻四倍，由200億增加到800億（后來實際達到了1000億）。1955年以后，松下的出口貿(mào)易快速增長。1961年，隨著松下公司的發(fā)展，66歲的幸之助宣布辭去社長（總經(jīng)理），改任會長（董事長），順利完成了經(jīng)營權(quán)的交接。

　　幸之助盡管交出了經(jīng)營權(quán)，但并沒有對公司撒手。3年后（1964年）松下的經(jīng)營遇到了難關(guān)，日本企業(yè)明顯表現(xiàn)出產(chǎn)能過剩，許多公司紛紛破產(chǎn)，松下公司也出現(xiàn)了積壓和赤字。這時，幸之助再度出馬，主持召開了松下代理商和營銷商的懇談會。這時他才發(fā)現(xiàn)，200多家松下的銷售商，有170多家在虧損，懇談會幾乎變成了訴苦會。幸之助真誠地向與會者表示道歉，在取得互相諒解后探討改善經(jīng)營的方法。此后，他不顧69歲的高齡，暫時替代主管銷售的營業(yè)部部長安川洋君，站到銷售第一線，主持進行了松下的銷售經(jīng)營全盤改革。這次改革，使用戶至上的服務(wù)思想得到了真正的貫徹，松下公司再次走到了日本經(jīng)濟起飛的前沿。

　　隨著經(jīng)營的好轉(zhuǎn)和日本參加世貿(mào)組織（當(dāng)時稱關(guān)貿(mào)總協(xié)定）的承諾，1967年，日本實行了資本自由化。在這一局勢面前，幸之助對松下公司提出了新的短期目標(biāo)：消除浪費，創(chuàng)造繁榮，更新觀念，再度創(chuàng)業(yè)，五年內(nèi)在經(jīng)營效益和員工工資上超過歐洲，趕上美國。到1971年，松下電器的工資果然實現(xiàn)了“超歐趕美”的預(yù)期。

　　致力于社會公益

　　1968年，松下公司舉行了創(chuàng)業(yè)50周年慶典。從此開始，松下公司在做生意的同時，有意識地向承擔(dān)社會責(zé)任方向發(fā)展。在幸之助的主持下，組建了以紀(jì)念明治維新志士為主題內(nèi)容的靈山顯彰會，松下公司還為“兒童交通事故預(yù)防基金”捐款50億（分15年支付）。針對日本各地發(fā)展不平衡現(xiàn)象，松下公司采取了一個特殊的工廠布局措施，就是在發(fā)展不足、人口大量減少的欠發(fā)達地區(qū)設(shè)廠。盡管在欠發(fā)達地區(qū)（如鹿兒島）設(shè)廠會增加企業(yè)成本，但卻能帶動當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟和社會發(fā)展。1971年，幸之助又擔(dān)任了飛鳥保護財團的理事長（飛鳥文化是日本奈良著名的考古文化，大約相當(dāng)于中國的隋朝時期，財團是日本對基金會的稱謂），致力于歷史遺產(chǎn)的保存和日本精神的傳承。

　　1973年，80歲的松下幸之助下定決心，辭去會長一職，僅僅擔(dān)任顧問。但他依然沒有停止思考和社會活動，恰恰相反，他對社會事務(wù)更加關(guān)心，也對經(jīng)營管理有了更多思考。在他辭去會長的同時，為“社會福利基金”捐贈了50億元。1979年，他訪問中國并向中國提出了中日合資建立電子企業(yè)的設(shè)想。1980年，幸之助設(shè)立了“松下政經(jīng)塾”，致力于培養(yǎng)面向未來的新型人才。1983年，幸之助又擔(dān)任了國際科學(xué)技術(shù)財團會長和21世紀(jì)協(xié)會會長。1988年，幸之助向國際科學(xué)技術(shù)財團贈送松下電器株式會社股份1000萬股。大量捐贈、慈善、公益活動，幾乎花費了這位老人的所有時間和大部分財力；關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、國家管理和社會發(fā)展的思考，成為他這一時期著述的主題。1989年4月27日，松下幸之助逝世。

　　松下幸之助的事跡，得到了世界的關(guān)注。1958年9月，美國《時代》周刊就刊登了《發(fā)明家松下幸之助》的介紹，強調(diào)他不僅經(jīng)商，而且從事精神領(lǐng)域和社會領(lǐng)域的研究，用不同于普通經(jīng)營者的眼光觀察世界。1962年2月，松下幸之助成為《時代》周刊的封面人物，次年，他們夫婦參加了《時代》創(chuàng)刊40周年的慶祝儀式。1964年，《生活》雜志對幸之助進行了報道。這些雜志特別強調(diào)幸之助的思想家、人道主義者角色，認為他是兼具汽車大王福特和牧師作家霍雷肖·艾爾杰（Horatio Alger，1932-1899，他寫了大量窮小子變大富豪的勵志小冊子，銷售量達2000萬冊）特色于一身的人物。

　　在日本，松下幸之助被尊為家電行業(yè)的領(lǐng)袖，一生獲得的榮譽數(shù)不勝數(shù)，他先后獲得日本的五次授勛（藍綬寶章、二等旭日重光勛章、一等瑞寶勛章、一等旭日大勛章、一等旭日桐花大勛章），獲得荷蘭、巴西、比利時、馬來西亞、西班牙等國家的授勛或爵位。作為僅僅上過小學(xué)四年級的輟學(xué)生，他孜孜不倦地著述（多數(shù)是口述由別人整理），寫了大量明白淺顯又富含哲理的文章。臺北的名人出版事業(yè)公司編輯出版的《松下幸之助經(jīng)營管理全集》達25卷之多（包括2卷訪談錄，2卷學(xué)者評論）。由于他在經(jīng)營之道上的不斷探討，1965年，松下幸之助獲得日本早稻田大學(xué)的名譽法學(xué)博士稱號，1986年，獲得美國馬里蘭大學(xué)的榮譽博士稱號。

　　用俗人的眼光看，松下幸之助名利雙收，福壽兩全；用商人的眼光看，他事業(yè)發(fā)達，公司興盛；用文人的眼光看，他實現(xiàn)了立德、立言、立功三不朽。經(jīng)營成功的企業(yè)家如過江之鯽，而像松下幸之助這樣能夠進入管理思想史的企業(yè)家卻為數(shù)不多。盡管在幸之助逝世后，松下公司的經(jīng)營已經(jīng)產(chǎn)生了種種問題，但是，這不能抹去松下幸之助的成就和思想貢獻。正如福特公司被通用公司超越了，但亨利·福特依然被人們銘記，通用汽車陷入破產(chǎn)困境，而艾爾弗雷德·斯隆卻英名常在一樣，不管松下公司后來發(fā)生了什么，松下幸之助當(dāng)初的實踐和思考，都給管理學(xué)留下了一幅濃墨重彩的畫卷，名垂史冊。