見到莫里茨時，正是北京最好的時候。風和日麗、春暖花開之時，卻也是中國的私募行業(yè)如何走出全球性經(jīng)濟危機的蝴蝶效應之日。

　　“偉大企業(yè)家會借著這樣的機會，將公司更強大，對紅杉而言，是保持投資策略的一貫性和持續(xù)性，找到這樣的企業(yè)家。”莫里茨從來都希望找到“有思想、渴望成功和富有想象力的人”，在他看來，這樣的人，加之一個好的“賽道（市場）”，便可能成就“偉大的公司”。

　　“我的重心是去尋找合適的投資公司。”莫里茨告訴記者，宏觀層面的變局無需過于擔心，重要的是將該做的事情做到最好，真正去理解公司的價值，投資于你所相信的公司。據(jù)了解，紅杉去年迄今的日子里，每個月都有投資案，“美國如此，中國和印度也如此”。

　　這背后的一個原因是：莫里茨認為，面對風險，更要看到機會。“如果當作風險，這扇門就會關(guān)上；如果看成是機會，門就打開了”。

　　在任何時期都保持想像力和樂觀精神，這是莫里茨的哲學，而樂觀和想象力的背后，又是基于“不走捷徑”的長期積累。如果要成為好的VC，“要積累，要有耐心，要足夠勤奮，最后還要加上一點點運氣。”

　　后白銀時代的機會

　　在莫里茨看來，金融危機對于紅杉這樣有積累的VC而言，是可以更好辨識潛在的“偉大的公司”的好機會，持續(xù)VC的成功。

　　《21世紀》：當下的危機大家都看到了，但機會在哪里？紅杉如何借機變得更強大？

　　莫里茨：首先，當下的經(jīng)濟環(huán)境中，很多人會選擇退出、停止投資。我們認為這顯然不是一個成功的做法，因此我們會繼續(xù)走下去。

　　其次，在這樣一個環(huán)境中，那些選擇開始創(chuàng)業(yè)、那些能使得企業(yè)更好更快成長的企業(yè)家，往往會是比其他企業(yè)家更強。而現(xiàn)在這些人更容易被辨別出來，這對我們而言也是個機會。

　　還有一點，現(xiàn)在無論是尋找更優(yōu)秀的人加入我們，還是其他都相對變得容易，而且更加便宜。

　　《21世紀》：但整個VC業(yè)還是受到影響的，這個行業(yè)不會像互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時那樣遭受長期的挫折么？

　　莫里茨：當我剛跨入VC行業(yè)時，手機的售價在4000美元左右、沒有人用Email。這20年整個行業(yè)都經(jīng)歷了巨大變化，我們經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及正在經(jīng)歷這輪經(jīng)濟危機。但VC、PE行業(yè)還在發(fā)展，而且是在壯大。

　　之所以會有這樣的結(jié)果，很重要的2個原因：一是產(chǎn)生真正企業(yè)家的驅(qū)動力一直存在：總是有人創(chuàng)業(yè)，總是有新的生意出現(xiàn)；二是那些愿意投資這些生意、愿意幫助企業(yè)一起成長的投資驅(qū)動力也總是存在。

　　《21世紀》：在這輪經(jīng)濟危機中以及以前，我們看到了很多例子，有些基金變得急功近利而把自己拖進了危機中。您對此有怎樣的建議？

　　莫里茨：這也是人性。許多VC比較樂于沉浸在20世紀90年代的成功中。事實上只要回頭看看20世紀70年代成長起來的那批公司，比如微軟、思科都是經(jīng)過了長期的積累才成功的。

　　對VC也如此。紅杉25年的發(fā)展歷史中，我們堅持一個觀點：不要尋求捷徑，對企業(yè)要有耐心，要積極幫助它們?nèi)コ砷L為偉大的公司。

　　在這樣一個精神內(nèi)核下，即使在瘋狂年代，我們的投資也是比較有耐心、比較長期的。舉個最近的一個案例，2001年紅杉在美國投資了一家叫Pure Digital的公司，它的主要產(chǎn)品是數(shù)字攝像機。2009年3月，在我們投資近8年之后，它被思科收購了。

　　《21世紀》：您剛才提及成功，那您如何界定成功？是否以退出為標志？那么公開市場價格波動，您是否也會關(guān)注？

　　莫里茨：很久以前，我就意識到了一點：別去想股票市場，多想想所投公司，這對我的健康更有利。

　　私募市場和公開市場不一樣，做私募的需要花很長時間去做決策，而且持有相對更長的時間、與公司一起成長。我始終認為好的投資人應該真正理解公司的價值，不管是公開市場還是私募市場。

　　最為成功的投資，應該是那些即使十年之后，人們?nèi)匀辉敢獬钟衅涔善钡哪穷惞尽page]

　　類Google奇跡會發(fā)生在中國

　　莫里茨高調(diào)看好中國機會，他甚至認為，下一個不叫著“google”但可能會像google那樣成功的公司，可能會出現(xiàn)在中國。當然，前提是要在它還是個小公司的時候發(fā)現(xiàn)它，幫助成就它。

　　《21世紀》：當人們談到Google時就會談到你；當談到你的時候也無法避開Google。、你覺得還能超越自己，找到超越Google的公司么？

　　莫里茨：20年前我們投資思科時，也有人經(jīng)常這么問：還有可能找到比它更牛的公司么？老實說，當時我自己都認為可能性不大，因為在對思科的投資中我們太成功了。然而現(xiàn)實是，此后我們又幸運地投資了雅虎，后來又有了Google。

　　未來充滿不可知性。重要的是一定要保持想像力和希望，樂觀地相信：你是有可能出現(xiàn)在如同Google這樣的機會中的。

　　我覺得這樣的機會，接下去會出現(xiàn)在中國而不是美國。這種觀點，20年前是不可想象的，但今非昔比。我們希望紅杉會有幸地出現(xiàn)在這樣的案例中。即使不能，也可以相信我們在中國會取得巨大的生意上的回報。

　　《21世紀》：您說的這類偉大的機會，是以投資回報率作為標桿，還是說會出現(xiàn)像Google這樣的引領商業(yè)模式甚至生活方式變化的公司？

　　莫里茨：當然兩方面都應兼具。我想強調(diào)的是，中國將來是會產(chǎn)生非常了不起的公司和生意的地方，我們希望在這里可以長期地和這樣的公司一起成長。

　　《21世紀》：以您的認知，這樣的機會可能出現(xiàn)在什么樣的領域？據(jù)我們了解，紅杉在中國的投資范圍覆蓋要比在美國廣，也是基于這樣的考慮？

　　莫里茨：2個考慮點：一是哪些目前看起來市場還比較小的行業(yè)里面的小公司，但其所在行業(yè)會有很大的爆發(fā)潛力；二是目前處在市場還比較小的科技公司，隨著市場的擴張，這些小公司未來都會有更大的機會。我認為在這兩個領域，都有非常吸引人的投資機會。

　　紅杉在中國的投資確實更為寬泛，這是基于兩個國家的不同點。在美國高速增長行業(yè)主要集中在與科技相關(guān)的領域，而一些相對比較傳統(tǒng)的行業(yè)，其本身已經(jīng)比較成熟了，不存在太多高速增長機會。但中國不同，快速增長的行業(yè)還很多。

　　有時我也經(jīng)常想，假如紅杉在1920年代的美國做VC，我們看得行業(yè)或許也像今天我們在中國所看得行業(yè)這么寬泛。

　　但是有一個共同點，從投資這個生意本身出發(fā)，無論是美國還是中國，紅杉都堅持一個原則：尋找那些非同尋常的創(chuàng)業(yè)者，和他們一起來創(chuàng)建偉大的企業(yè)。

　　《21世紀》：這應該說是所有VC、PE們都夢想的事情。但為什么是紅杉投到了思科、雅虎以及Google？在國內(nèi)很多人說，投資就是看人。這是否也是紅杉的制勝投資哲學？

　　莫里茨：合適的市場是第一位的，然后才是正確的人。即使一個很好的人，如果選擇了一個不太有前途的市場，也不太可能成功。

　　從投資角度講，我也并不認為中國市場有別于其他地方。尋找到正確的市場非常重要，之后則要更深入地到這個市場中去尋找合適的人。

　　《21世紀》：問題是紅杉成了傳奇。

　　莫里茨：我不太想去界定了不起的邊界。我能說的是，我們希望可以投資的，是一些其他人目前還不太懂、也不太能看得到的商業(yè)機會，或者是那些其他人因為擔心風險而不敢投資的機會。這樣當大家都看到生意機會的時候，我們所投的公司和它們的競爭對手已經(jīng)有一定距離了，那么這些公司只能是追隨者而不是領先者。

　　對于紅杉而言，要隨時做好準備，對行業(yè)以及行業(yè)中的公司都要非常了解。這樣一旦機會來臨，我們就能迅速行動。

　　《21世紀》：此前您曾多次提到看好消費科技（Consumer-Tech）行業(yè)，這是否也在誕生偉大公司的范疇內(nèi)？

　　莫里茨：科技公司當然是一個重要行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)、手機、半導體、終端、軟件等都很有前途，而消費本身又是一個快速增長的行業(yè)。我的看法是，成功的公司即使不是一家科技類企業(yè)，也是善于應用科技和技術(shù)來發(fā)展生意的。

　　舉例說，一個賣時尚產(chǎn)品的連鎖店，傳統(tǒng)意義上也許只和規(guī)?；约疤岣呃麧櫩臻g有關(guān)。但是如果能引入一些管理軟件，或者其他比如互聯(lián)網(wǎng)、手機等的技術(shù)終端渠道，這個公司勢必會做得更好。因此科技和其他行業(yè)是日趨融合的，而非單一的公司能成功。[page]

　　站在一起，站在背后

　　投資人和企業(yè)家的關(guān)系，一直是敏感地帶。紅杉的哲學是，花更多的時間和初創(chuàng)公司在一起，在企業(yè)有具體需要的時候，要及時站在一起；在企業(yè)成功的時候，站在背后。

　　《21世紀》：有人說，VC在投資后就成了服務業(yè)了，需要為企業(yè)提供更多附加值。紅杉的附加值會包括哪些？

　　莫里茨：談及這方面的問題，我們會比較謹慎。紅杉的定位始終是做企業(yè)家背后的企業(yè)家。最終是企業(yè)家努力將生意做好的，而不是VC們，那些想出商業(yè)模式、創(chuàng)辦公司、真正運營生意的人值得享受公司成功的最終、最高榮譽。

　　比如，風險預警。我們做的只是提醒企業(yè)，天氣可能變壞了，企業(yè)需要作出應變的決定。我們非常尊重公司，主要是讓公司自己做出適當?shù)臎Q定以便更好地度過暴風雨時期。

　　真正有前途的企業(yè)，在挑選投資者時都會評估后者可能的貢獻。比如是否真正理解生意并對生意有幫助，是否能在團隊建設、招聘時起到幫助作用，是否可以帶來一些客戶，是否能為公司提供決策建議等等。

　　《21世紀》：但投資人需要和被投公司保持一個合理的距離么？既有價值，又不構(gòu)成妨礙？

　　莫里茨：很多人都會告訴你，看到和看懂是兩個不同的概念。

　　對于投資人而言，看懂人很重要。要深刻理解被投公司需要做什么、他們想做什么，要判斷公司面臨怎樣的挑戰(zhàn)，以及其優(yōu)勢和弱勢。

　　《21世紀》：這是否取決于投資人和企業(yè)呆在一起的時間長短？在中國很多投資人，都宣稱要和被投企業(yè)“泡”在一起。

　　莫里茨：這和所花時間長短沒有必然的因果關(guān)系。首先要看公司的具體需求，其次時間也要花在刀刃上。

　　對于初創(chuàng)期企業(yè)而言，投資人可能需要花很多時間和團隊在一起，一邊對公司的商業(yè)模式更清晰、更了解團隊應該怎么搭建。比如Youtube，他們最初6個月的起始階段，就是在紅杉美國的辦公室運營的。其他初創(chuàng)期的美國公司，很多都在我們的辦公室度過了一段時間。

　　但總的說來，真正好的公司，是具有獨立經(jīng)營精神的。VC們的工作當然需要，但是投資人也必須知道，一個真正好的公司從來都不是由VC來運營成功的。

　　《21世紀》：這種判斷是否也是時間的饋贈？我的意思是，您是否會比年輕投資人更有能力去判斷公司的價值和需求？

　　莫里茨：判斷市場相對容易，判斷人則需要功力。

　　但是這和年齡無關(guān)，有些年輕投資人在這方面可能會有天賦、很有辦法、很有想象力；而有些年長的VC們則并不出色。

　　這沒有普遍適用的規(guī)則，也不能按照年齡來判定。團隊合作非常重要，可以招聘一些聰明人，這些人可能在綜合判斷方面未必出色，同時就要招聘一些綜合能力強的人來互補。這么多年來紅杉的一個優(yōu)勢是，總能吸引到很好的人，我們在其中做選擇，把聰明人和善于做決策的人很好地組合起來。我們在中國也是這么做的。[page]

　　好決策，需要對等權(quán)力

　　如同投資公司一樣，選擇進入中國、印度等市場，對紅杉來說也是個Venture，莫里茨認為應該給選定的合作伙伴足夠的決策權(quán)，但同時謙虛學習，踏實著眼長期目標。

　　《21世紀》：對于選定的人，紅杉是否給予足夠的權(quán)力？比如在中國，紅杉做很多美國投資占比不大的非TMT領域，本土團隊在決策中是否有更主導的地位？

　　莫里茨：中國的情況非常簡單，不管是技術(shù)公司還是非技術(shù)公司，在中國都是由本土團隊來全權(quán)做投資的。

　　我認為好的決策總是對事情有更多了解的人做出的，不可能是由在千萬里之外的人做出的。好的投資人很自然需要對投資的決策權(quán)。我認為我們到中國來，想要找到最好的投資人。這其中有兩點非常重要，第一點是我們選擇誰，第二點就是要給已經(jīng)選定的人足夠的決策權(quán)。

　　《21世紀》：但是好人不見得不會做出壞的決定。紅杉如何訓練年輕的投資人，同時在機制上保證盡量不會出現(xiàn)好人作出壞決定的結(jié)果？

　　莫里茨：坦率地說，我認為無法阻止這種結(jié)果的出現(xiàn)，這就是人生。

　　如果要找一個老師，那么市場和經(jīng)驗是最好的老師。就像有人玩火，第一次被燙到之后，第二次可能就不會再玩了。

　　就像我們投資WebVan一樣，這是1999年我們投資的一家在線便利店。這個投資中我們犯了很多錯誤，幾乎集中了所有可能會犯的錯誤。比如我們想做的東西太多，速度也太快了，以至于在短期內(nèi)形成了大量的資金需求。而在市場推廣方面又投入了太多資金，加之在服務還沒準備好的時候就急于把這個公司推出去了。

　　當然經(jīng)驗的獲取也不是光靠個人得來的，其中很大是團隊的功勞。這也沒有捷徑。我的工作之一，就是在他們需要我的時候，能給予力所能及的幫忙和支持。

　　《21世紀》：那如何使得這種經(jīng)驗積累、傳遞的風險最低化？以及這種經(jīng)驗如何在不同地區(qū)的團隊之間傳遞？比如中國，印度和美國之間。

　　莫里茨：當然任何一個新的嘗試都勢必面臨困難和挫折，但是我認為這些同樣都是機會。也是基于這樣的想法，紅杉來到了中國。我們認為這是打開了中國的這扇門，來建立一個新的生意。

　　立足現(xiàn)在，我們感覺紅杉在中國要比最初的想像要好。倘若20年后回來看最初紅杉來中國做投資的這個決定，我們一定會非常高興邁出了這一步，抓住了這個機會。

　　文化的傳遞是一個漸進的過程。這個過程開始于招聘之前，在他們加入這個團隊很長一段時間以前，這個過程就已經(jīng)開始了。紅杉中國團隊和美國合伙人一樣，是生意上的伙伴。與做任何一個生意一樣，VC選擇和什么人合作也是非常謹慎的。

　　通過不間斷的交流，來一步步、一天天地傳遞什么樣的文化、投資準則是更好的、更被這個團隊認可的。這種交流是雙向的，中國和印度，以色列的很多信息，可以給相互的團隊許多借鑒和提示，包括給美國。這可能并不體現(xiàn)在對具體項目的決策上。就像董事會和CEO，具體項目決策就如同市場營銷、新產(chǎn)品開發(fā)等運營層面的事情。

　　《21世紀》：您剛提到，紅杉中國的現(xiàn)狀要比預想的好。這個論斷是基于怎樣的比較基礎得出的？每個團隊的成熟都需要時間，紅杉對中國團隊的耐心又有多久？

　　莫里茨：想想最初的情況吧，紅杉在這里什么都沒有。現(xiàn)在我們不僅在北京、上海以及香港有辦公室，還有一支穩(wěn)定工作了很長時間的團隊，我們在不同領域有了不少投資，其中也包含一些在各自行業(yè)中非常突出的公司。

　　事實上，紅杉在中國所投的公司目前表現(xiàn)都非常好，現(xiàn)金流情況與其他區(qū)域比是突出的。我們所取得的這些成功，也體現(xiàn)了我們對中國的投入，紅杉在中國的投資活動會持續(xù)下去。

　　對紅杉而言，我們并不會設定一個12個月、24個月或者36個月的發(fā)展目標。在美國，我們從1974年就開始做投資了，已經(jīng)習慣了設定一個更長期的目標。

　　最關(guān)鍵的事情是，不要好高騖遠，能一步一個腳印地往前走。從紅杉中國的現(xiàn)狀看，我們建立了一個團隊；建立了一個投資策略、流程，能保證投資決策實在深思熟慮之后做出的；然后幫助所投公司，與它們一起成長。我認為在上述三點上，紅杉中國做的要比我們預計的好。