說服一家擁有幾十年歷史的跨國直銷企業(yè)改變經(jīng)營模式的可能性微乎其微，但如果公司面臨政策壁壘和資源險境則另當別論。在中國市場碰壁的海外品牌不在少數(shù)，然而重新啟動資金只有30萬美元，全國員工只有5名，特百惠卻奇跡般地在中國確立了“特百惠特許加盟機會”。這家全球著名的塑料保鮮容器和家居用品制造商在中國經(jīng)歷了水土不服的波折，到現(xiàn)在擁有300多個城市近3，000家加盟店，并取得特百惠全球體系內(nèi)銷售前十名的佳績，特百惠（中國）有限公司董事總經(jīng)理梁學(xué)斌終于成功把這些色彩鮮艷的瓶瓶罐罐銷售到了千家萬戶。

　　失落與躊躇

　　1995年，特百惠進入中國市場，在廣州設(shè)立了營銷和制造總部，沿用在美國及全球其他市場被普遍采用的直銷形式。然而模式異地移植后并不成功，由于1998年中國取締非法傳銷，特百惠這樣的傳統(tǒng)直銷企業(yè)運作也受到很大影響。此時的梁學(xué)斌剛剛離開另外一家直銷企業(yè)安利加入特百惠，期望在銷售與市場方面充分施展才華，誰知卻被安排做公共事務(wù)，代表公司到北京處理申領(lǐng)直銷牌照的事宜。

　　牌照拿到后，特百惠總公司卻表現(xiàn)出對中國市場的信心不足。直銷牌照只允許在廣州及其周邊城市以直銷模式經(jīng)營，這就意味著公司無法在全國范圍進行擴張，加上幾年間直銷業(yè)務(wù)在中國波折重重，盈利跌入谷底。當時已在百余個國家憑借直銷取得十幾億美元銷售額的特百惠總公司甚至做好了撤出中國市場的準備。

　　這令梁學(xué)斌很不甘心，堅信國內(nèi)市場潛力的他勸說總部根據(jù)市場特點轉(zhuǎn)型，隨后3，000多人的直銷隊伍解散，留下他獨自繼續(xù)嘗試。1999年，特百惠與郵購企業(yè)“小康之家”合作發(fā)展郵購業(yè)務(wù)，第二年，梁學(xué)斌又開始走南闖北去招募有實力的直營經(jīng)銷商。商場里受到冷落的家居用品使他看到了希望，同類產(chǎn)品的價格低廉卻普遍質(zhì)量不佳，而且缺乏強勢品牌，市場潛力清晰可見。2000年，美國總部決定重新建立中國分公司。當時的啟動資金只有30萬美元。[page]

　　從低成本招商開始

　　梁學(xué)斌不想把特百惠做成快速消費品的模式，在他心中念念不忘的是特百惠的理家服務(wù)概念。在美國，特百惠大部分銷售都通過一種叫做“家庭示范會”（Home Party）的形式產(chǎn)生，直銷人員到顧客家中，邀請鄰居和朋友一起參加產(chǎn)品示范。在中國，“家庭示范會”更名為“理家會”，不過，要進入顧客家中做產(chǎn)品示范相對于國外較難，而郵購和招募大型經(jīng)銷商直營的方式又無法實現(xiàn)的理家服務(wù)，這種狀況并非梁學(xué)斌希望看到的。

　　既然不能進入顧客家中，就把店開在社區(qū)里。2002年，他放棄了郵購和直營，決定開辟特許加盟的形式，同時兼用會員制。公司建立了新的渠道拓展部，保留了市場部和培訓(xùn)部。

　　為了迅速增加店鋪數(shù)量，梁學(xué)斌決定向草根方向發(fā)展，加盟費為零，加盟者只需購買一定量的貨品并自付裝修費和門店租金。在當時的二線城市，開一家店總共需要7～8萬元。

　　沒有加盟費，招商又需要廣告費，公司并不充裕的現(xiàn)金流顯然無法支撐大規(guī)模的宣傳推廣。梁學(xué)斌想出了個土辦法，把招商信息印在產(chǎn)品包裝盒上。他曾經(jīng)想過用“小店也可以經(jīng)營世界品牌”作為口號，但那些街邊小賣部銷售的產(chǎn)品同樣也有國際品牌；看到其他公司打出“加盟零風(fēng)險”的口號，又覺得不夠?qū)嵲凇?/p>

　　“女性創(chuàng)業(yè)新選擇”，這是梁學(xué)斌最后的決定，“100個人中50人成為店主不太可能，但如果有1個人來問，我就很滿足了。”恰恰是這句招商口號為特百惠吸引到最早的一批加盟店主。事實證明，特百惠的低門檻吸引了不少女性會員和顧客，她們希望能夠擁有自己的生意。

　　特百惠的加盟店主和店員中不乏四、五十歲的主婦，梁學(xué)斌看中的是這些女性豐富的理家經(jīng)驗和親切的服務(wù)態(tài)度。這些店主最初都要到公司參加產(chǎn)品信息、商業(yè)知識和銷售技巧的培訓(xùn)，每個月還會接受三天以上的固定培訓(xùn)課程，熟悉新產(chǎn)品并接受銷售常識的考試，學(xué)習(xí)新的菜式以便在“理家會”中用產(chǎn)品進行烹調(diào)。

　　進軍商圈

　　幾年間，特百惠中國的增長率都位列全球分公司第一，2003年底業(yè)績比2002年翻了2倍，2004又翻了1倍，2005年則增長了74%.在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的8年間，特百惠中國的業(yè)績成長了10倍。梁學(xué)斌發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在社區(qū)容量較強的地段很受歡迎，在大慶、大理這些二、三線城市也銷售良好，他把原因歸結(jié)為中小城市中人與人關(guān)系比大城市更親近，更容易受邀參加“理家會”，而在大城市的社區(qū)中開店則可以避免鬧市中嘈雜的營銷環(huán)境與繁冗的經(jīng)營規(guī)則。

　　但問題是，幾年間樂扣樂扣等公司同類產(chǎn)品迅速崛起，已經(jīng)占領(lǐng)了極為可觀的市場份額。盡管梁學(xué)斌稱，樂扣主打低端渠道，與特百惠強調(diào)服務(wù)的定位截然不同，并不能算作直接競爭對手。但不可否認的是，在樂扣猛烈的宣傳攻勢下，短期內(nèi)取得了明顯的市場效果。不過，特百惠所提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)與樂扣的策略形成明顯差異，穩(wěn)固了其中高端市場定位。

　　從兩年前開始，梁學(xué)斌開始重視在大城市繁華區(qū)進行品牌宣傳的作用，開始進駐商場的租賃區(qū)域或把店鋪開到繁華的地段。“商場內(nèi)外各有好處，”他認為，如果利用商場作為渠道，將接受很多管理，還要交付高昂的租金，最麻煩的是，特百惠產(chǎn)品往往需要店員為顧客演示十分鐘到半小時，這在人潮涌動的商場中并不容易做到。

　　梁學(xué)斌更青睞于尋找商圈附近人口密集的區(qū)域。如今特百惠根據(jù)不同城市的情況，在選址前定出一套細則，派招商部的工作人員觀察在某個時段經(jīng)過這個店鋪的人數(shù)，記錄門前自然入店的顧客量。由于條件成熟，也在上海、重慶幾個城市抓住時機開了幾家直營的“旗艦店”。[page]

　　培養(yǎng)與鼓勵

　　馬長英經(jīng)常同北京分公司的招商部人員一起考察店址。6年前，從國企下崗的她在北京西四地區(qū)開了第一家特百惠加盟店，并成為單月中招募100名以上會員的“招募冠軍”。很快，擁有4家店的她升級為北京的四位分銷商之一，負責分店的發(fā)展計劃以及新店招商。

　　伴隨著加盟店的迅速擴張，特百惠逐漸重視培養(yǎng)各城市的分銷商，公司與分銷商一道共同協(xié)助專賣店進行管理?，F(xiàn)在她負責的店鋪共8家，除巡視店面外，大部分時間呆在交道口店，貨物每周都會由宅急送公司負責運送到位于交道口的倉庫中，其他店主們會開車來取貨。

　　梁學(xué)斌還建立起了海外旅游的鼓勵機制，帶領(lǐng)優(yōu)秀的分銷商到美國觀光，還特意到位于奧蘭多的特百惠總部參觀。此外，每年特百惠都會召集分銷商、店主和理家顧問，舉辦年會和廚藝競賽，表彰、娛樂兩不誤。在北京崇文門店，店主徐凈的電腦旁又擺上一座綠色的獎杯，這是對她去年優(yōu)秀表現(xiàn)的獎勵。

　　2009年的情人節(jié)，徐凈的店中舉辦了牛年的第一次“理家會”，店員展示了新學(xué)的菜式，很多老會員看到新推出的廚具都決定購買一套。她的店中還推出了“帶料加工”業(yè)務(wù)，為會員免費做“風(fēng)味牛肉干”等食品，而每周幾次上門整理廚房的業(yè)務(wù)讓她有更多機會同會員交流。

　　經(jīng)營者與消費者之間形成微妙的互利關(guān)系，這正是梁學(xué)斌希望看到的。盡管在六年間成長到近3，000家店的特百惠還需要經(jīng)過時間的考驗，但它的探索已經(jīng)初步看到了收獲。