成功運用績效考核的企業(yè)是有共通點的。那就是管理者在管理上花的時間和精力比較少。極端地說，不讓經(jīng)理做管理是成功的秘訣。

　　管理者的能力越高，就越應(yīng)該將精力用在外部競爭上，而不是管理業(yè)務(wù)上。如果經(jīng)理變成個打雜的，那么他本來能發(fā)揮的能力就會退化消失。

　　那么，誰來做管理呢？讓每個員工來做。引入自我管理型績效考核的企業(yè)肯定會成功，是不容置疑的。為什么自我管理會給企業(yè)帶來成功呢？

　　現(xiàn)在，關(guān)于企業(yè)競爭力最大的關(guān)鍵詞是“速度”。在飛速變化的世界里，不提高速度就無法在競爭中取勝，這是誰都明白的道理（但是，并不是要變成短期主義。目光的長短和行動速度的緩急是兩回事）。

　　在追求速度提升的背景下，第二個重要的關(guān)鍵詞是“選項”。和以前的關(guān)鍵詞對比就會明白。不久前“戰(zhàn)略”仍然是關(guān)鍵詞，任何事情都用到了“戰(zhàn)略”一詞。

　　如今戰(zhàn)略已經(jīng)不是關(guān)鍵詞了。為了制定戰(zhàn)略，在花費時間、精力和金錢的過程中，最初想制定的戰(zhàn)略早就變得不再有效了。在環(huán)境穩(wěn)定的時代，切實地制定戰(zhàn)略并嚴格執(zhí)行的話就能取勝，但是像現(xiàn)在這樣日新月異的時代，將精力傾注于制定戰(zhàn)略是沒有意義的。

　　并不是說不需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略仍然是必要的。在某種程度上，如果制定了戰(zhàn)略，執(zhí)行是勝負的關(guān)鍵。如果在此基礎(chǔ)上實施戰(zhàn)略并能根據(jù)環(huán)境變化有效執(zhí)行，才是提高競爭力的關(guān)鍵。

　　能夠最正確、最快執(zhí)行的人是誰？不是公司的中樞部門，而是工作在一線的人。如果他們不能采取自我管理式的行動、迅速做出正確無誤的判斷并切實執(zhí)行的話，就不可能實現(xiàn)速度提升了。

　　我經(jīng)常會承擔(dān)一些一個月就能結(jié)束的項目。但是，即使是一個月就能結(jié)束的短期項目，也有不少企業(yè)會花上半年或一年的時間去討論要不要引入。

　　那樣的企業(yè)會發(fā)生什么呢？結(jié)果是員工不能做出恰當(dāng)?shù)呐袛?，會把判斷交給上級來做。上級的人也判斷不了，然后就請再上一級的人來判斷。最后這個判斷會被提交到最高層，可是最高層也判斷不了，于是，就以“再研究一下”為由，再把判斷丟給下一級。但是，研究之后還是不明白。于是，判斷又被提交到上面去了。

　　就在這樣的循環(huán)往復(fù)中，過了半年甚至一年。這樣的企業(yè)是不會有競爭力的。不提高每個員工的自我管理能力，就無法執(zhí)行備選方案，企業(yè)的競爭力也無法提高。

　　相反，在我們的企業(yè)里卻有無論如何都不可以自己做判斷的傾向。養(yǎng)成了所有的事情都要仰望上司的判斷并按照指示工作的毛病，不管到了什么時候都培養(yǎng)不出判斷力。員工就是這樣變成管理者的，所以他們都變成了沒有判斷力的管理者。

　　當(dāng)然，并不是說只要按照自己的好惡隨便判斷就可以了。培養(yǎng)判斷力是需要練習(xí)的。自己做判斷、然后執(zhí)行并審視一下結(jié)果，多次重復(fù)這樣的嘗試是很重要的。盡量在員工擔(dān)任低風(fēng)險的工作時鍛煉他們，這是很有必要的。

　　另外，很多人都誤解了自我管理的意思，認為自我管理就是人人都分開獨立工作。

　　“正確無誤地判斷并執(zhí)行”的自我管理的定義，還包括能夠正確判斷“如果這樣的判斷能夠順利推進工作，在什么地方會有什么樣的影響”、“如果是這樣，需要在什么時候和誰溝通”，并立即執(zhí)行的意思。

　　真正的自我管理被實現(xiàn)的話，必然會促進溝通，個人的輕率判斷也會變少。

　　績效考核有兩種

　　在引入績效考核的時候，必須考慮到績效考核有績效型績效考核和投資型績效考核兩種。為了便于理解，我們可以認為績效型績效考核的核心是獎金，投資型績效考核的核心是加薪、升職或晉級。獎金的意義在于，對過去半年或一年中做出的績效予以正確的評價，根據(jù)績效的大小計算獎金的多少。作為績效型的原則，獎金是按當(dāng)次的績效來計算的，下次的獎金是不會再把上次的績效計算在內(nèi)了。

　　而所謂的投資型是賦予員工未來的權(quán)利。比如加薪，極端點說，就是“從現(xiàn)在開始，即使什么也不做，也可以每個月、每年按照已經(jīng)提高的金額來領(lǐng)取薪水”。也就是從此刻起賦予員工在未來可以持續(xù)擁有的權(quán)利。

　　如果賦予這種權(quán)利，就變成一種投資了，如果得不到大于所給予權(quán)利的回報，投資就沒有意義了。賦予員工今后也能夠繼續(xù)行使的權(quán)限，具備這種特征也屬于投資型的待遇。

　　正如上面所說，即使是績效考核，也可以分為兩種：以績效為基本和以投資為基本。

　　實際上在大部分的公司里，績效型和投資型被混為一談了。甚至有很多公司連績效考核存在績效型和投資型都不理解。正是這個混亂將績效考核引上了失敗的道路。績效考核的待遇是以績效為目的而給予的待遇，還是以投資為目的而給予待遇？弄清楚這一點是很有必要的。

　　但是，在大多數(shù)公司里這兩種待遇豈止是混亂，根本就是顛倒了。也就是說，獎金被作為投資型績效考核來實施的情況很多。“給了你這么多獎金，以后也要繼續(xù)努力工作”，很多企業(yè)都在重復(fù)著這樣的臺詞。關(guān)于獎金，公司是沒有資格對員工這么說的。妥當(dāng)?shù)恼f法應(yīng)該是：“這半年（或一年）來非常感謝你做出這樣的成績，雖然有些晚了，但請允許我們?yōu)槟愕目冃ЫY(jié)算獎金”。但是，像上面那樣因為給了獎金就希望以后也能夠得到回報，完全是投資型的想法。

　　同時，本屬于投資型的升值和晉升被當(dāng)作績效型來實施的情況也很多。比如“那個家伙一直以來都很努力，也該……”的想法。不得不承認好多升職和晉升都是在這樣的想法下被實施的。這就成了為肯定過去績效的升職和晉升，完全沒有考慮到該員工今后是否能夠提高績效。我并不認為給了他一個職位，就能得到更多的回報。

　　獎金通常具有一次性的性質(zhì)，容易拉開個人的差距。所以，它成為績效考核的基本情況比較多。但是，所謂的獎金不過是結(jié)算獎金罷了。在運用的時候一定不要忘了這個原則。