我曾為一些企業(yè)做過管理咨詢,在試圖幫他們解決難題時(shí),我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn):那就是請我?guī)兔Φ钠髽I(yè)家們,都希望我能指給他們一條快速走出困境的道路。然而管理是沒有捷徑的,做企業(yè)同做人的道理一樣——只有經(jīng)歷才能讓人成熟,其實(shí)正是這些困境的煎熬,才使管理者們成長;管理者成長了,企業(yè)才能成長。
很顯然,這個(gè)案例的當(dāng)事人小王、小李和老板都是管理企業(yè)不太成熟的人。
老板:逍遙得太早,忽略了權(quán)力重新劃分的摩擦
首先談老板,在公司兩個(gè)得力干將馬上就鬧得有你無我的情況下,這位老板居然還認(rèn)為:大多數(shù)員工都喜歡這位人力資源經(jīng)理小王。
這怎么可能?冰凍三尺非一日之寒,兩人的矛盾,或者說兩個(gè)部門的矛盾肯定是日積月累形成的,更確切地講,應(yīng)該是這位老板把“選人、用人、培養(yǎng)人”的權(quán)力交給小王“這一把好手”時(shí)已經(jīng)就開始了。
沒有請小王時(shí),這個(gè)公司很可能也沒有人力資源經(jīng)理這個(gè)職位。沒有這個(gè)職位,不代表沒有這個(gè)管理功能,顯然這個(gè)自得清閑的老板在無意識或者默許的情況下,把銷售部門的人事權(quán)力交給小李。于是,小李“他為公司培養(yǎng)了一大批高業(yè)績的營銷人員。”
當(dāng)公司需要正規(guī)化管理請來小王后,這位老板有可能還是在沒有意識的情況下,僅僅作為一項(xiàng)統(tǒng)一管理的新政策,比如:今后所有部門的人事管理要統(tǒng)一由人力資源部負(fù)責(zé)。于是,銷售部門的人事管理權(quán)(至少是部分)跑到了小王手里;再于是,矛盾開始了。
這是任何公司在進(jìn)行組織、人事和流程改變時(shí),都要發(fā)生的權(quán)力重新劃分。有經(jīng)驗(yàn)的管理者,在進(jìn)行這些改變時(shí),絕不會忽略權(quán)力重新分配所帶來的摩擦,因?yàn)檫@些摩擦處理不好會不知不覺瓦解任何正確而又可行的改革,導(dǎo)致其流產(chǎn)。
權(quán)力等于利益,人的利益不僅是經(jīng)濟(jì)利益,還包括尊嚴(yán)和驕傲。在管理者之間重新劃分權(quán)力等于重新分配利益,即使拿同樣工資,權(quán)利多的人有著更多的尊嚴(yán)和驕傲。因此,企業(yè)里任何不爭不吵不鬧的改革,如果不是無關(guān)痛癢的話,就一定是暗潮洶涌,一旦爆發(fā)就像本案例這樣不可收拾。
人力資源經(jīng)理小王:酸秀才式MBA,理論大于實(shí)踐
再說這位能“干”的人力資源經(jīng)理小王,我相信她很可能是個(gè)MBA,因?yàn)樗鍪碌睦砟钐馦BA,比如:她認(rèn)為管理就應(yīng)該正規(guī)化,要創(chuàng)造統(tǒng)一的公司文化等等。她甚至能讓老板也相信,在她的治理下,公司形成了很好的文化氛圍。這正說明她作為一個(gè)訓(xùn)練有素的MBA的說服能力和這個(gè)老板在管理企業(yè)上的幼稚。
可惜,她和老板都還沒有認(rèn)識到公司文化是傳統(tǒng),是習(xí)慣,是不可能憑空創(chuàng)造和短期改變的。
毫無疑問,這個(gè)公司至少是銷售部門已形成了英雄主義的“流氓土匪”文化,而且這個(gè)文化是在老板的支持下形成的,這從老板對小李的描述得到證實(shí):“市場放手讓他去干的……”因此,這個(gè)公司能走到今天,很大程度上可能就得益于這個(gè)文化!
于是,當(dāng)小王作為一個(gè)高姿態(tài)進(jìn)入的外來者想改變這種文化,其他部門可能表面會接受,因?yàn)樗鼈儧]有銷售部門那么“牛”,但是這個(gè)能干的銷售部門肯定是要反抗的!
不僅如此,她在沒有得到小李的支持下,就插手銷售部門的內(nèi)部事務(wù),這更說明她對管理問題的理解僅停留在理論和方法上。因此,她受到以目標(biāo)為導(dǎo)向的銷售部門頑強(qiáng)的排斥就成為必然。
銷售部經(jīng)理小李:戰(zhàn)功顯赫,卻逆潮流而動
至于戰(zhàn)功顯赫的小李,我們在商場上也會經(jīng)??匆婎愃频哪贻p身影——干著干著,就開始目空一切,天馬行空,認(rèn)為公司沒他就不轉(zhuǎn)了。
其實(shí)老板怕就怕這樣的人,所謂成也蕭何,敗也蕭何就是這個(gè)道理。我相信這個(gè)老板一定也像大多數(shù)老板一樣,當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期想要進(jìn)一步做大時(shí),對像小李這樣的功臣開始產(chǎn)生擔(dān)心,于是,請來小王這樣的新鮮血液來進(jìn)行正規(guī)化管理。
可是,自以為羽翼豐滿的小李沒能以公司長遠(yuǎn)發(fā)展為重,主動提高自己,協(xié)助老板和小王進(jìn)行正規(guī)化管理,反而選擇了同小王所代表的,在策略上雖然是錯(cuò)的,但在方向上是對的正規(guī)化管理進(jìn)行了江湖式的挑戰(zhàn)——給老板最后通牒。這個(gè)舉動正說明小李也是一個(gè)職場新兵。其實(shí)他不明白,他那種我行我素的管理風(fēng)格只適合自己做小老板,任何正規(guī)管理的公司中都是不容的。
因此,本案例的困境是三個(gè)人的錯(cuò)誤共同鑄就的。
解決方案:秀才走人,兵留著。
這個(gè)困境應(yīng)該怎么解決?其實(shí)這位老板已沒有選擇,只有讓小王走!為什么?沒有小王,公司還能運(yùn)轉(zhuǎn),盡管與正規(guī)化管理可能背道而馳;可是沒有小李,公司會出問題,因?yàn)榇罂蛻艉弯N售渠道都在他手里;公司都不在了,還談什么正規(guī)化和做大?
但是,通過這個(gè)經(jīng)歷這位老板必須明白:力不到,不為財(cái),在管理企業(yè)的道路上,他逍遙得太早!對公司文化和制度建設(shè)這種大事,是不能授權(quán)的,否則,下次要砍的,就可能不是左手和右手,而是腦袋!
他還應(yīng)該讓小李明白:小王走并不是意味小李正確;小李的銷售部門管理必須要開始正規(guī)化;公司的銷售渠道和大客戶不應(yīng)該掌握在個(gè)人手里;人員的文明素質(zhì)要隨著業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化不斷提升;如果這些問題不能解決,又不能讓別人協(xié)助來解決,下一個(gè)走的就應(yīng)該是他!
具體怎么做?他可以和小李一起商量管理正規(guī)化的方案;或者,再請一個(gè)他和小李在管理理念上都認(rèn)可的人力資源經(jīng)理。
小王是不是這場沖突的犧牲品?完全不是,她的理念和做法在任何企業(yè)都會碰壁,這次沖突的失利必然使她對企業(yè)管理的認(rèn)識大大加深了一步,這是她作為MBA的畢業(yè)生,真正走上管理崗位時(shí)必須要經(jīng)歷的歷練。早經(jīng)歷,早成熟。
案例點(diǎn)評:設(shè)計(jì)一個(gè)超級目標(biāo),尋找雙贏■
本案例表面上看,是市場部人員首先出了問題,由這個(gè)問題引發(fā)了兩個(gè)部門經(jīng)理的對立。實(shí)質(zhì)上,則是對市場部存在的問題的定性、解決方面,兩個(gè)部門經(jīng)理存在差異,在差異沒有消除的情況下,人力資源經(jīng)理使用了一些過當(dāng)?shù)氖侄谓槿胧袌霾窟\(yùn)轉(zhuǎn)從而導(dǎo)致了沖突的發(fā)生。
問題定性:工作方式不當(dāng)和工作風(fēng)格不相容,引發(fā)的中層干部之間的情緒沖突。
王情緒波動的真實(shí)原因分析:市場部個(gè)別人擾亂了公司正常的秩序,破壞了公司形象,自己進(jìn)行干預(yù)的時(shí)候,行動受阻,自己的權(quán)威被藐視。而且公司的秩序是自己努力的成果,這個(gè)成果被市場部破壞了,心理上難以接受。
李情緒波動的真實(shí)原因分析:王經(jīng)理直接插手自己部門的管理,并且調(diào)動下屬揭發(fā)自己、監(jiān)督自己,此舉十分刺激李敏感的神經(jīng)。
基本思路:化解矛盾,釋放情緒,糾正偏差,推動工作。
有利方面:1)之前雙方關(guān)系不錯(cuò);2)都有事業(yè)心和責(zé)任感;3)與領(lǐng)導(dǎo)坦誠的交流。
需要解決的問題:(1)王經(jīng)理的問題分析:不應(yīng)該越過部門領(lǐng)導(dǎo),直接插手部門管理。更不應(yīng)該策動部門成員監(jiān)視部門領(lǐng)導(dǎo)。這種行為有損公司正常的工作秩序。李經(jīng)理反映“直接找我的部屬談話,要他們談我們營銷部的問題,要他們監(jiān)視我看看我是否有背叛和損害公司的言行”。這種行為顯然是不對的。維護(hù)公司秩序是對的,但是過度的干預(yù)、意氣用事的表達(dá)、超越角色的控制欲使得這種維護(hù)有些走樣。這樣做,其實(shí)就把好端端的文化建設(shè),搞成了一場政治權(quán)術(shù)較量。
?。?)李經(jīng)理的問題分析:忽視下屬管理,有放任傾向,對不良作風(fēng)聽之任之,而且把這種不良作風(fēng)合理化。有老大思想和功臣自居的傾向。
雙贏方案
第一步,設(shè)計(jì)一個(gè)超級目標(biāo)。首先這個(gè)目標(biāo)必須讓雙方認(rèn)同(最好當(dāng)場明確表態(tài)),兩個(gè)人不是為了要把對方擠走而后快!為的是自己的工作得到尊重,自己的權(quán)威不被損害,公司的利益得到維護(hù)。在這方面,其實(shí)雙方是一致的。從這一點(diǎn)出發(fā),完全可以達(dá)成一致。雙方屬于工作方式不認(rèn)同,加上情緒沖突,而不是根本利益不一致。沒有好的后臺運(yùn)作,市場工作就是無源之水,沒有出色的市場業(yè)績,再好的內(nèi)部管理也只是一場游戲。離了誰,另一個(gè)人的價(jià)值也得不到實(shí)現(xiàn)。
第二步,在承認(rèn)這點(diǎn)基礎(chǔ)上,指出雙方的問題。引導(dǎo)王經(jīng)理認(rèn)識到自己工作方式的偏激,引導(dǎo)李經(jīng)理認(rèn)識到自己觀念的淡薄,還有團(tuán)隊(duì)管理的松懈。
第三步,引導(dǎo)雙方達(dá)成諒解。就自己的問題向?qū)Ψ降狼斧@得理解。提前可以安排秘書寫好一個(gè)成型的文本,讓雙方分頭確認(rèn)簽字,請他們自己念一念自己的問題。當(dāng)然,是單獨(dú)溝通,對方不在場。第四步,私下里指出王經(jīng)理的不當(dāng),另外召開一個(gè)會,會議上充分肯定李及其團(tuán)隊(duì)在開拓市場中的貢獻(xiàn),同時(shí)要求其加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)成員的管理。由總經(jīng)理而不是王經(jīng)理出面,來指出李的團(tuán)隊(duì)最近一些不良行為,提出批評并提出整改的要求。(這個(gè)要求可以由王經(jīng)理來草擬,總經(jīng)理宣讀。)總經(jīng)理本人對于問題應(yīng)該保持的態(tài)度:左手右手都是手,沒了哪個(gè)公司都要?dú)垙U的。不過,每個(gè)人都知道,在危機(jī)情況下,實(shí)在要留一個(gè),最好留右手(前提是右撇子)。所以先要弄明白自己是左撇子還是右撇子。一般來說,市場資源是更稀缺資源,對于一個(gè)小的民營企業(yè)來說,市場不能震蕩,自己把自己的市場隊(duì)伍搞亂,把市場大將擠走完全是自毀長城,跟崇禎殺袁崇煥沒什么兩樣。
市場人員有些不良習(xí)氣,從根本上說,是市場團(tuán)隊(duì)的文化與公司內(nèi)部的文化不一致的問題。文化整合是一個(gè)漸進(jìn)的過程,不能著急。急于求成等于在關(guān)鍵部位動手術(shù),一刀下去,可能問題沒有解決,企業(yè)反而會出現(xiàn)性命危險(xiǎn),這個(gè)不能不考慮。外部資源是企業(yè)的根本,沒有了市場,一切都成了一紙空文!絕對不能做自毀長城的事情。
人力資源部經(jīng)理的行為出發(fā)點(diǎn)是好的,但是方式有點(diǎn)過激和過分。市場部經(jīng)理把自己部門的問題合理化單薄化是錯(cuò)誤的,不過面對人力資源部門不當(dāng)?shù)母深A(yù),其心情可以理解。
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