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星巴克給中小企業(yè)的10個(gè)忠告

2009-05-10 00:21:53      挖貝網(wǎng)

  專(zhuān)業(yè)咖啡零售商星巴克是21世紀(jì)美國(guó)最偉大的成功故事之一。作為公認(rèn)的當(dāng)今最成功、最令人稱(chēng)贊的公司,星巴克在37年內(nèi)從西雅圖的一家小咖啡店發(fā)展到現(xiàn)在,已經(jīng)在美國(guó)擁有6000多家分店,另外在28個(gè)國(guó)家擁有共2500多家分店。遠(yuǎn)至2003年的財(cái)政年度,星巴克公布的收入為41億美元。

  從一杯杯咖啡開(kāi)始,星巴克已經(jīng)改變了世界各地人們喝咖啡的習(xí)慣。更了不起的是,它讓一種沿街叫賣(mài)的商品變成了高檔產(chǎn)品。它開(kāi)創(chuàng)了一種星巴克式的生活方式,這種生活方式在美國(guó)內(nèi)外都正被越來(lái)越多的人們所接受。

  從其可口的飲料,到擁有專(zhuān)有權(quán)的原豆咖啡,再到其戰(zhàn)略關(guān)系,星巴克都有許多東西值得小公司學(xué)習(xí)。你可能沒(méi)有星巴克手中那么豐富的資源,但可以效仿其一些做法應(yīng)用于自己的公司,盡管規(guī)模會(huì)小得多。

  除了其美味的咖啡,還有幾個(gè)因素推進(jìn)星巴克成為占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。關(guān)于星巴克,這個(gè)從小做起、志向遠(yuǎn)大并最終成長(zhǎng)為大型跨國(guó)企業(yè)的公司,有一些東西值得你學(xué)習(xí)。

  一、從良好的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始

  星巴克之所以取得極大的成功,是因?yàn)槠淝八从械耐顿Y理念:將咖啡館打造成社交場(chǎng)所??Х瑞^不再只是去喝杯美味咖啡的去處,而是成了社交和談天說(shuō)地的場(chǎng)所,尤其為學(xué)生和年輕的城市職場(chǎng)人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù),卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂(lè)意接受的非常體驗(yàn)。

  二、志向遠(yuǎn)大

  星巴克1971年在西雅圖的派克市場(chǎng)開(kāi)了第一家店。當(dāng)時(shí)公司規(guī)模很小,但創(chuàng)業(yè)初期就有遠(yuǎn)大的抱負(fù)。公司1982年公開(kāi)上市,離最初創(chuàng)辦已有10年。起步時(shí)雖不起眼,公司現(xiàn)在已占有了專(zhuān)業(yè)咖啡市場(chǎng)的40% ,并且這方面的預(yù)期增長(zhǎng)讓其有進(jìn)一步增長(zhǎng)拓展的大量機(jī)會(huì)。可以說(shuō),星巴克才剛剛開(kāi)始其獨(dú)霸全球的步伐。

  星巴克是穩(wěn)扎穩(wěn)打增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的。它肯定不是那種一夜暴富的公司,但是堅(jiān)持、耐心、過(guò)人的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)運(yùn)作使其成了全球關(guān)注的對(duì)象。如果星巴克能做到,其它小型企業(yè)肯定重復(fù)其成功的模式(誰(shuí)知道,沒(méi)準(zhǔn)兒就是你的公司)。

  三、打破常規(guī)思維

  星巴克的優(yōu)點(diǎn)在于其發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力,有時(shí)甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點(diǎn)。

  這一點(diǎn)表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)的模式上,已經(jīng)成為傳奇。它對(duì)各個(gè)分店選址時(shí)從不遵循零售業(yè)的金科玉律,不是單單注重人口、交通、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置甚或各分店的間隔;相反,它會(huì)在選定的區(qū)域集中開(kāi)店,讓星巴克的分店到處可見(jiàn)。傳統(tǒng)的零售思維反對(duì)個(gè)分店集中分布,因?yàn)檫@樣會(huì)減少現(xiàn)有分店的銷(xiāo)售量。

  星巴克違反常規(guī),追求集中分布,以此來(lái)增加總銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額。這種做法雖有風(fēng)險(xiǎn),但已經(jīng)見(jiàn)到成效:地毯式轟炸的開(kāi)店模式使其迅速取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開(kāi)張時(shí)對(duì)其它分店銷(xiāo)售量的沖擊。

  四、選對(duì)合作伙伴

  星巴克的經(jīng)歷證明,即使是大公司也需要?jiǎng)e人的幫助來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。實(shí)際上,星巴克成功的一個(gè)主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年,公司與美國(guó)巴諾連鎖書(shū)店聯(lián)手向書(shū)店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進(jìn)一步在書(shū)店市場(chǎng)立足,星巴克1995年與加拿大連鎖書(shū)店Chapters公司達(dá)成合作關(guān)系。

  1996年,星巴克與百事可樂(lè)公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司,銷(xiāo)售罐裝的星巴克星冰樂(lè)混合咖啡飲料。同年,星巴克又與美國(guó)最大的冰淇淋生產(chǎn)商Dreyer‘sGrand IceCream 聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒,很快成了美國(guó)銷(xiāo)售最火爆的冰淇淋。2001年,又與凱悅飯店達(dá)成伙伴關(guān)系。

  為展示并完成社會(huì)承諾,星巴克還同許多組織形成了合作關(guān)系,其中有保護(hù)國(guó)際(Conservation International)、國(guó)際救助發(fā)展組織CARE、“魔術(shù)師”埃文。約翰遜的約翰遜發(fā)展公司、Jumpstart等。

  通過(guò)與適當(dāng)?shù)墓窘?zhàn)略合作關(guān)系,星巴克才得以達(dá)成目標(biāo)、開(kāi)拓新市場(chǎng)并增長(zhǎng)其底線(xiàn)。要想自己的小公司成功,你必須認(rèn)識(shí)到單憑自己不能滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)的需要。你需要?jiǎng)e的企業(yè)家或公司的幫助,共同合作和承擔(dān)金融風(fēng)險(xiǎn)。合作伙伴不見(jiàn)得非得是凱悅酒店或百事可樂(lè)這樣的大公司,但是要能幫你進(jìn)入新的市場(chǎng),更快地將你的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。

  五、營(yíng)造獨(dú)特的體驗(yàn)

  星巴克開(kāi)創(chuàng)了一種獨(dú)特的零售體驗(yàn),怡人、舒適、輕松,讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里,有舒適的座椅、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接,甚至音樂(lè)也可自己選擇。星巴克2001年開(kāi)始提供無(wú)線(xiàn)高速上網(wǎng)服務(wù),以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛(ài)的咖啡時(shí)還能上網(wǎng),使其有更愉悅的體驗(yàn)。

  星巴克的產(chǎn)品革新和氛圍營(yíng)造都旨在讓顧客喝咖啡時(shí)體會(huì)一種美妙的體驗(yàn)。結(jié)果是,顧客確實(shí)會(huì)有一種愉悅的感受,從西雅圖到華盛頓特區(qū)的星巴克各個(gè)分店都能體會(huì)到同樣感受。

  六、讓顧客滿(mǎn)意

  星巴克的成功很大程度上源于其為顧客著想的態(tài)度。星巴克時(shí)刻信守這自己的承諾:隨時(shí)隨地為顧客提供最滿(mǎn)意的服務(wù)。公司的每項(xiàng)策略都是要讓顧客更滿(mǎn)意,從顧客走進(jìn)任何一家分店的一刻,到點(diǎn)餐、喝到一杯香濃的咖啡,再到最終決定在星巴克放松一下還是繼續(xù)忙碌。

  星巴克竭力做到不讓任何一個(gè)顧客有不愉快的體驗(yàn)。因此,公司的很多策略——從集中開(kāi)店,到有些地區(qū)的免下車(chē)服務(wù)——都旨在讓顧客排隊(duì)等候的過(guò)程更快點(diǎn),以免顧客等得不耐煩。

  星巴克決定集中開(kāi)店,正是看到人們不愿排老長(zhǎng)的隊(duì)去買(mǎi)一種奢侈品。顧客們不會(huì)為了買(mǎi)上一杯豪華級(jí)的咖啡而耽誤時(shí)間或改變自己的日程安排。為了讓顧客更快買(mǎi)到咖啡,星巴克覺(jué)得它們必須出現(xiàn)在顧客身邊,盡管這可能讓其有淪為街角小店之嫌。最終,星巴克得以讓其豪華的咖啡生活方式隨處可得。

  七、抓緊顧客的腰包

  以咖啡作為主營(yíng)產(chǎn)品的星巴克不斷推出新產(chǎn)品,以便顧客進(jìn)行更多消費(fèi)。星巴克知道,顧客喝咖啡的同時(shí)還需要點(diǎn)別的東西,于是推出了三明治和糕點(diǎn)。今年他們還打算在店里提供CD播放器,讓顧客享用咖啡時(shí)能夠利用其“聽(tīng)音樂(lè)”額外服務(wù)在線(xiàn)試聽(tīng)音樂(lè)。

  即便是許多店里提供的無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)服務(wù),也是促使顧客增加消費(fèi)、增長(zhǎng)銷(xiāo)售量的隱而不露的妙招。顧客在店里呆得越久,購(gòu)買(mǎi)的咖啡、食品及其它產(chǎn)品就越多。實(shí)際上,星巴克高層在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō),最成功的分店往往是顧客逗留最久的店。他們希望人們?cè)诘昀锒啻粢粫?huì)兒,這樣向他們推銷(xiāo)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)就更大一些。

  八、推出新服務(wù)

  星巴克能迅速想出新點(diǎn)子、推出新產(chǎn)品,這也是其極有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。嚴(yán)格的制度革新體制讓星巴克各分店總能保持很高的銷(xiāo)量。星巴克還不斷嘗試推出新產(chǎn)品,同時(shí)保證其核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  星巴克在各個(gè)分店對(duì)許多新想法進(jìn)行了嘗試。公司計(jì)劃推出新的食品種類(lèi)如熱三明治和早餐,以及新型飲品如咖啡利口酒,甚至是南瓜風(fēng)味咖啡。過(guò)去幾年中,星巴克開(kāi)始轉(zhuǎn)向拓展其原豆咖啡在超市中的銷(xiāo)量。他們還推出了5到500美元不等的星巴克預(yù)付卡,顧客只需將卡交給店員刷卡即可結(jié)賬。2002年又推出了新的訂購(gòu)系統(tǒng),顧客可以電話(huà)訂購(gòu)預(yù)付飲料和糕點(diǎn),也可登陸星巴克快線(xiàn)訂購(gòu)。

  九、管理有方

  星巴克有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì),不斷為公司策劃成功的戰(zhàn)略。其最成功的決定就是合作經(jīng)銷(xiāo)、但同時(shí)確保公司對(duì)分店所有權(quán)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略讓其能夠保證公司形象,自始至終為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。

  星巴克的管理團(tuán)隊(duì)還善于利用資源。星巴克用內(nèi)部資金流動(dòng)來(lái)促進(jìn)其業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)。其它規(guī)模類(lèi)似星巴克的公司每年會(huì)花上三億美元進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo),但星巴克只用3000萬(wàn)美元(占其年收入的 1%)營(yíng)銷(xiāo)和打廣告。它用良好的口碑和品牌的魅力來(lái)推銷(xiāo)自己。營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用都用于新產(chǎn)品和新口味咖啡的推介。

  星巴克和小公司的主要差別之一就是其雄厚的管理資源。它有財(cái)力雇用最優(yōu)秀的人才負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作,而許多小公司卻只有不到10個(gè)員工,甚至是老板單干。有些小型家庭企業(yè)只有一個(gè)人打理,需要負(fù)責(zé)各項(xiàng)事物。

  但是我們必須看到,星巴克也是過(guò)了好幾年才有能力雇用這支促其成功的管理團(tuán)隊(duì)的?,F(xiàn)任總裁,星巴克許多成功戰(zhàn)略的主要策劃者,也僅是1982年才加盟公司,而當(dāng)時(shí)星巴克已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年了。

  十、多樣化的收入途徑

  星巴克知道,優(yōu)秀的企業(yè)不會(huì)把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里來(lái)孤注一擲。因此,它力求不過(guò)分依賴(lài)某種產(chǎn)品,這樣就能保證良好的財(cái)政狀況、使收入穩(wěn)定增長(zhǎng)。

  根據(jù)DataMonitor 的調(diào)查,按產(chǎn)品類(lèi)型分的話(huà),2003財(cái)政年度星巴克的零售量構(gòu)成78%來(lái)自飲料,12%來(lái)自食品,5%來(lái)自原豆咖啡,5%來(lái)自咖啡用具?,F(xiàn)在星巴克仍然在為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道尋找新的機(jī)會(huì),不管是食品服務(wù)企業(yè)、雜貨店、專(zhuān)營(yíng)店,還是企業(yè)聯(lián)合。

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