企業(yè)員工關(guān)系管理是一門難做的學(xué)問，憑什么能讓員工像機(jī)器一樣精準(zhǔn)，永遠(yuǎn)對顧客笑臉相迎，自動自覺地瘋狂投入到工作中去？讓我們來看看百勝16萬員工為客瘋狂背后。

　　喜歡電影又熱愛漢堡的人不會忘記派拉蒙電影公司1997年的《漢堡總動員》，在古德漢堡店對面新開的那家“漢堡港”里，制作漢堡的店員流水線生產(chǎn)漢堡，生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，容不得半點(diǎn)耽擱。

　　雖然“漢堡港”的“作業(yè)流程”顯得有點(diǎn)夸張，不過在今天的快餐企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，的確讓員工的一舉一動變得像機(jī)器那樣精確。

　　還有人注意到，這些“人”與“機(jī)器”之間，到底有著怎樣的不同，他們到底需要什么。

　　答案是，有不同之處。

　　10年前，百勝餐飲集團(tuán)旗下最大的連鎖快餐企業(yè)肯德基的員工不過幾千人。雖然與今天的16萬人不能同日而語，但這幾千人的“高興不高興”已經(jīng)讓管理層意識到是一件大事了。

　　憑什么能讓員工像機(jī)器一樣精準(zhǔn)，永遠(yuǎn)對顧客笑臉相迎，自動自覺地瘋狂投入到工作中去？

　　這樣的問題時刻讓百勝中國的管理層如坐針氈，不久之后，一個大膽的想法慢慢成形了。他們建立一個員工關(guān)系部，專門來處理員工的情緒問題，善溝通、做活動、管紀(jì)律、聽抱怨、給鼓勵。

　　這活兒不輕松。

　　員工關(guān)系的“邏輯”

　　2001年，朱俊從營運(yùn)部門調(diào)入人力資源部，主管員工關(guān)系。他試圖找到一些“邏輯”，最初的那些天里，他一直反復(fù)在想一個問題，到底應(yīng)該怎么建立一個員工關(guān)系管理的系統(tǒng)，有規(guī)劃地推進(jìn)員工關(guān)系的項(xiàng)目？

　　此前的數(shù)年間，朱俊幾乎做遍了肯德基餐廳所有的崗位。他意識到，要把自己還原到員工的位置上，才能找到他們的需求。

　　但自己的觀察畢竟是有限的，來自員工本身以及高管層的聲音也將會使得這些需求呈現(xiàn)出更加真實(shí)的狀態(tài)。

　　朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有關(guān)員工關(guān)系怎么做的“邏輯”。從員工的需求，到滿足需求，還要設(shè)計一整套全員參與的方案。

　　而推動設(shè)計到推動參與，員工關(guān)系部要做的事情不少。

　　那時候，針對員工的文體活動也有一些，比如唱唱歌、打打牌、下下棋，不過鐵打的活動流水的選手，大家參加的情緒總是不溫不火，活動結(jié)束了相互之間也再沒什么“切磋”。

　　正好是朱俊接手員工關(guān)系部這一年，餐廳的一個訓(xùn)練系統(tǒng)開始啟動。這個系統(tǒng)的運(yùn)作方式是，將餐廳的員工進(jìn)行分組，不分層級，參與促銷活動，以組的形式進(jìn)行比賽，各組自行“傳幫帶”，既增加了促銷額，又打破了員工的隔閡，形成了團(tuán)隊(duì)精神。

　　員工關(guān)系部計劃著，把這個系統(tǒng)用在集團(tuán)的辦公室里，6個樓層，600個員工，忽略職級高低、所在部門，以“家庭”作為單位分組進(jìn)行活動。

　　2003年，“家族系統(tǒng)”正式在百勝中國啟動。員工關(guān)系部興致勃勃地推出這個系統(tǒng)，不料卻迎面遭遇打擊。積極參加活動的員工寥寥，說服根本不起作用。

　　于是新的制度被迫制定出來，比如，要讓高階主管做活動的贊助人，要指定家長和管家管理家庭，要根據(jù)員工的需求設(shè)計活動等等。

　　整個體系的完善竟然來自于一個不經(jīng)意的小點(diǎn)子，員工關(guān)系部要求每個家庭取個名字，沒想到，幾乎每個家庭的成員都七嘴八舌地參與了家庭內(nèi)部的討論，氣氛一下子變得活躍起來。

　　趁熱打鐵，員工關(guān)系部隨后跟進(jìn)了很多需要家庭內(nèi)部成員共同參與的項(xiàng)目，比如家庭日的活動，旅游、運(yùn)動、家庭聚會項(xiàng)目等等。

　　一些活躍分子被分派到不同的家庭中，以調(diào)節(jié)內(nèi)部的氣氛；公司為每個家庭準(zhǔn)備了活動經(jīng)費(fèi)；每年年終還有調(diào)查，以了解每個家庭的想法，對活動作出調(diào)整。

　　4年時間，“家族系統(tǒng)”開始真正形成了一個系統(tǒng)，尾牙、家庭日、高階員工溝通會、百勝成立日、圣誕節(jié)聚會、體育比賽，每年每個家庭有6次大的集體聚會，再加上半年一次自行組織的活動，員工之間的聯(lián)系變得越來越緊密，而他們對公司文化的認(rèn)同感也越來越強(qiáng)烈。

　　建立“家族系統(tǒng)”的一個意想不到的收獲是，減少了員工的離職率。原因在于，大多數(shù)員工在離職前會選擇與所在“家庭”的其他成員進(jìn)行溝通，這種溝通的效果遠(yuǎn)比離職前與人力資源部的溝通來得好，誰都知道，這些并非自己上司的家庭成員，其所作出的分析和勸告，少有功利心，多是心貼心。

　　適時獎勵讓“家族系統(tǒng)”能夠持續(xù)發(fā)展下去，必不可少的就是那些“積極分子”，比如管家、家長。

　　雖然他們是因?yàn)橄矚g才當(dāng)上了管家和家長，但這并不妨礙員工關(guān)系部去獎勵他們的積極的行為。朱俊說，這是滿足人們被尊重的需求，對成就感的需求，對自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。

　　這是一條簡單的真理，你想要什么，就獎勵什么。

　　幾年下來，百勝的員工關(guān)系部創(chuàng)造了大大小小數(shù)十個獎項(xiàng)，以示對員工行為的鼓勵和認(rèn)同。

　　“如果一個企業(yè)里有一個報時的人，就已經(jīng)非常難得了，但能夠給企業(yè)造鐘的人更重要。”正是從柯林斯在《基業(yè)長青》一書中的這段表述里，百勝找到了獎勵那些發(fā)明或者優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)的員工的理由。

　　2006年，一名公關(guān)部的員工就因?yàn)榻M織三對三籃球賽而獲得一項(xiàng)名為“造鐘人”的獎項(xiàng)，獎品是一塊勞力士金表。

　　在另一個剛剛創(chuàng)立不久的名為“Butterfly”的項(xiàng)目中，員工關(guān)系部希望達(dá)到的效果是，讓南美洲的蝴蝶一扇動翅膀，就引起北美大陸上的一場風(fēng)暴——一個員工良好的行為，能影響周圍的同事，進(jìn)而形成一股合力，為企業(yè)帶來正面的效應(yīng)。

　　如果你仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)，在肯德基的餐廳里，不同的工作人員的帽子是不一樣的，那些在工作中表現(xiàn)出色的員工會被獎勵一頂特別的帽子，而如果下次表現(xiàn)出色，他會再獲得一個獎勵，積累到一定數(shù)量，則可以換取相應(yīng)的禮品。

　　他們“為客瘋狂”

　　了解員工的需求，適時給予獎勵，帶來的是員工的“為客瘋狂”的行為。

　　一名員工在面試時被問及，如果你接聽到一個電話，這個電話是找本公司員工的，但這名員工并不在你所在的部門，你應(yīng)該怎么辦？

　　告知打錯了？這并不是正確的答案。

　　百勝的要求是，問清楚找誰，幫忙找找看，或者留下電話，一旦找到會請這位同事聯(lián)系對方。

　　朱俊說，對待他人能夠站在對方立場上想問題的，提前想一步問題的，人有求我必應(yīng)的，才是具有“為客瘋狂”特質(zhì)的員工。

　　由于行為被鼓勵，這樣的員工越來越多。在上海第一醫(yī)藥商店旁邊的一家肯德基店里，細(xì)心的店員發(fā)現(xiàn)，總是有一位顧客買一份飲料，然后倒掉所有的飲料，留下冰塊。

　　他叫住這位顧客，詢問原因，顧客以實(shí)情相告，因?yàn)槊看卧谒幏抠I的藥都需要冰鎮(zhèn)，但又不好意思開口直接向肯德基的店員要冰，于是便想出這個辦法。

　　這名細(xì)心的店員很快裝了一袋冰送給顧客，并告訴他，如果只要冰，即便不買飲料，也會滿足需要。

　　這并不是“為客瘋狂”的個案，為了鼓勵員工的行為，百勝制定了不少規(guī)定，給員工相應(yīng)的額度，讓他們能夠“為客瘋狂”。

　　比如客人飲料打翻在地，肯德基就規(guī)定可以按登記報廢處理，再送一份給客人。

　　一日，一家設(shè)在機(jī)場的肯德基店里來了一位忙碌的客人，他手拿一杯飲料，一不小心打翻在地。店員匆忙趕來，幫他打掃干凈地上的飲料，并免費(fèi)送了一份飲料給他。

　　這個“為客瘋狂”的故事并沒有就此結(jié)束，從尷尬中脫身的美籍華人感動之余，開始考慮開設(shè)一家加盟店。

　　“這的確會增加成本，但與顧客滿意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。”朱俊說，“員工‘為客瘋狂’，是內(nèi)部溝通順暢、員工樂業(yè)敬業(yè)的表現(xiàn)，最終對公司、顧客、員工都是有益的。”