1975年，40歲的喬治阿瑪尼以自己的名字命名，成立了“Giorgio Armani”公司。30年后，Armani已經(jīng)是超過20億美元的品牌。僅2005年第一季度，包括中國大陸、香港和臺灣在內的大中華地區(qū)的銷售額增長了52％.現(xiàn)在，Armani集團在全球共開有300多家店面，員工5000名。

　　作為設計師出身的阿瑪尼同時擔任著集團董事長、CEO，一個早年的櫥窗設計員如何將誕生于一間14平米工作室的品牌，經(jīng)營成為長久不衰的世界頂級品牌的呢，這也是很多咨詢公司研究的話題，但縱觀阿瑪尼的管理發(fā)現(xiàn)，他就是一個執(zhí)著、堅持又會抓住機遇的人。

　　Armani品牌并非一開始就闖進了頂尖品牌的行列，轉折是在1980年，當年阿瑪尼設計的Armani男女“權力套裝（power suit）”問世， 為了將此設計向頂尖人群推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國舞男》中的男主角李察?；鶢枺耆譇rmani “權力套裝”隨著影片的放映亮相。這部影片大獲成功，Armani品牌也在好萊塢這塊明星云集的城市受到追捧。

　　阿瑪尼從來不向未成名的影星設計服裝。他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕，如Jodie Foster，Glenn Close，Mark Wahlberg，Ricky Martin等。而近幾年世界足壇明星也逐一走近了Armani，貝克漢姆、羅納爾多、維埃里、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是?？?。

　　阿瑪尼是第一位認識到名人市場潛力的現(xiàn)代服裝設計師。為此，他專門在洛杉磯設立了辦事處，向名人出租服裝，專門滿足他們在服飾方面的奇思異想。

　　為了穩(wěn)固并發(fā)展Armani在頂尖市場取得的成就，設計師出身的阿瑪尼在經(jīng)營上做出了很多舉措。這些舉措對在品牌管理、營銷方式上面臨困惑的中國男裝品牌也是一個借鑒。

　　Armani的手法主要有三：一是通過收購長期的特許經(jīng)營商和貼牌工廠加強阿瑪尼集團對制造和分銷的控制，二是通過積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強對零售端的控制，三是積極擴大產(chǎn)品線。

　　公司利用現(xiàn)金實現(xiàn)對阿瑪尼集團大部分生產(chǎn)和分銷的控制。阿瑪尼將那些給自己貼牌生產(chǎn)的企業(yè)一一收購，又收購兩家制衣企業(yè)生產(chǎn)Armani Collezioni高端服裝。除此之外，他還在全球范圍內收購了一些第三方分銷商。然而，在收購過程中，阿瑪尼堅持一條原則，那就是不收購其他品牌，以免無法融合或損壞Armani品牌。這與Gucci和LVMH有所不同。LVMH公司前總經(jīng)理邁克。烏爾曼非常佩服阿瑪尼的商業(yè)才能。烏爾曼表示，阿瑪尼通過他的連貫性和他對自己風格的堅持，為消費者創(chuàng)造了一個富有吸引力的平臺。這種吸引力建立在對顧客需求的了解上。到現(xiàn)在，阿瑪尼堅持每天看從全球各地傳來的當日銷售數(shù)據(jù)，進行研究，了解消費者的需求。

　　積極推出自己的零售店，加強對零售端的控制，也是阿瑪尼的營銷戰(zhàn)略之一。Armani品牌自1974年落戶意大利米蘭市場，1989年進入倫敦市場，1991年進入美國市場。2004年4月，他在上海開了Armani在中國最大的旗艦，Armani 集團期望2008年以前在中國最主要的城市建立一個擁有20-30家獨立專賣店的零售網(wǎng)絡。

　　作為時裝界“副牌”（diffusion line，也有人稱為sub-brand、leisure wear或jeans wear）概念的創(chuàng)始人，阿瑪尼于1981年試驗性的推出Emporio Armani，首開了品牌延伸的風氣。隨后，其它的國際大牌紛紛仿效。國內男裝企業(yè)開始批評品牌延伸會導致品牌定為模糊的弊端時，阿瑪尼卻意識到品牌拓展范圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長久，只有從不同層面構筑產(chǎn)品金字塔，才能使品牌豐滿有力。阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手表、化妝品、家具、珠寶等眾多領域。通過為梅塞德茲。奔馳公司設計定制內飾，他把觸角伸進了汽車行業(yè)。他準備與一家日本壽司公司合資，進入食品行業(yè)；他甚至還開了一家阿瑪尼糖果店，還計劃和迪拜的?，敺康禺a(chǎn)集團合資開14家阿瑪尼賓館……