[摘要]本文分析創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在其成長關鍵期的戰(zhàn)略缺位問題，認為其將面對成長的痛苦，因而企業(yè)應推動員工盡快成長，形成企業(yè)所擁有的人力資源和其它資源交替上升，圍繞企業(yè)文化和管理系統(tǒng)為核心形成螺旋上升的發(fā)展戰(zhàn)略，取得創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的協(xié)調、持續(xù)、快速的良性發(fā)展。

　　[關鍵詞]創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略抉擇螺旋上升

　　在成功越過創(chuàng)業(yè)階段后，中小企業(yè)將開始步入了迅速成長的關鍵階段，企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴大，員工迅速增加?，F實經濟生活中，在這一時期有大量的中小企業(yè)迅速走向衰退，甚至破產，剩下的少部分企業(yè)卻成長為長壽型公司。是什么原因造成了這種差異？那些成功崛起的中小企業(yè)的秘密在哪里？如何才能讓企業(yè)平安的度過這一關鍵階段？

　　一、中小企業(yè)成長的痛苦：戰(zhàn)略缺位與資源短缺

　　1創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的特征表明其處于成長關鍵期

　?、僖?guī)模：企業(yè)在產品市場中的地位不高，除開發(fā)高新技術產品的企業(yè)外，基本處于市場跟隨者的位置，如果發(fā)展順利在近期有可能進入挑戰(zhàn)者的行列；企業(yè)的所有者不想將企業(yè)的經營限定在目前的規(guī)模和經營層次上，有進一步發(fā)展壯大的愿望和需要；企業(yè)產品市場不存在擴張限制，市場容量不會限制企業(yè)規(guī)模擴大。②時期：處于發(fā)展的前期階段，創(chuàng)業(yè)時間相對較短，缺乏較長期的發(fā)展經驗，對創(chuàng)業(yè)期和成長期的區(qū)別沒有清楚認識也無針對的應對措施，具有較強的創(chuàng)新能力和學習能力，但存在裂變、衰退的可能。③決策：企業(yè)在經營管理過程中往往以企業(yè)家精神為主導，決策過程中不規(guī)范性、松散性、靈活性與多樣性并存；最終決策由其中最有號召力的創(chuàng)業(yè)者進行，決策過程不乏民主但科學性較差。④控制：企業(yè)的所有者與經營者是同一群人，創(chuàng)業(yè)群體中的大多數人都身兼數職；一般家族性較強，或者由一群有親戚或故舊關系的人共同控制。

　　這樣的中小企業(yè)已成功的完成了企業(yè)生命周期的第一階段——創(chuàng)立階段。前一階段的成功一般基于企業(yè)家個人和其創(chuàng)業(yè)群體的能力，創(chuàng)業(yè)者就是企業(yè)最初的人力資源。接下來，他們進入了企業(yè)的迅速增長階段，在這個被西方管理學界譽為“爆炸性”階段的增長過程中，公司的生產不斷擴大，銷售收入快速增長，員工人數也迅速增加。

　　2戰(zhàn)略缺位狀況下企業(yè)成長的痛苦

　　在中小企業(yè)發(fā)展過程中出現的這一階段性特點，突出的反映在生產資源的突然性增加，銷售市場和銷售額的爆炸性擴大，但同時企業(yè)的管理、組織、機構和制度仍然滯后于增長前水平，這時企業(yè)就如同一個兒童擁有一副成年人的身材，出現了極度的不適應，我們稱之為企業(yè)成長的痛苦。根據蔣東生的調查，我國成長型中小企業(yè)沒有制定完整的戰(zhàn)略規(guī)劃的占83％，在領導人指示下進行戰(zhàn)略實施的占21％，按規(guī)劃有步驟實施的占68％.處于這種迅速成長的痛苦中的中小企業(yè)，要么戰(zhàn)勝了這種困難迅速崛起并逐步成為大企業(yè)，要么曇花一現，在經歷了最初的輝煌之后走向衰退并最終倒閉。

　　在成長階段，表面上看來是企業(yè)輝煌的增長，似乎處于初創(chuàng)企業(yè)走向長青企業(yè)的坦途，但一系列的問題和挑戰(zhàn)隱藏在其輝煌背后。此時企業(yè)原有的資源，包括物質、非物質資源都被利用到了極限，企業(yè)的運營和管理開始出現混亂。

　　這種混亂一方面體現在企業(yè)缺乏系統(tǒng)、長遠、科學的發(fā)展路徑和遠景描述，生產經營也已趨于無序化。另一方面，員工工作缺乏應有的整體規(guī)范，員工不知道自己該做些什么、怎樣與其他部門和人員有效合作。

　　3以人力資源為核心的資源短缺加劇中小企業(yè)面臨的危機

　　進入成長關鍵期的中小企業(yè)最初的人力資源開始枯竭，逐步陷入泥潭，但短期內往往被企業(yè)快速增長的收入所掩蓋了。由于稱職管理人員的缺乏而導致企業(yè)主長時間埋頭處理日常業(yè)務，無暇顧及公司的長期發(fā)展，企業(yè)主的親力親為又使得管理人員甚至所有雇員都把其當做“超人”，無論大小決定均需由他做出，形成對其的過度依賴。據蔣東生對將進入成長型前500家的中小企業(yè)的調查，在成長型企業(yè)的高層管理人員中，有本科以上學歷的所占比例為40％，對員工不能實施嚴格的績效考核的占35％，有58.75％的公司總經理由董事長兼任，27.5％的總經理從股東中產生，10％從社會上招聘。我們認為問題的核心在于企業(yè)成長中的人力資源難以滿足需要、開始枯竭。人力資源在企業(yè)的經營活動以至于發(fā)展過程中能發(fā)揮著巨大作用，同時也對企業(yè)所有者的人力資源管理能力形成一個巨大挑戰(zhàn)。

　　二、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略謀劃：追求螺旋式上升

　　我們認為，要使企業(yè)平安的度過成長的痛苦階段，最好的方法就是使企業(yè)結構、人員、管理機制、企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。就是使企業(yè)在發(fā)展過程中呈現出一種人力資源與企業(yè)其他資源交替上升，最終形成企業(yè)各類資源圍繞其管理體制協(xié)調發(fā)展、螺旋上升的趨勢，以克服快速發(fā)展所帶來的階段性不適應，實現企業(yè)資源、結構的系統(tǒng)提高和同步優(yōu)化，適應發(fā)展需要并為企業(yè)下一步的快速、穩(wěn)健、持續(xù)的優(yōu)化和發(fā)展創(chuàng)造條件。

　　在生物遺傳的結構中，DNA的遺傳信息構成了一個螺旋式的鏈狀結構，是一個逐步存優(yōu)汰劣、不斷提高的過程，摒棄了不利的遺傳內容，使優(yōu)秀的基因得以繼續(xù)存在，更好的適應不斷變化的環(huán)境，是生物界得以發(fā)展進步的主要途徑。企業(yè)的創(chuàng)立、成長、不斷發(fā)展也與人類的發(fā)展類似，因此我們提出企業(yè)應當形成螺旋上升的態(tài)勢，它的穩(wěn)固性一方面能夠降低成長的痛苦，另一方面使得其在痛苦中能夠成長，以獲得更好的發(fā)展。

　　提出了能使企業(yè)克服成長的痛苦，最大程度的防范失敗可能，又不犧牲增長速度的企業(yè)發(fā)展之路，那么如何才能實現企業(yè)的這種發(fā)展趨勢呢？螺旋式上升的具體構成包括以下幾個方面：①企業(yè)戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃：一個科學、系統(tǒng)、全面而有神據可行性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是中小企業(yè)此一階段發(fā)展的根本保障。②資源：隨著企業(yè)生產規(guī)模、市場規(guī)模的急劇擴大，企業(yè)獲取了發(fā)展所必須的大量各種資源，包括各種物質、非物質資源，特別是人力資源。③管理系統(tǒng)：在企業(yè)內部建立起一種更為有效，更能適應企業(yè)發(fā)展的經營管理系統(tǒng)。在中小企業(yè)發(fā)展失敗的諸多案例中，除了由于各類資源的斷層而導致的衰敗以外，企業(yè)管理系統(tǒng)的規(guī)模水平與發(fā)展的不適應也是失敗的另一重要根源，因此企業(yè)家們同時也必須關心組織結構或日常運營所須的經營管理系統(tǒng)。④企業(yè)文化：符合要求的企業(yè)文化會應由企業(yè)家精神為主導向專業(yè)化管理型轉變，逐步減少對企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的過多依賴。通過制度化、系統(tǒng)化的建設使企業(yè)的人力資源對企業(yè)成長的推動和企業(yè)成長對員工進步的拉動良性互動，維持其有效而持久的上升態(tài)勢。

　　三、基于人本主義的戰(zhàn)略貫徹與螺旋上升態(tài)勢的形成

　　企業(yè)發(fā)展的不同階段要求不同結構的戰(zhàn)略架構、管理系統(tǒng)、人力資源和企業(yè)文化，獲取并有效管理和運用人力資源是形成螺旋上升態(tài)勢最為困難也是最為關鍵的，由于企業(yè)的發(fā)展是不斷進行的，正如古語“流水不腐，戶樞不蠹”，我們必須通過這些因素的共同推動來促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　1科學而系統(tǒng)的制定企業(yè)戰(zhàn)略

　　處在這種迅速成長的痛苦中的中小企業(yè)，要么戰(zhàn)勝了這種困難迅速崛起并逐步成為大企業(yè)，要么曇花一現在經歷了最初的輝煌之后走向衰退并最終倒閉。這就在事實上支持了關于中小企業(yè)成立數量大、倒閉數量多、壽命一般為六年的經濟學理論。借鑒美國學者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出的企業(yè)組織壽命學說，推論企業(yè)組織壽命的長短與企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)制定與更新有關（圖二）。這條曲線描述了中小企業(yè)的成員由于長時間相處，相互間的信息交流減少，形成了思維定勢，使組織老化、失去活力，如果沒有相對及時、系統(tǒng)的對企業(yè)戰(zhàn)略進行制定或更新，企業(yè)戰(zhàn)略有效性會隨之下降，說明有效的企業(yè)戰(zhàn)略是保持企業(yè)生存的根本途徑。因此，必須尊重中小企業(yè)此一階段的特有發(fā)展規(guī)律、結合企業(yè)此一階段的發(fā)展狀況、系統(tǒng)考慮企業(yè)擁有的各類資源，逐步明晰企業(yè)中長期的發(fā)展略，對企業(yè)的中長期發(fā)展作系統(tǒng)、全面、科學的規(guī)劃，這是中小企業(yè)順利度過成長關鍵期的根本保障。

　　圖二：組織壽命曲線

　　2建設人本主義的企業(yè)經營管理系統(tǒng)

　　在企業(yè)組織發(fā)展和變革的過程中，必須在企業(yè)內部建立起一種有效、適應企業(yè)發(fā)展的經營管理系統(tǒng)，一個好的管理隊伍和價值觀是組織提高管理效率的關鍵。要形成一個高效管理組織，就是要實現在一個充足的人力資源基礎上的“物盡其用”和“量才適用”的過程，優(yōu)秀的管理者本身就是一種稀缺性資源，他們的獲得取決于在培養(yǎng)和引進中人本主義理念貫徹的程度，中小企業(yè)要把人員培養(yǎng)和管理系統(tǒng)建設看作一種對人力資源的投資。把培訓和發(fā)展相結合，使每一名雇員都為了提升或保住工作而努力提高自己以適應企業(yè)發(fā)展，其中訓練有素的管理者將成為企業(yè)擴張的基礎，拉動企業(yè)快速成長，實現企業(yè)人力資源與其他資源的交替上升。企業(yè)經營管理系統(tǒng)的開發(fā)和建設同時也是對管理人員的培訓和開發(fā)的漸進過程，這個過程的延續(xù)和水平的持續(xù)上升使其為適應企業(yè)發(fā)展的不同階段提供有力的人才支撐。人才的成長、引入和利用將有力提升企業(yè)的競爭力，當然還必須通過企業(yè)主把企業(yè)正確的經營、管理理念傳達給他們，這樣才能使整個管理層提高凝聚力，實現目標、行為的一致性，并使這樣的價值觀念以鏈狀的向下傳遞從而保證企業(yè)整體螺旋上升態(tài)勢不間斷。

　　3滿足企業(yè)流動與穩(wěn)定兩難下的人力資源需求

　　在企業(yè)競爭中，人力資源的培養(yǎng)、開發(fā)和利用不僅是經濟增長的決定性因素，而且直接構成企業(yè)核心競爭力，因此企業(yè)雇員的流動是保持企業(yè)活力的根本途徑。美國學者庫克根據對研究生工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的統(tǒng)計數據分析認為認為，企業(yè)組織壽命的維持源于不斷有人力資源的流動，以保持企業(yè)的活力和創(chuàng)造性，因此應該及時的進行雇員流動，在不同的領域激發(fā)和保持其創(chuàng)造力，才能使中小企業(yè)在增長中不至于出現老化和不適應。

　　任何一個企業(yè)的最終目的是利潤和發(fā)展，如果僅僅把目光放在如何促進其人力資源的流動以保證其活力與創(chuàng)造力的話，企業(yè)同樣不能取得成功。員工流失會對生產力形成影響，失去員工不僅會給留任人員增加工作負荷從而影響組織，而且還會降低這些員工的產出進度，給企業(yè)帶來包括聘用，培訓新員工等一系列直接成本以及體現在士氣、生產力的隱含成本，對企業(yè)的生產力和利潤都會造成巨大的損失，這就使得企業(yè)不斷尋求雇員隊伍穩(wěn)定化。

　　既要保持員工的相對穩(wěn)定，又要保證充分的流動性，這就形成中小企業(yè)在人力資源管理中所要面對的二難選擇。對于大企業(yè)而言，其雇員流動可以在企業(yè)內部進行，這樣企業(yè)在一定程度上可回避穩(wěn)定性和流動性的二難選擇，但在中小企業(yè)中，這樣的方法顯然不適用。

　　因此，中小企業(yè)應樹立人本主義的基調，保有優(yōu)秀人才同時吸引優(yōu)秀人才，保持優(yōu)秀員工的穩(wěn)定，以高人為本，而流動則同樣是尊重人才。就各項尊重人才的手段而言，中小企業(yè)相比于大企業(yè)仍處劣勢，工資、福利、工作環(huán)境、晉升機會直至員工持股以及對企業(yè)的歸屬感、自豪感都是如此。但是，中小企業(yè)能為雇員提供適合的政策、流暢的溝通、彈性的時間、富于挑戰(zhàn)的工作以及對企業(yè)成績的成就感等，要通過企業(yè)員工流動使那些趨于老化、停滯的員工離開企業(yè)，讓員工獲得學習和創(chuàng)造力提升的機會，使企業(yè)獲得新的活力注入，保證企業(yè)員工隊伍與企業(yè)發(fā)展趨于一致，進入螺旋上升的軌道。

　　4通過企業(yè)文化建設使企業(yè)發(fā)展更具潛力

　　從文化就可以看到企業(yè)的發(fā)展前景，企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹在很大程度上要以企業(yè)文化為載體。在中小企業(yè)發(fā)展的第一階段，企業(yè)文化往往體現出對創(chuàng)業(yè)者的崇拜甚至依賴，但同時也包括了企業(yè)主對人才、技術和創(chuàng)新等方面的重視。這時文化是通過企業(yè)家與員工的直接接觸來傳遞的，由于范圍較小和途徑的順暢，使得企業(yè)文化能夠體現出深厚的人文氣息，也就實現了企業(yè)的人本主義管理。到了企業(yè)迅速發(fā)展階段，這種文化及其傳遞方式明顯不再適應企業(yè)的發(fā)展，出現了必須由企業(yè)家精神為主導向專業(yè)化管理為主導的企業(yè)文化的變革要求，否則將會導致企業(yè)的文化斷層而使其陷入管理混亂的困境。由于組織快速成長，以至于企業(yè)創(chuàng)立者沒有時間專注于企業(yè)文化的轉型，不幸的是當發(fā)現文化與企業(yè)發(fā)展階段不適應時，已經延緩了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的存在、變革和發(fā)展應當是一項連續(xù)的工作，要使企業(yè)的成長得到支持，尤其是在企業(yè)轉型過程中企業(yè)規(guī)模和員工隊伍不斷擴大，企業(yè)文化影響的力度需要不斷加強。我們從企業(yè)文化塑造和傳播過程的連續(xù)性和自強化性看，他也應該與企業(yè)整體發(fā)展相輔相成，才能確保企業(yè)在增長的過程中不犧牲速度，取得穩(wěn)固、可持續(xù)的發(fā)展。

　　當然，各種中小企業(yè)在其自身的發(fā)展過程中呈現出不同的特點，因此具體的解決方法也是多種多樣的，但科學的戰(zhàn)略下人本主義的堅持和螺旋上升的態(tài)勢則應是其主題，是中小企業(yè)獲得快速、穩(wěn)健發(fā)展并借以減少成長痛苦的保證。