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價格PK,企業(yè)如何應(yīng)對價格戰(zhàn)

2009-05-09 23:35:37      挖貝網(wǎng)
你所不知道的“價格”

  當我們的企業(yè)一再陷入價格戰(zhàn)的窘境中,我們應(yīng)該怎樣來認識“價格”這個既熟悉又陌生的詞匯?

  當我們的產(chǎn)品一再面臨紛繁復(fù)雜的PK之時,我們是不是應(yīng)該重新考慮“價格”的定義?

  當我們的利潤在一次次市場博弈之中消失殆盡的時候,我們是否想過“價格”最真實的內(nèi)涵與外延?

  當我們最終被它糾纏得山窮水盡之時——其實,是因為我們沒有發(fā)現(xiàn)那些價格的“秘密”。

  “價格”是什么?

  它應(yīng)該是一個身份的標志。你是什么身世、你的血統(tǒng)如何,你是屬于高、中、低哪個檔次,一目了然。通過價格,你可以標榜出自身顯赫的市場地位或者特立獨行的氣質(zhì);通過價格,你也可以恰如其分地表達出自己和藹可親的一面。你想與誰為伍,通過價格,很容易就打上了一個階層的烙印。

  它也是一種溝通的工具。當你的產(chǎn)品不斷產(chǎn)生新的價值附加,最終抵達終端,價格,這時候是你與顧客進行溝通的最直接的方式。這與天花亂墜的廣告轟炸無關(guān),與產(chǎn)品強大的功能無關(guān),甚至與你提供給客戶的滿意度無關(guān),價格就是消費者頭腦中最敏感的那根神經(jīng)。顧客看到的只是標簽上的那一串數(shù)字,你要想向他們表達什么、傳遞什么,一切盡在不言中。當然,如果你還想取悅他們,沒有比降低2元錢更能引起人們興趣的事情了。

  它還是一種競爭的利器。通過對價格的操縱,你能輕易地傷害對手,也能輕易地被對手所傷——乃至自傷。有時候,你甚至不能決定自己的產(chǎn)品該賣多少錢,因為對手已經(jīng)給你豎立了一個標桿,讓你無所適從;有時候,你也可以通過對價格的嚴防死守,筑造出一道密不透風(fēng)的行業(yè)壁壘,讓對手望而卻步。價格,會讓你的城池固若金湯,也能令其一擊即潰。

  最終,它應(yīng)該是一根市場的杠桿。一個令人驚喜的價格,足以讓你撬動市場。更為重要的是,在價格的兩端,保持著不可思議的平衡。我們不斷地追求利益最大化,但你卻必須在利潤與市場之間作出艱難的抉擇:要市場,那么你在大多數(shù)情況下必須犧牲利潤,用低價來造成份額不斷擴大,賠本賺吆喝;要利潤,你的高價很可能喪失競爭力,最終卻依然保證不了利潤。因此,我們常常陷入這樣的困惑:這根杠桿的平衡點究竟在哪里?

  價格是一門藝術(shù),更是一種智慧的表達。價格的博弈,它是如此令人捉摸不透,又是如此魅力無限。它能讓你歡欣鼓舞,也能讓你痛苦不堪。它可以千變?nèi)f化,不斷地排列組合,也可以用最簡單、最直接的方式去解決戰(zhàn)斗。那么,當價格PK價格,究竟該怎樣來玩?

  [page] 你所不知道的“價格”

  當我們的企業(yè)一再陷入價格戰(zhàn)的窘境中,我們應(yīng)該怎樣來認識“價格”這個既熟悉又陌生的詞匯?

  當我們的產(chǎn)品一再面臨紛繁復(fù)雜的PK之時,我們是不是應(yīng)該重新考慮“價格”的定義?

  當我們的利潤在一次次市場博弈之中消失殆盡的時候,我們是否想過“價格”最真實的內(nèi)涵與外延?

  當我們最終被它糾纏得山窮水盡之時——其實,是因為我們沒有發(fā)現(xiàn)那些價格的“秘密”。

  “價格”是什么?

  它應(yīng)該是一個身份的標志。你是什么身世、你的血統(tǒng)如何,你是屬于高、中、低哪個檔次,一目了然。通過價格,你可以標榜出自身顯赫的市場地位或者特立獨行的氣質(zhì);通過價格,你也可以恰如其分地表達出自己和藹可親的一面。你想與誰為伍,通過價格,很容易就打上了一個階層的烙印。

  它也是一種溝通的工具。當你的產(chǎn)品不斷產(chǎn)生新的價值附加,最終抵達終端,價格,這時候是你與顧客進行溝通的最直接的方式。這與天花亂墜的廣告轟炸無關(guān),與產(chǎn)品強大的功能無關(guān),甚至與你提供給客戶的滿意度無關(guān),價格就是消費者頭腦中最敏感的那根神經(jīng)。顧客看到的只是標簽上的那一串數(shù)字,你要想向他們表達什么、傳遞什么,一切盡在不言中。當然,如果你還想取悅他們,沒有比降低2元錢更能引起人們興趣的事情了。

  它還是一種競爭的利器。通過對價格的操縱,你能輕易地傷害對手,也能輕易地被對手所傷——乃至自傷。有時候,你甚至不能決定自己的產(chǎn)品該賣多少錢,因為對手已經(jīng)給你豎立了一個標桿,讓你無所適從;有時候,你也可以通過對價格的嚴防死守,筑造出一道密不透風(fēng)的行業(yè)壁壘,讓對手望而卻步。價格,會讓你的城池固若金湯,也能令其一擊即潰。

  最終,它應(yīng)該是一根市場的杠桿。一個令人驚喜的價格,足以讓你撬動市場。更為重要的是,在價格的兩端,保持著不可思議的平衡。我們不斷地追求利益最大化,但你卻必須在利潤與市場之間作出艱難的抉擇:要市場,那么你在大多數(shù)情況下必須犧牲利潤,用低價來造成份額不斷擴大,賠本賺吆喝;要利潤,你的高價很可能喪失競爭力,最終卻依然保證不了利潤。因此,我們常常陷入這樣的困惑:這根杠桿的平衡點究竟在哪里?

  價格是一門藝術(shù),更是一種智慧的表達。價格的博弈,它是如此令人捉摸不透,又是如此魅力無限。它能讓你歡欣鼓舞,也能讓你痛苦不堪。它可以千變?nèi)f化,不斷地排列組合,也可以用最簡單、最直接的方式去解決戰(zhàn)斗。那么,當價格PK價格,究竟該怎樣來玩?

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   競爭態(tài)勢對定價有著決定性的影響,企業(yè)必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比,這樣才能找到正確的定價戰(zhàn)略。那么,企業(yè)應(yīng)該如何通過競爭態(tài)勢來制定價格策略呢?

  市場領(lǐng)先者定價策略

  市場領(lǐng)先者的目標應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢地位,定價是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)先企業(yè)一方面要應(yīng)對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn),另一方面還要阻擊新進入者的威脅,戰(zhàn)略性定價策略就是實現(xiàn)這種目的的重要手段。

  可口可樂在進入中國市場后一直采用滲透定價法,以低價格占領(lǐng)市場為主。等到百事可樂進入中國市場時,他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨,由于市場份額小,還需要做更多的促銷來吸引消費者,百事可樂在進入中國市場十幾年間一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。這種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位時,可以主動降低價格,壓縮競爭對手的生存空間,從而保證自己的優(yōu)勢地位。

  此外,這種定價戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價值,提高市場進入壁壘,從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位,如果其他企業(yè)貿(mào)然進入就會面臨非常大的經(jīng)營風(fēng)險。格蘭仕就是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。

  挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略

  市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下,要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是:在總體實力不足的情況下,集中力量,爭取在局部市場形成優(yōu)勢,通過局部市場的勝利,積小勝為大勝,提高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。

  利用價格戰(zhàn),雖然自己的利潤也下降,但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高;即使利潤總量不能提高,能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力,這也是一個勝利。上世紀70年代初,日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司,采取的定價策略是:無論英特爾的價格如何,日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低10%~15%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片,轉(zhuǎn)而進入微處理器領(lǐng)域。

  如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時,那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想和長虹在1995年的價格戰(zhàn),恰逢市場大眾化普及階段剛開始,所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的老大。

  寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略

  寡頭市場的特點是行業(yè)集中度非常高,2~4家寡頭企業(yè)擁有60%~80%的市場份額,企業(yè)之間各有特色,任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下,競爭必然長期化且在企業(yè)經(jīng)營的整個領(lǐng)域內(nèi)展開,涵蓋技術(shù)、營銷、公共關(guān)系、資本運作等多個方面,而不是僅局限于價格方面。在這種情況下,很多成熟的企業(yè)會放棄短期致勝的戰(zhàn)略,謀求一定程度上的“競合”。長虹彩電沒能及時轉(zhuǎn)向“競合”,反而在1999年挑起價格戰(zhàn),結(jié)果以失敗告終;名人和商務(wù)通之間的價格競爭也導(dǎo)致了兩敗俱傷的結(jié)果。

  產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略

  定價總是與一個特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的,如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品,就可以以一種高度獨立的立場來定價,至于定高價還是定低價,則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標來決定,而不是受制于競爭對手。如蘋果公司的ipod,就企圖利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢獲得高額度的“產(chǎn)品溢價”。

  影響定價的因素,除了競爭態(tài)勢,還有品牌、企業(yè)目標、產(chǎn)品生命周期等重要因素。定價戰(zhàn)略要解決的不僅是一個產(chǎn)品的價格,而是整條產(chǎn)品線的價格水平和結(jié)構(gòu);不僅要解決一個時間“點”上的產(chǎn)品價格,還要分階段地調(diào)整價格體系。在不同形勢下,即使在同一個企業(yè),影響價格的因素也會發(fā)生變化。這不僅是價格戰(zhàn)略競爭的難點,更是價格戰(zhàn)略競爭的魅力之所在。正像一個好的舵手需要在激流與險灘中尋找到正確的航向,才能抵達勝利的終點。

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