作者利嘉偉是波士頓咨詢公司（BCG）全球合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG大中華區(qū)運營專項領(lǐng)導人。

　　如何建立、優(yōu)化采購體系，應對金融危機的沖擊？

　　金融危機引發(fā)的全球性經(jīng)濟衰退逐漸浮現(xiàn)。中國的企業(yè)也難以獨善其身。盡管政府推出一系列刺激經(jīng)濟的方案，中國經(jīng)濟增長放緩仍然無可避免。

　　在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)為求自保，紛紛推出開源節(jié)流的措施。在國外，企業(yè)裁員潮已不斷涌現(xiàn)，對社會造成極大沖擊。國內(nèi)，以出口為主導的企業(yè)早于去年第四季度已因訂單減少而被逼裁員甚至倒閉。雖然國內(nèi)企業(yè)也面臨人力資源成本的壓力，但人力資源成本相對于發(fā)達國家來說還處于很低的水平，加之國家“保就業(yè)”政策的引導，許多企業(yè)更愿意從采購成本上想辦法。

　　縱觀企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，采購在許多行業(yè)中都占據(jù)相當大的比重。在大多數(shù)制造行業(yè)，采購更是占到銷售額的 50％ 以上。所以，采購成本的控制在現(xiàn)今經(jīng)濟狀況下扮演更重要的角色。

　　必需明確采購在企業(yè)戰(zhàn)略與組織中的定位

　　改革開放 30 年，國內(nèi)企業(yè)逐步成長。但采購部門在許多企業(yè)的發(fā)展旅程中往往得不到應有的重視。時至今日，在很多企業(yè)里，采購功能依然是供應部全部負責，其目的只是作為生產(chǎn)部的一個后勤部門。可想而知，這種企業(yè)對采購的定位，絕非是一個具有戰(zhàn)略意義的部門。

　　在許多國外領(lǐng)先企業(yè)，采購是一個極具戰(zhàn)略性、需要多部門協(xié)同努力的綜合職能。它不僅對企業(yè)成本進行把關(guān)，更與企業(yè)長期發(fā)展和競爭力提升有不可分割的關(guān)系。

　　這里的常見問題之一，是企業(yè)管理層對采購的重視和參與。當然，重視和參與并不是直接介入具體采購事務，而是對采購的目標、供應商體系的建設、與采購相關(guān)的各部門協(xié)調(diào)、采購成本降低的措施等做出宏觀的計劃，并保證相關(guān)資源的投入。

　　常見問題之二，是采購部門和其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)在這里常犯兩種錯誤。一種是設計部門早就和心儀的供應商聯(lián)系，引入供應商參與設計，然后才交給采購部門進行商務談判。采購部門在這種情況下的議價能力可想而知。另一種錯誤是市場和設計部門先行開發(fā)，根本不征詢采購部門的意見，等到設計完成后再交給采購部門去尋找供應商。結(jié)果輕則因為規(guī)格細節(jié)與供應商的差距而需反復調(diào)整，重則根本找不到供應商。從戰(zhàn)略意義上定位采購的企業(yè)，會通過組織、流程等措施規(guī)范市場、設計、生產(chǎn)、采購、財務等部門的關(guān)系，提升效率、優(yōu)化成本。

　　另一個常見的問題，是采購本身的集中或者分散程度。對于業(yè)務眾多的企業(yè)而言，這的確是個讓人頭痛的問題。把采購量集中起來，必然提高企業(yè)對供應商的議價能力，但也影響企業(yè)的靈活性。曾經(jīng)有一家擁有多個事業(yè)部的家電企業(yè)透過集中采購，省掉了數(shù)以億計的采購成本。但是，集中采購也降低了內(nèi)部決策的速度，導致新產(chǎn)品推出的進度受阻。最終，只能把最基本的原材料集中采購，各事業(yè)部的零配件還是要分散采購。作出這樣的決定，既需要對采購品類及其業(yè)務關(guān)系的深入了解，更需要在組織職能上的清晰界定。

　　戰(zhàn)略性和操作性采購如何處理

　　采購部門的兩大功能是戰(zhàn)略性采購和操作性采購。戰(zhàn)略性采購主要注重制定采購的戰(zhàn)略和方向，如選擇供應商時在定點、定量和定價上作出決定。操作性采購則注重于操作層面，將焦點集中在下放和跟蹤訂單。兩種功能的要求具有重大差異。選擇供應商是極具戰(zhàn)略意義的工作，需要擁有洞察供應市場變化的能力，才可以作出提升企業(yè)競爭力的決定。而日常下放和跟蹤訂單的操作層面工作，對采購人員又有另一種要求。在國外，企業(yè)普遍都是通過實現(xiàn)自動化將操作性采購置于采購平臺上，以減少人手和盡可能避免錯誤的出現(xiàn)。過去，許多企業(yè)把兩種功能放在一起，造成員工無法有效兼顧，最終只能發(fā)揮供應處管理訂單的作用。

　　所以，采購要做得好，首先要將戰(zhàn)略性工作與操作性工作分開，利用不同技能的員工分別把兩個崗位的工作做好。當然，在這一過程中需要處理好戰(zhàn)略性采購與操作性采購的職責交接，尤其是出現(xiàn)質(zhì)量問題或者其他供貨問題時的處理流程。

　　類別管理的重要性

　　如何做好戰(zhàn)略性采購呢？戰(zhàn)略性采購自 20 世紀 80 年代起首先在歐美企業(yè)開始盛行。其中一個主要原因在于它能通過提高信息透明度（如了解供應市場和不同供應商的成本）來幫助企業(yè)以科學的方法制定采購決策。雖然國內(nèi)許多企業(yè)在 90 年代末已開始打“戰(zhàn)略采購”這個旗號，但其實很大一部分企業(yè)也只是依賴強勢壓價，不能真正算是戰(zhàn)略采購，更說不上對供應市場有深入的了解。這種強勢壓價的方式也只可以為企業(yè)帶來短暫的成本降低，不能長期保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如，一家國有企業(yè)早年也是利用強勢壓價來降低成本，但當供應商無利可圖時，現(xiàn)有供應商的價格亦難再降。如果該企業(yè)能真正了解供應市場，它就可以找出更有優(yōu)勢的供應商。

　　真正的戰(zhàn)略采購要求企業(yè)徹底了解供應市場的動向，對各供應商的競爭環(huán)境、各自的優(yōu)勢和成本有充分的認識，從而以科學方法分析、論證，最終獲得一個與供應商雙贏的方案。買方可以拿到一個低廉的價錢，供應商也有一個有利可圖的價格，幫助其長期發(fā)展。

　　但是，要達到把握供應市場的動向，并非易事，需要采購人員專注在個別類別上。所以，類別管理便成為戰(zhàn)略采購不可分割的一部分。許多企業(yè)都會要求采購人員每年分析供應市場的動向，并制定短期（下年度）和中長期的采購計劃。這些計劃并不限于現(xiàn)有供應商的選擇，往往還包含對潛在供應商的培養(yǎng)計劃。這樣，每年更新在每個類別上的戰(zhàn)略，從而使采購的決策能不斷反映供應市場的動態(tài)。

　　長期以來，很多企業(yè)忽視類別管理的重要性，或者想當然地設置類別管理的組織機構(gòu)。常見的問題是按照生產(chǎn)或者銷售的特點劃分采購類別，而不是按照供應市場及采購類別的特性劃分。譬如，某消費品企業(yè)為了配合生產(chǎn)，按照不同產(chǎn)品線設置采購小組，而更加有效、更有利于成本優(yōu)化的方法其實是按照化學品、生物制品、包裝材料、生產(chǎn)輔料等采購類別特性設置。

　　戰(zhàn)略性采購的決策下放與控制

　　戰(zhàn)略性采購肩負在供應市場上定點、定量、定價及為企業(yè)成本把關(guān)的責任。所以，國外的戰(zhàn)略采購部門對員工的要求很高，且能提供良好的培訓。盡管國內(nèi)也有類似的優(yōu)秀企業(yè)，但也不乏效率低下的采購部門。當然，員工能力可能是因素之一，但很多時候卻是因為員工缺乏決策的授權(quán)而難于解決問題。

　　改革開放 30 年，在眾多企業(yè)中不難找到人為因素的問題。一些企業(yè)采用一攬子措施，希望避免此等問題。例如，一家電子企業(yè)就把點、量、價分由三個部門處理。最終，質(zhì)保部門負責定點，采購部門負責分配采購量，財務部負責定價格。通過權(quán)力三分降低人為因素的方法，也對企業(yè)的采購體系造成了深遠影響，導致操作上問題叢生。質(zhì)保部定點的供應商往往沒有競爭優(yōu)勢。對有優(yōu)勢的供應商，質(zhì)保部門以擁有大量合格供應商為由未積極跟進。財務部因缺乏對供應市場的了解而不停壓價，但因量價分開而不能爭取最優(yōu)的價格。而對供應市場和個別供應商最了解的采購部，就只可以分配購買數(shù)量給不同優(yōu)選的供應商。當然，這可能是一個比較極端的案例，但它清楚地說明了這種問題的影響?？v使監(jiān)管是企業(yè)的一個重要功能，但為此而降低一個把關(guān)部門的決策能力，很可能得不償失。

　　戰(zhàn)略采購的成功與否，往往取決于員工是否擁有做出決定的能力和權(quán)利。如果萬千權(quán)利只放在領(lǐng)導一個人身上，那只會把流程復雜化和降低決策的效率。曾經(jīng)有一位民營企業(yè)家，因不放心把采購決策權(quán)下放給自己的員工，在企業(yè)發(fā)展歷程中一直把決策權(quán)集中在自己一個人身上。當這家企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，他本人便成了整個企業(yè)的瓶頸，拖慢企業(yè)的運作。最終，他只有把權(quán)力下放到采購部門，并以一個采購委員會（而非他本人）去監(jiān)控戰(zhàn)略采購的決策。

　　在這個重要過程中，監(jiān)管必不可少。采購是一個跨部門的工作，并非采購部門單獨可以作出決定。所以在制定采購決策時，質(zhì)保部、工程部和其他相關(guān)部門都有必要參與其中。采購部的作用在于統(tǒng)籌各部門來作出決定。

　　企業(yè)通常會讓采購部對數(shù)額不大的采購決定作最終定案，只有數(shù)額大的采購才需要上級審批。這種審批可以經(jīng)過一個跨部門的采購指導委員會，綜合各方的意見對各類別作出最終的審批和決定。采購指導委員會的另一個作用是加強信息透明度，從而使其他參與部門擁有影響最終決定的空間。通過信息透明化，人為因素的不良影響也隨之降低。

　　其實，人為因素并不是中國獨有。在國外，人為乃至違規(guī)的行為也并非罕見，但國外企業(yè)普遍只會通過建立企業(yè)文化和一定的制度來管理內(nèi)部運作和避免人為因素的問題。利用嚴謹?shù)闹贫龋瑢T工表現(xiàn)有清楚的要求，企業(yè)可以降低這方面的風險。例如，有一家零售企業(yè)嚴禁采購部員工接受供應商請吃。當然，吃一頓飯沒什么大不了，也不能改變采購的決定，但這種禁令向員工和供應商表明了企業(yè)在這方面的要求和立場。另外，企業(yè)也會通過培訓教育來加強員工對這種行為的認識，從而提升團隊的整體素質(zhì)。

　　以優(yōu)化的采購體系迎接未來

　　盡管國內(nèi)企業(yè)多年來一直在推動采購部門的改革和優(yōu)化，但大多數(shù)企業(yè)還有很大的改進空間。企業(yè)的采購體系改革，必須先做到以上幾點才有機會成功。優(yōu)化采購體系，可以降低企業(yè)的成本并加強競爭力。但采購也是一個與多人利益有關(guān)的部門，改革需要一定的耐心和勇氣，并且必須有管理層的支持，才能推動起來。

　　可喜的是，我們注意到過去幾年很多企業(yè)意識到了采購組織建設的重要性，并在這方面做了大量工作。采購職能日益上升到戰(zhàn)略和企業(yè)高管層面，越來越多的企業(yè)甚至設置“首席采購官”（CPO）；經(jīng)歷了跨部門糾紛的痛苦之后，很多企業(yè)也開始從“防范”為主的單純跨部門監(jiān)督，轉(zhuǎn)向以業(yè)務為導向的建立在合作分工基礎之上的采購協(xié)調(diào)；隨電子化溝通工具的發(fā)展和信息的積累，企業(yè)的采購重點也日益從下定單、跟蹤訂單、督促付款等操作性工作轉(zhuǎn)化為成本分析、供應商發(fā)展等戰(zhàn)略性工作。

　　我們相信，目前的經(jīng)濟環(huán)境既是困難也是機遇。就像人們習慣在冬天“進補”一樣，如果企業(yè)能夠在經(jīng)濟的“冬天”里練好內(nèi)功，一定可以用全新的面貌迎來一個更加溫暖的春天！