曾經(jīng)毫不起眼的速運(yùn)公司，通過(guò)選擇高價(jià)值的“小眾市場(chǎng)”，并重新構(gòu)建資源和能力，最終成為整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則制定者。

　　在一大堆起點(diǎn)相似的本土快遞公司中，順豐快遞早在市場(chǎng)需求升級(jí)之前，就依據(jù)將市場(chǎng)中的高價(jià)值客戶篩選出來(lái)的原則，進(jìn)行了自身組織架構(gòu)和資源能力的整合和改進(jìn)，等到市場(chǎng)需求升級(jí)真正來(lái)臨之時(shí)，它也就自然而然地成為了領(lǐng)先者和規(guī)則制定者。

　　誰(shuí)都知道高端市場(chǎng)意味著更高的收入和利潤(rùn)率，但當(dāng)一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分趨勢(shì)尚不明朗時(shí)，高端消費(fèi)群體往往也意味著“小眾市場(chǎng)”，在這個(gè)領(lǐng)域投入的資源和能力，并不總是能很快帶來(lái)回報(bào)。如果是在中國(guó)這樣的高成長(zhǎng)市場(chǎng)，問(wèn)題就更復(fù)雜：一方面，企業(yè)關(guān)注的低端市場(chǎng)增長(zhǎng)很快，需要繼續(xù)加強(qiáng)原有資源和能力的投入，對(duì)原有服務(wù)進(jìn)行改善。另一方面，高端的細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)開始啟動(dòng)，但滿足這種需求，有時(shí)意味著企業(yè)必須對(duì)有限的資源和能力進(jìn)行顛覆，或者干脆放棄現(xiàn)有的低端市場(chǎng)。

　　發(fā)生在中國(guó)家電、手機(jī)等行業(yè)早期競(jìng)爭(zhēng)中的分化已經(jīng)證明，企業(yè)在選擇細(xì)分市場(chǎng)的同時(shí)，實(shí)際上也面對(duì)創(chuàng)新機(jī)遇的生死挑戰(zhàn)。這些分化呈現(xiàn)出來(lái)的共性是：落伍者之前都專注于那些主流的低端市場(chǎng)，盡管一直維持著高成長(zhǎng)，專注于此的公司也賺取了最多的利潤(rùn)，但最終他們的跌落也如同上升一樣迅速；而領(lǐng)先者在上位之前，往往只專注于那些規(guī)模小得多的高端市場(chǎng)，直到他們?cè)谝粋€(gè)意外機(jī)會(huì)下一飛沖天。

　　最近的例子則來(lái)自中國(guó)快遞業(yè)。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局在過(guò)去的五年中被顛覆：曾經(jīng)毫不起眼的順豐速運(yùn)，通過(guò)選擇高價(jià)值的“小眾市場(chǎng)”，并重新構(gòu)建資源和能力，最終成為整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則制定者。

　　山寨形態(tài)的快遞業(yè)

　　早在1975年，聯(lián)邦快遞（FedEx）就確立了現(xiàn)代快遞的商業(yè)模式，這種模式在過(guò)去30多年中經(jīng)歷了多次升級(jí)和完善，但在中國(guó)，快遞行業(yè)卻從起步開始就呈現(xiàn)出一種“山寨形態(tài)”。聯(lián)邦快遞所創(chuàng)立的商業(yè)模式，是以飛機(jī)加轉(zhuǎn)運(yùn)中心構(gòu)成的集中網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)為特征的。而中國(guó)快遞行業(yè)所采用的模式，則與聯(lián)邦快遞30年前所取代的當(dāng)時(shí)以UPS為代表的公路點(diǎn)對(duì)點(diǎn)快遞模式類似。上世紀(jì)90年代，西方國(guó)家的快遞行業(yè)已經(jīng)從最初的拼比成本和規(guī)模的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段，演化到拼比速度和可靠性的階段。而同期的中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，限于消費(fèi)需求的水平，民營(yíng)企業(yè)提供的簡(jiǎn)陋服務(wù)已經(jīng)足以受到消費(fèi)者的追捧。

　　由于受到制定于1986年的《郵政法》的管制，包括聯(lián)邦快遞在內(nèi)的四大快遞公司僅被允許從事國(guó)際航線上的進(jìn)出境快遞業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。同時(shí)，中國(guó)郵政旗下的郵政特快專遞部門（EMS）限于體制，缺乏變革動(dòng)力，因此民營(yíng)快遞成為市場(chǎng)的主力軍。

　　民營(yíng)快遞寄遞的是那些商業(yè)單據(jù)和對(duì)時(shí)效性要求較高的小件貨物。過(guò)去的郵政服務(wù)已經(jīng)完全不能滿足這種要求，他們無(wú)法忍耐在家中漫漫無(wú)期地等待郵政“快件”，或者自己帶著針線去郵局縫包裹。初期的快遞服務(wù)是簡(jiǎn)陋的，消費(fèi)者沒(méi)有能力承擔(dān)飛機(jī)的高成本，快遞公司用汽車加自行車的方式，拼湊出客戶所要求的時(shí)效性服務(wù)。直到今天，這仍是很多快遞公司的主要操作方式，改進(jìn)僅限于把自行車換成摩托車。

　　在這個(gè)時(shí)期，快遞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在擴(kuò)張規(guī)模上。快遞是一個(gè)典型的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)，客戶的忠誠(chéng)度與快遞公司的服務(wù)覆蓋廣度有很大關(guān)系。當(dāng)你無(wú)法為一個(gè)客戶提供某一個(gè)城市或地區(qū)的寄遞服務(wù)時(shí)，這個(gè)客戶會(huì)馬上扔掉你的電話，轉(zhuǎn)而將所有訂單交給另一家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)更多的公司。為了適應(yīng)高成長(zhǎng)的市場(chǎng)，快遞公司全力擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是，一家快遞公司租一間辦公室，開通一部電話，招聘幾個(gè)騎自行車的配送員，就完成了在一個(gè)城市或地區(qū)的布點(diǎn)。

　　與之相匹配的是，快遞公司并不過(guò)分關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，而是致力于盡力降低成本，以謀求利潤(rùn)的最大化。在北京這樣的同城快遞市場(chǎng)中，一些快遞公司發(fā)明了“地鐵快遞”模式?？爝f公司會(huì)派一名員工買3元一張的地鐵車票，從早到晚在地鐵內(nèi)穿梭一天，當(dāng)?shù)罔F每到一站時(shí)，他會(huì)將在前一站收到的快件，隔著檢票口旁邊的柵欄遞送給當(dāng)?shù)仳T著自行車趕來(lái)的配送員，同時(shí)收取攬到的新快件，然后回到車上趕赴下一站。即便是以這種“山寨形態(tài)”運(yùn)作的快遞模式，由于廣泛市場(chǎng)需求的存在，仍然在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持了高速成長(zhǎng)。

　　以減緩速度換標(biāo)準(zhǔn)提升

　　當(dāng)時(shí)的快遞市場(chǎng)上，以宅急送為代表的主要快遞公司選擇的策略是“上下通吃”。宅急送是國(guó)內(nèi)成立最早的民營(yíng)快遞公司，其創(chuàng)始人陳平早年留學(xué)日本時(shí)發(fā)現(xiàn)，日本社會(huì)生活中的很多物品的遞送都是通過(guò)一種叫做“宅配便”的方式實(shí)現(xiàn)的?；貒?guó)之后，他模仿日本的模式創(chuàng)立宅急送。宅急送從一開始走的就是平民化路線，很長(zhǎng)一段時(shí)間，宅急送都將“什么貨都能運(yùn)”作為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　大多數(shù)民營(yíng)快遞公司在潛意識(shí)中，并不是以未來(lái)的聯(lián)邦快遞為參照，而是以商業(yè)模式更為落后的中國(guó)郵政作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而當(dāng)時(shí)低端市場(chǎng)呈現(xiàn)的高成長(zhǎng)，也迷惑了這些民營(yíng)快遞公司，這讓他們做出了錯(cuò)誤的資源和能力建設(shè)配置。在市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，那些滿足于高成長(zhǎng)的快遞公司，就很容易忽視新消費(fèi)群體的誕生以及原有消費(fèi)需求的迅速升級(jí)。而在2000年前后，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)開始遭遇“七年之癢”。此時(shí)，快遞市場(chǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)出群雄并起的格局，包括申通、圓通在內(nèi)的諸多快遞公司稱霸一方，由于客戶可以選擇的余地加大，市場(chǎng)細(xì)分跡象開始出現(xiàn)。那些簡(jiǎn)單拼湊的“地鐵快遞”，已經(jīng)無(wú)法滿足一部分對(duì)速度和可靠性要求更高的客戶需求。比如一些公司在寄遞商業(yè)票據(jù)時(shí)感到非常猶豫，不用快遞時(shí)間趕不上，但用那些服務(wù)沒(méi)有保證的快遞，又怕把件送丟了，這樣損失更大。對(duì)于大部分快遞公司來(lái)說(shuō)，這在當(dāng)時(shí)并不是一個(gè)緊要的問(wèn)題，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的空間仍然巨大，他們僅僅依靠市場(chǎng)的增長(zhǎng)就可以實(shí)現(xiàn)每年超過(guò)100％的增長(zhǎng)。

　　相比其他以運(yùn)輸公司起家的快遞公司，順豐在運(yùn)力整合上不具備優(yōu)勢(shì)，加上順豐早期操作的貨物都是一些價(jià)值高昂、對(duì)可靠性要求較高的產(chǎn)品，用的都是專人專送的方式，因此在進(jìn)入內(nèi)地快遞業(yè)時(shí)，順豐盡量只接信函和小件這樣的“零售”包裹，少接那些“批發(fā)”的大件。同時(shí)，順豐的定價(jià)也比其他快遞公司要高。

　　在這種市場(chǎng)高速擴(kuò)張的時(shí)期，順豐感到最為難的事情是對(duì)加盟網(wǎng)點(diǎn)的管理。在創(chuàng)業(yè)之初，順豐和所有民營(yíng)快遞公司一樣，在擴(kuò)張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。而這種公司結(jié)構(gòu)與順豐的產(chǎn)品定位之間出現(xiàn)了根本性的矛盾。順豐所經(jīng)營(yíng)的是高附加值的快件業(yè)務(wù)，客戶對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運(yùn)輸公司，他們?cè)诔袛埧旒耐瑫r(shí)，本身還會(huì)接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：無(wú)論是時(shí)效性還是裝卸質(zhì)量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務(wù)定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對(duì)地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時(shí)候也是一紙空談。

　　2000年，在發(fā)生了幾次大的事故之后，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)終于下定決心拋棄加盟制。在接下來(lái)的幾年中，順豐采取了激烈的方式進(jìn)行收權(quán)。它給那些地方公司的小老板們發(fā)出通牒，如果不愿意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網(wǎng)點(diǎn)?？上攵権S在這一收權(quán)過(guò)程中遭遇到了很大的阻力。但盡管如此，順豐還是在動(dòng)蕩中逐步完成了組織的變革，建立起國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)中除中國(guó)郵政之外唯一的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，直到今天，大部分民營(yíng)快遞公司仍然采用加盟制，盡管他們?cè)?003年之后就已經(jīng)明白，在這種體制下，不可能對(duì)快遞服務(wù)的可靠性做出根本改善。

　　在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái)，順豐為這次選擇付出的代價(jià)過(guò)于慘重。至少，在一個(gè)仍在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，順豐犧牲了很多現(xiàn)實(shí)可見(jiàn)的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，換來(lái)的僅僅是有限的速度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升，而這些是整個(gè)快遞市場(chǎng)的“主流客戶”當(dāng)時(shí)并不太在意的東西。不過(guò)，接下來(lái)快遞市場(chǎng)在2003年發(fā)生的一次具有戲劇性和顛覆性的變化，很快證實(shí)了順豐堅(jiān)持市場(chǎng)細(xì)分的價(jià)值所在。事實(shí)上，在這一輪由一場(chǎng)需求升級(jí)帶來(lái)的盛宴中，順豐幾乎成為唯一的受益者。

　　需求升級(jí)帶來(lái)的市場(chǎng)上位

　　2003年一場(chǎng)突如其來(lái)的“非典”，讓很多人在足不出戶的無(wú)奈選擇下開始嘗試網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物所依賴的快遞服務(wù)，也進(jìn)入了一個(gè)爆發(fā)增長(zhǎng)期。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物所使用的快遞，比一般快遞更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的速度和可靠性。那些城市中的年輕白領(lǐng)們，除了購(gòu)買書籍、服裝，也開始通過(guò)網(wǎng)店購(gòu)買一些電子產(chǎn)品和其他價(jià)值更高的消費(fèi)品。為了消除這種非體驗(yàn)消費(fèi)模式下的不安全感，他們中的很多人在購(gòu)買商品時(shí)，寧愿多花5-10元錢，也希望找到一家更可靠的快遞公司——至少，他們希望自己訂的商品能夠“差不多送到”，而不是“不一定送到”。

　　此時(shí)，已經(jīng)完成了網(wǎng)點(diǎn)直營(yíng)管理的順豐，在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，已經(jīng)明顯超越了其他快遞公司。在主要城市，順豐已經(jīng)能做到二日內(nèi)送達(dá)，而一般快遞公司連三天都不能承諾；在丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對(duì)地方公司實(shí)行直接管理的順豐也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他快遞公司。依靠之前不同于其他公司的能力建設(shè)，順豐開始獲取并把持了這個(gè)市場(chǎng)中的高端需求群體。網(wǎng)購(gòu)一族中，甚至出現(xiàn)了一個(gè)忠實(shí)的“順豐消費(fèi)群體”，例如在淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站上，多數(shù)賣家的配送方式中，人們開始看到這樣的文字說(shuō)明：“快遞15元，順豐25元”，這種由客戶用腳投票發(fā)起的服務(wù)劃分，使順豐在一夜之間成為“較可靠”快遞的代名詞。

　　巧合的是，在高端市場(chǎng)啟動(dòng)的同時(shí)，順豐有機(jī)會(huì)做出新一輪資源和能力建設(shè)的抉擇。“非典”期間，航空運(yùn)價(jià)降到史無(wú)前例的低點(diǎn)。順豐借助這個(gè)時(shí)機(jī)，在國(guó)內(nèi)第一家租用飛機(jī)，在干線上運(yùn)送快遞。順豐作出這個(gè)決策的最初，只是因?yàn)殡S著貨量的暴增，他們?cè)诤怂氵\(yùn)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)，使用飛機(jī)的單件平均成本已經(jīng)接近公路運(yùn)輸模式。但當(dāng)市場(chǎng)細(xì)分在“非典”之后被強(qiáng)化之后，順豐意識(shí)到，“飛機(jī)快遞”這種由聯(lián)邦快遞確立的創(chuàng)新模式，是讓自己在細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一選擇。隨后，順豐利用飛機(jī)，在一線城市中推出了“準(zhǔn)限時(shí)服務(wù)”，即可以承諾客戶基本上48小時(shí)送達(dá)，急件可以24小時(shí)送達(dá)。

　　在聯(lián)邦快遞30年前的實(shí)踐中，“限時(shí)”已經(jīng)被證明是劃分快遞細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵特征。而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求中，也開始出現(xiàn)這樣的傾向：當(dāng)客戶被承諾“差不多送到”和“一定送到”時(shí)，越來(lái)越多的人愿意多花一點(diǎn)錢而選擇后者。而要做到“限時(shí)”服務(wù)，飛機(jī)一定是必不可少的：一件快遞的送達(dá)時(shí)間有賴于攬收、干線運(yùn)輸、分撥和終端配送四個(gè)環(huán)節(jié)的有效整合鏈接，飛機(jī)和汽車在干線運(yùn)輸中可能只差幾個(gè)小時(shí)或十幾個(gè)小時(shí)，但快件送到客戶手中就至少差了一整天。于是，當(dāng)那些依靠公路貨運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始追求“差不多送到”時(shí)，順豐已經(jīng)開始確立了“一定送到”的新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立起一道難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)門檻。

　　順豐的“好運(yùn)氣”還沒(méi)有結(jié)束。在接下來(lái)的幾年中，由于客戶消費(fèi)能力的提高以及快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，原有的低端服務(wù)需求也出現(xiàn)了升級(jí)要求。一些傳統(tǒng)的對(duì)時(shí)間和可靠性要求不高的快件，比如服裝等，也開始轉(zhuǎn)向那些可以提供更快、更可靠服務(wù)的快遞商。隨著中高端市場(chǎng)邊界的擴(kuò)大，順豐不僅在高端市場(chǎng)上獨(dú)樹一幟，也開始搶奪那些原本屬于低端快遞公司的市場(chǎng)份額。

　　在雙重因素推動(dòng)下，順豐開始進(jìn)入一個(gè)爆發(fā)性增長(zhǎng)期，其年?duì)I業(yè)額很快從與宅急送、申通等公司相當(dāng)?shù)?-3億元，躍升到2004年的14億元，再到2006年的約30億元，自此確立了在國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。