幾乎每個領域都發(fā)生過下課事件，不論是政界、體育界還是企業(yè)界。昨天他們還是自信滿滿的贏家，今天卻成了千夫所指的失敗者。

　　當然，你認為這些災難性的失敗永遠不會發(fā)生在自己身上。你經(jīng)過不懈努力才坐到目前的領導位置，當然不會輕言放棄。但問題是，從成功到失敗，往往只有毫厘之差。

　　領導者的失敗往往是由于他們犯了各種各樣的錯誤。下面讓我們探討一下，你應該做些什么來避免這些錯誤，防止失敗。遵循下列指導原則，充分發(fā)揮你的領導力才能。

　　適應公司文化

　　2000年12月，曾在通用電氣長期擔任高管的納德利（Robert Nardelli）走進了家得寶公司總部大門。隨之而來的還有GE人士的財務紀律和強硬的領導風格，他認為這些理論將輕易地融入家得寶這塊新陣地。不幸的是，事實并非如此。實際上，從外部引進一名新CEO既有好處也有弊端。

　　“從正面來說，外來的CEO可以給公司注入新的活力，將其導向新的市場或行業(yè)，”芝加哥洛約拉大學（Loyola University）的蕾莉博士（Anne Reilly）說，“但從反面來說，外來的CEO也許不能或不愿意根據(jù)公司文化調(diào)整其個人風格。納德利就沒有跨越家得寶的隨性、創(chuàng)業(yè)文化和通用電氣更加嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化之間的鴻溝。”

　　納德利犯下的第一個錯誤就是疏遠了家得寶的員工。為了削減成本，他大刀闊斧地對銷售、營業(yè)和行政開支進行了改革。一個重要機構股東的買方分析師說，“納德利是根據(jù)一些機械的公式去減少人力成本，而根本沒有考慮客戶接受的服務將會發(fā)生怎樣的變化。”

　　納德利減少了員工的工作時間，還解雇了一些全職員工，而增加了業(yè)務相對不熟練的兼職員工以及小時工的數(shù)量。這名分析師指出，納德利的失敗之處在于，他沒能看到服務是DIY零售業(yè)銷售的關鍵因素。

　　“你去沃爾瑪購買衣物清潔劑，并不需要任何人推銷。而來到家得寶，你卻需要有人能告訴你什么是你需要的，有時候還需要這個人幫你完成家庭改善項目。”分析師如是說。納德利的行動不僅疏離了員工，而且在家得寶的貨架和顧客之間制造了很大的真空地帶。

　　納德利削減成本的嚴厲措施也令股東大感疑慮。盡管他在任期間家得寶的盈利增長、資本收益率表現(xiàn)都還不錯，但投資者們開始擔心這些結果是否可持續(xù)。

　　據(jù)分析師說，有一種看法認為他太注重短期結果。例如，納德利一手打造了家得寶供應部，意在把家得寶的消費者延伸到DIY人群之外，進入專業(yè)建筑和維護行業(yè)。但是，股東們懷疑這樣進入一個盈利增長較慢、資本收益率較低、財務狀況不佳的行業(yè)是否明智。

　　“納德利想在家得寶融入通用電氣的紀律，這沒關系，”GottaGettaCoach!公司總裁澤維貝爾（Barry Zweibel）說，“這也完全是他的份內(nèi)之事。但是他不能激勵這里的員工，不能讓公司的投資者支持他的變革計劃，這就導致了他在家得寶領導地位的終結。”

　　澤維貝爾認為，一個領導者要獲得成功，必須幫助員工認同和支持公司的愿景。“看起來，納德利不能鼓勵員工跟隨自己，也許他對此根本不感興趣，”澤維貝爾解釋說，“相反，他用命令式管理，丟棄了家得寶獲得成功的秘密法寶。”

　　用長遠的眼光看問題

　　微軟的CEO鮑爾默（Steve Ballmer）自公司只有30名員工的時候起，就開始在這里工作了。現(xiàn)在，這家軟件巨人擁有8萬多名員工，還有一個相當于迪士尼樂園那么大的公司園區(qū)。

　　鮑爾默的戰(zhàn)略之一是關注長期目標：以一個市場為目標，不斷研究一個解決方案，直到其具有競爭力。以2001年引進市場的Xbox 360為例。在此之前，誰曾想過微軟會進軍游戲控制臺行業(yè)？雖然Xbox目前仍然面臨來自索尼的Wii和Playstation的激烈競爭，但它與美國家庭的數(shù)百萬臺電視機相連，這就是Xbox的獨特優(yōu)勢。

　　微軟在視頻游戲市場的成功關鍵在于它在軟件行業(yè)的成功。系統(tǒng)經(jīng)過精心設計，目的是讓軟件開發(fā)者可以很容易利用硬件，設計出完全利用Xbox的能力的游戲。在另一方面，索尼則經(jīng)常因依賴專有系統(tǒng)和復雜的編程要求而受到批評。在這一點上，微軟勝過了索尼。

　　Best Practice Institute CEO卡特（Louis Carter）認為，理解市場需求，而不論是什么市場，就是鮑爾默的領導優(yōu)勢。“鮑爾默讓自己被大量的信息所環(huán)繞，”卡特說，“他愿意站起來，聆聽反饋。他密切關注聽眾的需要——市場需求、競爭者、客戶和員工，并隨時準備改變立場。”

　　鮑爾默的另一個處世哲學是有耐心。微軟也許不是每一次都能成為市場先入者，但它總是努力成為市場的統(tǒng)治者。澤維貝爾指出，一家銷售額達440億美元的公司，是有條件享受耐心的。

　　“大多數(shù)人并沒有這種耐心的觀念，”他說，“如果能多一點堅持，我們將會受益良多，因為畢竟只有很少的人有機會朝同一個目標上奮斗好幾次。” 澤維貝爾建議。雖然鮑爾默有能力長期堅持，許多領導者更應該關注“幫助好事盡快來到”。

　　然而，鮑爾默毫無爭議的成功之處在于激勵和鼓舞了所有的微軟員工。2007年，公司上了《財富》雜志100家最佳雇主名單。澤維貝爾解釋說，這是一個能帶入任何行業(yè)的領導力特征。“當一個人作為個人而不是組織結構圖上的‘職位’得到認可和鼓勵時，當他從事的是一個深深吸引著自己的偉大事業(yè)時，他往往會更全心投入。”

　　澤維貝爾補充說，成功的領導者能夠找出員工重視的事情，調(diào)整其，使之與公司的關注重點保持一致。“制定項目、目標或愿景，將其與每個員工的核心價值和利益相聯(lián)系，這是每個領導者的職責。”他解釋說。

　　運用團隊的力量去克服困難

　　喬丹（Rodrigo Jordan）是智利宗座天主教大學（Pontifical Catholic University of Chile）的管理學教授，也是Vertical SA公司的CEO。Vertical SA公司利用登山和其他戶外體驗活動教授領導技巧和團隊戰(zhàn)略。喬丹說，許多人前來參加Vertical的冒險活動時已具備了領導力的理論知識，或者就在公司中擔任領導者。但是，將這些人放在冰山或高山上，去掉了西裝革履和繁文縟節(jié)，他們就能被迫去體驗領導力的原始性質(zhì)。

　　“探險是對瞬息萬變的企業(yè)界挑戰(zhàn)的最佳模擬形式，因為戶外環(huán)境的現(xiàn)實是無法逃避的，其帶來的后果也是你會親歷的。”喬丹解釋說，“食物和水資源有限，必須認真管理。野外的技術設備很不完善，建立清晰的溝通系統(tǒng)就顯得更加重要了。大自然變幻莫測，根本沒有時間坐下來就一個行動的利弊進行辯論。”

　　在登頂時，團隊合作尤其重要。Vertical SA曾經(jīng)帶領一支由11名登山者組成的探險隊來到世界第四高峰——喜馬拉雅山脈的洛子峰。喬丹解釋說，因為登頂?shù)奶魬?zhàn)實在太大，加上其他因素，在許多探險中通常只有3到4名登山者被選中進行登頂嘗試。但是這次的情況不一樣，隊伍里的每個人都渴望登頂，并且也有能力登頂。“我們開始討論，有人就說，‘為什么不能都去呢？’我們最初的反應是，‘那不可能。’”

　　在進行了充分考慮之后，這個隊伍分成兩個小組，分別在連續(xù)的幾天內(nèi)登頂——這在Vertical還是第一次。喬丹說，這個團隊的成功關鍵在于，領導者愿意考慮其他的候選辦法。

　　“在商界，團隊成員必須相信團隊會用開放的眼光來看待他們提出的新觀點，即使是那些看似異想天開完全不著邊際的觀點。然而，團隊成員還必須愿意表達和解釋他們的想法。在商界摸爬滾打就如登山探險，在必須做出困難決定時，唯唯諾諾的人是沒有位置的。”

　　他還指出，如果沒有一個有共同愿景的堅定團隊，領導者就是不完整的。“成為好領導的基礎是能夠建立一個堅定的團隊，這個團隊能夠平衡技術、個人和社會技巧，確保在每個成員身上都反映了團隊的核心價值。”他說，“在這個世界上，很少有人能單槍匹馬獲得成功，不論是經(jīng)營企業(yè)，還是攀登世界最高峰。”