身處職場多年，耳聞和目睹身邊大大小小的老板或崛起，或隕落，從商場競爭的角度而言，是再正常不過的事。但和當(dāng)事人談起當(dāng)年的風(fēng)雨和陽光時，即“為什么會成功？或為什么會失??？”，他們談的更多是外部原因，如競爭怎么激烈，國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整等因素，或是內(nèi)部的人為因素，如沒有合適的人去操盤，好方案沒有執(zhí)行到位……

　　聽起來似乎動人，很有道理。成功的企業(yè)和老板，成功的方法各有不同；而失敗的企業(yè)和老板，其背后隱藏的悲劇卻驚人的相似。更為可怕的是，他們就像魯迅筆下的閏土，有些麻木，還沒找出病根。在我看來，影響其成敗的內(nèi)在因素的，是老板的胸懷、眼界、謀略、學(xué)識，甚至膽識。其中有本帳他們永遠也算不明白：虧損時，為調(diào)動員工的積極性，該不該給員工發(fā)獎金？我將其付出筆端，與大家交流，但愿喚起老板的警覺和深思。

　　傳統(tǒng)認為，獎金（提成），是員工完成既定任務(wù)量（銷售回款），或是為公司創(chuàng)造效益，給予的一種獎勵。而任務(wù)量，一般是老板根據(jù)公司產(chǎn)品的利潤空間和公司運營成本等指標(biāo)算出來的，有的還包含了老板所設(shè)定的利潤空間。若員工都完成了，公司和員工都皆大歡喜。往往公司處于起步階段，或產(chǎn)品生命周期的到來，或是遇到突發(fā)事件（如國家出臺相應(yīng)的政策法規(guī)進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，對產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生影響），難免銷量舉步不前，或銷量大幅下滑，甚至虧損，員工理應(yīng)拿不到獎金。

　　如某公司每月的盈虧點是500萬元，五大區(qū)50個業(yè)務(wù)員，原先設(shè)定的任務(wù)回款是每人10萬元，10萬（含）以上可以獎金。若連續(xù)兩個月都在500萬以下（絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員是拿不到獎金），公司上下，從老板到各級經(jīng)理再到業(yè)務(wù)員，一級往下一級逼，會山會海的“分析原因”，“調(diào)整方向”，只有一個目的，讓公雞下蛋——把銷售額做上去。而業(yè)務(wù)員呢？人人自危，暫不說能不能保住飯碗，就更別談拿獎金，這樣做事沒信心，也沒積極性，越?jīng)]積極性，銷售就會更加差，上月450萬（虧50萬），本月420萬（虧80萬），下月說不定400萬都沒了（虧100萬以上）……很容易陷入惡性循環(huán)，鉆入死胡同：銷售額越來越差，公司越虧越多，業(yè)務(wù)員越來越難拿到獎金，越拿不到獎金就越干越?jīng)]信心。形成“無論怎么干，也完成不了任務(wù)，拿不到獎金。賣力干與不賣力干，區(qū)別不大。”

　　這種情況下，原先所設(shè)定的每月10萬任務(wù)回款額，已失去了意義，它已離業(yè)務(wù)員拿獎金的目標(biāo)，越來越遠了，成了掛在空中的月亮——看得見，摸不著（俗稱的“餅”）。此時，作為管理者和老板要考慮的是，如何通過調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性，讓其士氣不減，避免走向死胡同的悲劇。

　　對此，我開過一個方子：讓絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員將拿獎金變成現(xiàn)實，而非旱澇保收，保證60％以上的人能拿到獎金。降低目標(biāo)回款額的起點，調(diào)低獎勵比例。

　　方案一：60％以上的業(yè)務(wù)員平均回款為7萬以上，若10萬以上獎勵3％，那么7—10萬可以設(shè)定為1％；方案二：在10萬以上獎勵3％的基礎(chǔ)上同比下降，定個基數(shù)完成60％以上就可以拿獎金。

　　如某業(yè)務(wù)員回款8萬元，用方案一計算應(yīng)得8萬*1％=800元，用方案二計算應(yīng)得8/10萬*100％*3％=2400元。我讓老板斟情考慮。

　　同樣是這個方子，戲劇性的故事發(fā)生了。我的第一個老板當(dāng)時臉都氣紅了，一個勁地直搖頭，似乎為我感到惋惜，按住性子，淡淡地對我說：這是你給的意見？這是你作為一個高管，給正處于困境中的公司開出的方子？難道你就沒考慮公司的利益和我個人的感覺？……顯然易見，老板用了成本導(dǎo)向法，此舉更進一步增加了公司的成本。

　　我給出的理由是：兩害相加取其輕。此方案表面上看是增加了公司的成本，我們通過此舉可堵住銷量進一步下滑，甚至帶來小幅上揚，一步一步地將公司走出困境。若在第三個月推行新政“止血”，至少可保住銷量不再下滑，甚至有希望沖到第一個水平，相當(dāng)于多用7.2萬的獎金換來了30萬以上的回款，讓公司少虧了20多萬。而老板卻說，這么多年來，還真沒聽說，誰這樣做過，用他們老家的說法是：把老婆送人了，還要送人一個枕頭，即公司支付員工工資，員工完成保底任務(wù)量（10萬），公司在這個員工身上保本。而在他們沒完成的情況下，公司已做了一道虧本生意了，若再給他們發(fā)獎金，公司就要做第二道虧本生意了，虧得更大啦！窮了方丈，富的一群和尚。老板不是做慈善的。事后，老板說我的心態(tài)變了，由此和我產(chǎn)生了隔閡，為此，我也感到很傷心。

　　我的第二個老板取了方案一，把名字換了，叫安慰獎。

　　我的第三位老板說：員工的忠誠度到哪里去了，若連和公司共度難關(guān)的精神都沒有，這樣的員工我們還要他干什么？我們不存在求員工做事，人不行，就換人。我說：鐵打的銀盤，流水的兵。作為老板，你要員工對你忠誠，公司迅猛發(fā)展，你賺大錢的時候，有沒給員工多發(fā)一分錢，相反，公司出現(xiàn)危機的時候，你要員工對公司忠誠？我想我能做到，而一般員工呢？不是我的覺悟高，而是我所處的位置不同。

　　我的第四位老板說：大河都沒水，用什么去給員工發(fā)（獎金），員工只有先做出業(yè)績來，公司才考慮給其回報。準確地說，應(yīng)該是他們給自己發(fā)資金。

　　第一個老板，沒能躲過那次突如其來的國家政策調(diào)整，月回款200多萬，直線滑到100萬以下，直至項目撤退。

　　第二個老板，度過了那次危機，公司現(xiàn)運行得挺穩(wěn)健，活得挺好。

　　第三個老板，人換了不少，仍沒走出困境，強撐著。

　　第四個老板，業(yè)務(wù)員都不指望拿獎金了，和公司耗著。

　　以上的結(jié)果，或許令大家大跌眼界，其道理和結(jié)果也是再淺顯不過了。無論作為老板，還是高管，談管理，談執(zhí)行力，談忠誠度等固然很重要，但作為人本身的問題沒解決，以上的一切，都顯得很蒼白。事實也證明：調(diào)動員工的積極性，所花費的成本，較媒體、公關(guān)、管理等費用是最少的，收益是最大的?？善鸬剿膬蓳芮Ы锏淖饔?。吃不起小虧的老板，最后還是得吃大虧。