在生物進(jìn)化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會(huì)為物種的進(jìn)化帶來(lái)飛躍——不能進(jìn)化的物種會(huì)滅絕，適應(yīng)環(huán)境的物種將進(jìn)入大規(guī)模繁衍的新時(shí)代。企業(yè)也是一樣。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這是一次經(jīng)濟(jì)氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰(shuí)能針對(duì)新環(huán)境迅速應(yīng)變，誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)調(diào)整過(guò)后迎來(lái)新的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。

　　對(duì)于生物來(lái)說(shuō)，這就是進(jìn)化；對(duì)于企業(yè)而言，這就是轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

　　調(diào)查中，93％的企業(yè)CEO認(rèn)為，面對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級(jí)的選擇，這既是企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)表現(xiàn)更為積極，他們更加積極思考轉(zhuǎn)型、升級(jí)的路徑、挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)、尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　路徑1： 從外銷(xiāo)到內(nèi)銷(xiāo)

　　在外需減少的情況下，以外銷(xiāo)為主的企業(yè)正在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，向內(nèi)銷(xiāo)外銷(xiāo)市場(chǎng)并舉的方式轉(zhuǎn)型。某機(jī)械有限公司總經(jīng)理表示，“增加內(nèi)銷(xiāo)困難很大，但為了提升應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，我們必須增加內(nèi)銷(xiāo)。”

　　在被調(diào)查的企業(yè)中，選擇轉(zhuǎn)型的CEO人數(shù)比不傾向轉(zhuǎn)型的CEO多近一倍。而所有的外銷(xiāo)企業(yè)中32％的CEO已經(jīng)開(kāi)始主導(dǎo)企業(yè)向內(nèi)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，實(shí)行內(nèi)銷(xiāo)外銷(xiāo)并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機(jī)電等行業(yè)中的外銷(xiāo)企業(yè)向內(nèi)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型更加明顯。

　　CEO們已經(jīng)意識(shí)到，外銷(xiāo)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿(mào)易企業(yè)是在國(guó)外客戶(hù)要求的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)下提供產(chǎn)品，利潤(rùn)率低，可是銷(xiāo)量很大，嚴(yán)重依賴(lài)海外分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售渠道。過(guò)度依賴(lài)海外單一市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)又會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要從新的品牌、渠道、市場(chǎng)、售后等領(lǐng)域從頭做起，但大多CEO的共識(shí)是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

　　路徑2：從粗放經(jīng)營(yíng)到精細(xì)管理

　　不少CEO在訪(fǎng)談中表示，企業(yè)過(guò)去的快速增長(zhǎng)，很大程度來(lái)自于市場(chǎng)本身的快速增長(zhǎng)。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時(shí)談到“那年的收入又增長(zhǎng)了70％，其實(shí)根本談不上管理好不好，無(wú)非是市場(chǎng)太好了”。

　　然而市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)攤薄，企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO談到：“原來(lái)是糊涂著掙錢(qián)，現(xiàn)在是很難掙錢(qián)。”

　　“練內(nèi)功”，精細(xì)化管理是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì)，需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)。

　　路徑3：從代工到自主品牌

　　中國(guó)90％的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國(guó)際金融危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的 中小企業(yè)（行情 股吧）倒閉現(xiàn)象。由點(diǎn)及面，中國(guó)出口加工制造企業(yè)過(guò)度依賴(lài)低勞動(dòng)力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤(rùn)率、靠大批量生產(chǎn)和過(guò)于單一的大客戶(hù)訂單維持經(jīng)營(yíng)，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺(tái)灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

　　盡管經(jīng)營(yíng)自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過(guò)75％的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。

　　代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型所需前期投入的時(shí)間較長(zhǎng)，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、需要重新建立銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對(duì)于投入回報(bào)具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開(kāi)始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在思考向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢(shì)，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場(chǎng)的品牌經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見(jiàn)成效。

　　案例：NE.TIGER的自主品牌之路。NE.TIGER是東北虎皮草公司的著名品牌，1992年由張志峰創(chuàng)立。自主品牌意識(shí)是張志峰在與國(guó)際廠商接觸的過(guò)程中逐漸確立的，他相繼在法國(guó)、意大利、美國(guó)、中國(guó)香港成立了NE.TIGER全球四大設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)中心。而張志峰的自主品牌之路，其中有三個(gè)環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場(chǎng)定位和差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略。第二是皮草的質(zhì)量。第三是設(shè)計(jì)。從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個(gè)綜合能力提升的過(guò)程，因此注定是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。張志峰計(jì)劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于發(fā)展自身的品牌。

　　路徑4：從制造到服務(wù)

　　制造業(yè)的“微笑曲線(xiàn)”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計(jì)、后端的銷(xiāo)售和物流是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中利潤(rùn)更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤(rùn)較低。中國(guó)企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈、產(chǎn)品利潤(rùn)越來(lái)越低的嚴(yán)峻壓力。

　　單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國(guó)企業(yè)，無(wú)不感受到利潤(rùn)偏低，同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸加大。中國(guó)部分競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤(rùn)已經(jīng)薄如刀刃。

　　從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)整合制造和服務(wù)來(lái)降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度并開(kāi)拓新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，是中國(guó)制造企業(yè)突破競(jìng)爭(zhēng)紅海的重要選擇。

　　調(diào)查顯示：52％的CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了單純從事生產(chǎn)制造的潛在問(wèn)題，正在主導(dǎo)企業(yè)由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。有超過(guò)34％的CEO們表示，企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。18％的CEO們已經(jīng)有比較明確的方案，計(jì)劃在未來(lái)1至2年內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　廣東歐浦鋼鐵在危機(jī)時(shí)贏得100％高增長(zhǎng)，靠的就是這種轉(zhuǎn)型功夫。歐浦鋼鐵在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務(wù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)更快增長(zhǎng)，甚至所面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇的時(shí)候，開(kāi)拓了新的商業(yè)模式：歐浦鋼鐵電子交易中心。它是全國(guó)首家通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買(mǎi)賣(mài)的公共交易平臺(tái)，2002年成立，2005年就開(kāi)始產(chǎn)生效益，2008年實(shí)現(xiàn)了50％以上的增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2009年下半年將以100％的速度增長(zhǎng)。

　　路徑5：從低端到高端

　　為了提高產(chǎn)品利潤(rùn)率和增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)，中國(guó)企業(yè)正在努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)。

　　調(diào)查顯示，49％的CEO已經(jīng)開(kāi)始將產(chǎn)品向高端升級(jí)，26％的CEO已經(jīng)有明確的升級(jí)高端的方案和時(shí)間規(guī)劃，75％的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實(shí)實(shí)在在的舉措。

　　從低端向高端升級(jí)，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤(rùn)率，同時(shí)也是開(kāi)拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，指企業(yè)經(jīng)營(yíng)從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售物流升級(jí)（即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線(xiàn)”的兩端）。

　　上海春日機(jī)械就依靠產(chǎn)品升級(jí)穩(wěn)健跨越危機(jī)。2006年及以前，春日機(jī)械的普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70％，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80％.2007年下半年開(kāi)始，春日機(jī)械將產(chǎn)品由低端向高端升級(jí)后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷(xiāo)量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時(shí)成本大幅下降。

　　路徑6：整合產(chǎn)業(yè)鏈資源

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81％的CEO已經(jīng)開(kāi)始考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，高達(dá)30％的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始整合。訪(fǎng)談中我們了解到，此次在危機(jī)沖擊的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下，很多CEO已經(jīng)意識(shí)到保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，某位CEO說(shuō)道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的。”

　　產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對(duì)于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)、應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中提高企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。無(wú)論出于怎樣的目的，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合都是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效路徑。

　　萬(wàn)達(dá)則是一個(gè)整合產(chǎn)業(yè)鏈的例子。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)如今不僅在主營(yíng)業(yè)務(wù)中擁有商業(yè)地產(chǎn)包括上海萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng) 、北京萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)等；住宅地產(chǎn)包括北京大湖公館 、大連大連明珠等；同時(shí)還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業(yè)模式，高級(jí)酒店包括索菲特大飯店、萬(wàn)達(dá)國(guó)際大飯店等連鎖品牌；影城包括北京星美影城等；超市與沃爾瑪結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行周期和宏觀需求環(huán)境不景氣時(shí)，萬(wàn)達(dá)依然可以在旅游食宿、百貨消費(fèi)、休閑娛樂(lè)等行業(yè)獲取豐厚的收入。