創(chuàng)新也許始于天馬行空的奇思妙想，但最終需要通過腳踏實地的執(zhí)行從而體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值和意義。

　　這里面有兩個關(guān)鍵問題，如何獲得創(chuàng)新，怎樣執(zhí)行創(chuàng)新。

　　這兩個關(guān)鍵對于一個公司而言都是挑戰(zhàn)。在CNBC商業(yè)新思維的演播室，人們對這兩個問題展開了熱烈的討論。

　　摩根士丹利常務(wù)董事卡拉·哈里斯說，面對挑戰(zhàn)，管理者首先必須先弄清楚誰才是企業(yè)真正的衣食父母?？ɡ?middot;哈里斯認為：“你的客戶、股東和員工都是你的衣食父母。仔細思考就能發(fā)現(xiàn)，他們所有的目標都和創(chuàng)造價值有關(guān)。他們都希望從你這里獲得價值。”

　　商業(yè)新思維主持人瑪利亞·馬蒂羅姆則補充道：“ 但他們可能認為他們對價值的需求不一樣。”

　　YParterners公司董事長山下奇斯則指出，有一點可以肯定，如果等到需要創(chuàng)新時才進行彼此的溝通，實際上已經(jīng)太晚了，“應(yīng)該盡早建立與各方的信任，這樣當你需要他們時，當你需要時間來為他們創(chuàng)造價值時，他們會理解配合。”

　　在互相信任的背景下，客戶、股東和員工都可能是公司創(chuàng)新的來源和執(zhí)行者以及獲益者。關(guān)于創(chuàng)新的兩個關(guān)鍵問題也就自然迎刃而解了。

　　員工參與頭腦風暴

　　一般情況下，員工可能是最不愿意創(chuàng)新的人。他們認為創(chuàng)新可能會帶來太多風險，甚至毀了他們的本職工作，或摧毀他們喜愛的那部分工作。

　　有時員工聽到領(lǐng)導談?wù)搫?chuàng)新，他們可能會說：“現(xiàn)在不是時候。”事實上，他們需要的不是一個恰當?shù)臅r機，而是一點壓力和動力。事實證明，正確的引導并鼓勵員工創(chuàng)新，將為公司帶來意想不到的收獲。

　　谷歌的案例也許就是最好的佐證。這家網(wǎng)絡(luò)搜索巨頭已經(jīng)成為日常生活的一部分，公司名字甚至被當作動詞使用，而其獨特的文化也令公司成為創(chuàng)新的同義詞。

　　“我們營造了創(chuàng)造性的環(huán)境，向員工放權(quán)，大力支持他們的愛好。”谷歌的副總裁Marissa Meyep 介紹，“我們有個 ‘20%時間’概念，讓員工每周有一天的時間，做他們認為最重要和最想做的事。”

　　“20%時間”這是一個頗具爭議的做法， 一些公司外部的傳統(tǒng)人士甚至認為，谷歌放棄了至少20%的生產(chǎn)力。但是谷歌“一意孤行”，因為谷歌相信員工會利用他們的主動性和獨立性嘗試新想法，這可以讓他們快樂，最終提高生產(chǎn)力。

　　谷歌歐洲、中東和非洲分公司總裁尼克什·奧羅拉表示：“不可能有一個航母產(chǎn)品適應(yīng)全球市場。你必須根據(jù)每一個市場來調(diào)整。就像人們說的，關(guān)鍵是你聘用的人，關(guān)鍵是如何架構(gòu)業(yè)務(wù)，讓它奏效。”

　　奧羅拉管理和發(fā)展谷歌非美國地區(qū)的業(yè)務(wù)，為谷歌不斷增加的用戶和廣告商開創(chuàng)、拓展并執(zhí)行戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。他是谷歌全球創(chuàng)新的關(guān)鍵人物之一，而奧羅拉的秘訣是人才。

　　“我們花大量時間確保擁有最佳人才，確保他們不感到工作枯燥，讓他們能夠發(fā)揮創(chuàng)新性。讓他們做自己想做的事。”

　　事實上，企業(yè)對員工投資，員工就會對業(yè)務(wù)投資。這樣，來自五湖四海的員工便能以他們各自的才能服務(wù)于新興市場。

　　如何讓員工參與創(chuàng)新，西南航空創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫也有自己的心得。“讓員工參與創(chuàng)新的最好方式就是告訴他們，做你自己想做的事情，并樂在其中，不要害怕。”

　　在行業(yè)困難時期，赫伯·凱萊赫創(chuàng)造了西南航空模式，如今這一模式已經(jīng)成為各大商學院教育中的經(jīng)典案例。

　　盡管已經(jīng)退居二線，凱萊赫對于自己的事業(yè)依舊感慨良多，“在困難時刻，創(chuàng)新非常關(guān)鍵。我想強調(diào)的是，低價、更好的服務(wù)質(zhì)量以及快樂的氛圍。”而做到這一點的關(guān)鍵便是員工的參與。

　　作為一位頗具人格魅力的領(lǐng)導，凱萊赫讓下屬相信，西南航空雇用自己，并不是希望自己像機器人一樣工作。而是希望自己在工作中保持本色。“那將鼓勵人們創(chuàng)新，因為他們不會感到害怕。”

　　在選擇人才上，凱萊赫和奧羅拉有共同的喜好，他們都在尋找聰明、熱情和有奉獻精神的員工。

　　“我們有個副總裁連高中都沒畢業(yè)。”凱萊赫指出，“我們首先看態(tài)度。我們重視教育、技能和經(jīng)驗，但我們不會雇用那些才高八斗但態(tài)度差勁的人。我們會錄用一個證書較少但態(tài)度積極的人。那樣才能打造團隊。然后我們就可以充分釋放能量。”

　　利用外部資源

　　員工固然是創(chuàng)新的源泉之一，但是借用外腦創(chuàng)新也不失為妙法之一。與合作伙伴接觸，與外部協(xié)作者接觸，與消費者接觸都可能引發(fā)創(chuàng)新靈感。哈佛商學院、美國西北大學Kellogg商學院教授蘭杰·古拉蒂表示：“接觸外部環(huán)境加以利用，真正利用起你可以擁有的稀缺創(chuàng)新資產(chǎn)。”

　　在借用外腦方面，Herman Miller公司自有一套。作為領(lǐng)先的辦公家具制造商，Herman Miller的業(yè)務(wù)離不開創(chuàng)新。然而Herman Miller并不直接雇用設(shè)計師，而是利用外部的創(chuàng)意團隊。公司掌門人布萊恩·沃克所主導的這一創(chuàng)新之法聽起來似乎是冒了一些風險。但是布萊恩·沃克卻是信心滿滿。

　　2004年開始，布萊恩·沃克擔任Herman Miller公司總裁兼CEO。上臺以來，布萊恩·沃克一直注意聆聽員工與消費者的想法，并不斷學習與發(fā)掘和公司有關(guān)的新事物。

　　在一般人眼里，設(shè)計歷來就是諸如Herman Miller這類辦公家具公司的核心價值體系以及核心技術(shù)支持。然而喜歡集眾家之長的布萊恩·沃克，卻不惜將創(chuàng)新設(shè)計放手交給外部團隊。

　　布萊恩·沃克對此的解釋是：“我們試圖找到更寬廣的設(shè)計師創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)，讓他們提供創(chuàng)意。實際上我們的團隊圍著他們詢問，幫助他們實現(xiàn)創(chuàng)意。”

　　為此，布萊恩·沃克舉了一個生動的例子：“我們就像交響樂團的指揮，帶領(lǐng)樂團演奏美妙的音樂獻給觀眾，但我們不會去演奏每樣樂器。”

　　如何贏得外腦的忠誠度，也許是不少人的擔心所在。他們也有意借用外腦，但是卻又猶疑不前。借用布萊恩·沃克自己關(guān)于樂隊的比喻，憑什么阻止競爭對手聘用同樣的樂手呢?畢竟外腦不是獨家資源，不是專屬于自己的樂手。若在設(shè)計環(huán)節(jié)依賴外腦，那么自己的獨特性又緣自何方呢?

　　不過，對于這一點布萊恩·沃克卻并不擔心，他表示留住外腦和留住員工其實是一樣的。“如果你善待他們，讓他們感受到公司偉大的使命足以激發(fā)他們，他們會認為你確實愿意對他們投資。我們就挽留住了他們。”

　　當然，布萊恩·沃克在放權(quán)的同時也有保留。在布萊恩·沃克看來，Herman Miller公司的獨特之處在于，“我們非常重視彼此互動溝通，從生產(chǎn)、銷售，到研發(fā)和設(shè)計，我們的內(nèi)部團隊真正關(guān)心的是，‘大趨勢是什么?我們要解決什么問題?’然后我們?nèi)フ彝獠康膭?chuàng)意團隊，讓他們給出創(chuàng)意和解決方案。”這意味著，Herman Miller在使用外腦資源之前，其實已經(jīng)通過內(nèi)部團隊的努力掌握了最核心的問題，然后通過外腦的創(chuàng)新資源，將核心問題轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的創(chuàng)新方案。