這個(gè)全球第四大傳媒集團(tuán)進(jìn)入中國13年一直未能實(shí)現(xiàn)盈利。它在中國的衰敗并不是一場意外。

　　月13日，貝塔斯曼宣布其旗下分布于中國18個(gè)城市的36家零售門店，將于今年7月31日前全部關(guān)閉。

　　該公司在致供應(yīng)商的公告中稱，盡管多年來在管理和財(cái)務(wù)上做了大量投入，但北京貝塔斯曼21世紀(jì)圖書連鎖有限公司目前的財(cái)務(wù)狀況，“無法令人滿意，缺乏必要的規(guī)模效益”。

　　實(shí)際上，不僅僅是中國業(yè)務(wù)出現(xiàn)了萎縮。從全球范圍來看，貝塔斯曼書友會的下坡路已經(jīng)非常明顯。據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》報(bào)道，其會員數(shù)量下降，部分書友會連續(xù)虧損，美國的書友會即將拋售。“貝塔斯曼書友會將要迎來一場翻天覆地的變革，這是起碼的——有些人已認(rèn)為它們即將傾覆”。

　　最近兩年，貝塔斯曼這個(gè)名字已在逐漸遠(yuǎn)離它的讀者群了。越來越多的貝塔斯曼書友會會員發(fā)現(xiàn)，以往按時(shí)送至信箱里的宣傳冊已經(jīng)很久沒出現(xiàn)了，其提供的書種類也越來越少，而且折扣不大——“會員”身份已經(jīng)名存實(shí)亡。

　　而就在2001年，貝塔斯曼還曾對媒體宣布：中國書友會會員數(shù)量達(dá)到150萬人，擁有全國最大的讀書俱樂部。但實(shí)際上，這家進(jìn)入中國已13年的公司，從未能實(shí)現(xiàn)盈利。

　　作為全球第四大傳媒集團(tuán)，貝塔斯曼在中國的發(fā)展為何落入如此境地？

　　早年曾在貝塔斯曼擔(dān)任書友會編輯部總編輯一職的黃育海，現(xiàn)任99讀書人俱樂部總經(jīng)理。他總結(jié)貝塔斯曼在中國不得志的主要原因是：“內(nèi)憂外患、水土不服”。

　　“書友會的營業(yè)模式要求必須到達(dá)一定規(guī)模才能盈利。就貝塔斯曼來說，這起碼要實(shí)現(xiàn)兩三個(gè)億的銷售額。”黃育海說。“其內(nèi)部管理成本太高了。”

　　書友會是貝塔斯曼在中國這張大棋盤上下的第一步棋。會員制、精美的印刷郵冊、大比例的買書折扣、郵購……這些都讓1997年的中國讀者感到很新鮮。但是每一個(gè)環(huán)節(jié)的背后，都是大量資金的投入。僅郵冊一項(xiàng)，貝塔斯曼每月的花費(fèi)就是300萬元人民幣。為了擴(kuò)大影響，貝塔斯曼長期在大眾期刊上刊登廣告。以該公司的老合作伙伴《讀者》為例，2007年每期中插廣告的要價(jià)就是18.5萬元。

　　貝塔斯曼法國書友會的董事長Joerg Hagen把其典型會員定義為“一位兩個(gè)孩子的母親，喜歡看暢銷的平裝版罪案和言情小說”。但在中國，典型會員則是一個(gè)大學(xué)生，喜歡青春勵(lì)志書，或者是職場規(guī)則讀物的粉絲。

　　為了搜集這一群體的歷史購買紀(jì)錄和消費(fèi)習(xí)慣，貝塔斯曼專門建立了CRM(客戶管理信息系統(tǒng))，不是一味地等待訂購電話、E-mail進(jìn)來，而是可以針對特定用戶進(jìn)行電話營銷。“你買過《論語心得》，那么現(xiàn)在推出《莊子心得》，你會有興趣嗎？”貝塔斯曼的客服人員用電話的形式來擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

　　1997年，貝塔斯曼成立呼叫中心，雇傭20余名員工負(fù)責(zé)簡單的熱線接聽、來信回復(fù)工作。2007年底，呼叫中心已擁有近150名員工為客戶提供服務(wù)。目前，呼叫中心年平均處理來電超過400萬個(gè)，外撥電話超過200萬個(gè)，短信發(fā)送、回復(fù)電子郵件、信件總量也有近150萬。

　　實(shí)際上，貝塔斯曼一直在努力建設(shè)其物流和客服體系。為了保證順暢快捷的物流體系，貝塔斯曼爭取到了當(dāng)當(dāng)?shù)染W(wǎng)絡(luò)書店覬覦已久的專屬郵政編碼。款到發(fā)貨時(shí)，貝塔斯曼能自蓋郵戳、粘貼郵單，繞過位于上海張江的郵局分揀中心，從而把物流周期縮短了三到四天。通過與二十余個(gè)物流供應(yīng)商確立長期合作關(guān)系，貝塔斯曼在國內(nèi)67個(gè)城市建立了快遞業(yè)務(wù)。而在上海自主的配送網(wǎng)絡(luò)中，貝塔斯曼每天要運(yùn)送1000至1200個(gè)郵包，還要保證圖書包裝整潔。

　　至2007年為止，貝塔斯曼已經(jīng)利用各種符合法律規(guī)定的合作方式，把它的勢力滲透到了圖書出版業(yè)的每一個(gè)環(huán)?節(jié)。

　　但是，書友會并不完全討好。按照貝塔斯曼入會協(xié)議，如果會員在一個(gè)季度內(nèi)沒有買書，貝塔斯曼就會向會員發(fā)出“警告”，如果在本季度內(nèi)還沒有買書，貝塔斯曼將向你推薦一本書友會精心挑選的圖書。如果會員堅(jiān)持不為“推薦”的圖書付費(fèi)，將會被取消會員身份。此舉招致許多會員的不滿。華東師范大學(xué)學(xué)生、會員王城說：“這項(xiàng)規(guī)定多少帶有強(qiáng)迫購物的感覺，書友會沒有考慮到會員的經(jīng)濟(jì)問題，也沒考慮到這個(gè)季度內(nèi)，會員可能的確沒有喜歡的書。”

　　為平息會員抱怨，貝塔斯曼書友會已于近年取消了“強(qiáng)制”購買的協(xié)議。但這從一定程度上阻礙了書友會的發(fā)展。

　　業(yè)內(nèi)人士透露，貝塔斯曼中國書友會在2003年、2004年的營業(yè)額達(dá)到了巔峰狀態(tài)，為1.5億人民幣，近兩年>>卻縮水至幾千萬元。目前，書友會CRM系統(tǒng)儲存了800多萬名會員的信息，其中150多萬會員平均購買5次以上，30多萬會員購買超過10次。

　　當(dāng)國外的電子商務(wù)稍顯頹勢的時(shí)候，中國的電子商務(wù)才剛剛進(jìn)入高潮。2003年，貝塔斯曼將之前相繼成立的面向會員的“書友會在線”和面向非會員客戶的“貝塔斯曼在線”合并，將新網(wǎng)站命名為www.bol.com.cn。整合后的BOL網(wǎng)站設(shè)有書友會會員專區(qū)，提供書友會推薦的圖書。在該會員專區(qū)之外，BOL針對大眾展示大量圖書、音像、游戲產(chǎn)品，書友會會員在購買這些產(chǎn)品時(shí)將享有至少5%的折扣。

　　貝塔斯曼此舉意在擴(kuò)大書友會規(guī)模，以此增加銷售和收入。但當(dāng)時(shí)的貝塔斯曼直接集團(tuán)亞洲區(qū)總裁艾科·里森博格(Ekkehard Rathgeber)曾表示：“貝塔斯曼目前在中國最主要的營收仍然來自傳統(tǒng)的書友會，份額大概占到80%，另外20%則可能來自BOL。”

　　當(dāng)當(dāng)、卓越等大型網(wǎng)絡(luò)書店的迅速崛起，也給貝塔斯曼BOL業(yè)務(wù)帶來不小的沖擊。由于貝塔斯曼書友會在網(wǎng)絡(luò)平臺之外的維護(hù)投入，使得其雖然坐擁低至4折的進(jìn)價(jià)，可在給讀者的價(jià)格方面依然沒什么優(yōu)勢可言?？紤]到高價(jià)郵費(fèi)，許多書友會的成員都選擇“郵冊上選書，當(dāng)當(dāng)或卓越上購買”的策略。

　　“貝塔斯曼8年前就離開我們的視線了，早不是競爭對手了。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

　　2002年7月，貝塔斯曼主張新經(jīng)濟(jì)的CEO托馬斯·米德爾霍夫與貝塔斯曼創(chuàng)始家族——摩恩家族矛盾激化后辭職。貝塔斯曼中國區(qū)隨之發(fā)生了高層人事變動，一手打造了貝塔斯曼中國格局的艾科于2002年底辭職，原COO克里斯蒂安·溫格爾(Christian Unger)接任。這個(gè)曾管理法國貝塔斯曼書友會和500家直營店多年的德國人對圖書產(chǎn)品沒有興趣，不關(guān)心書的定價(jià)和銷售，甫一上任，便把目光轉(zhuǎn)移到開設(shè)貝塔斯曼中國直營店的戰(zhàn)略上來。

　　2003年12月，經(jīng)國家新聞出版總署和商務(wù)部批準(zhǔn)，貝塔斯曼獲得民營企業(yè)北京21世紀(jì)圖書連鎖公司40%的股份，成立首家中外合資全國性連鎖書店，試圖利用后者20余家大型直營圖書連鎖超市，突破中國限制外資從事圖書零售的環(huán)節(jié)。

　　“貝塔斯曼收購21世紀(jì)，是后者圈錢成功的案例，不是前者明智的投資案例。單純做圖書零售，除了新華書店有物業(yè)、稅收、教材優(yōu)勢可以做，別人做都很難。”中國出版科學(xué)研究所研究員鮑紅說。

　　生搬法國直營店經(jīng)驗(yàn)的缺陷很快顯現(xiàn)出來。當(dāng)時(shí)，法國的書價(jià)是中國的4倍，地租金成本僅比上海高一倍。法國讀者習(xí)慣了在門店讀書、購書，中國讀者卻抵擋不了大折扣的網(wǎng)絡(luò)書店的誘惑。每個(gè)中國本土圖書門店面臨的危機(jī)，貝塔斯曼一個(gè)都躲不過。

　　“雖然貝塔斯曼99%的員工都是中國人，但是CEO從來都是外國人，和當(dāng)?shù)氐奈幕诤暇陀袥_突。即使招募中國管理人員，貝塔斯曼也更看重員工的海歸經(jīng)歷和MBA管理經(jīng)驗(yàn)，這樣反而忽略了書本身的文化特點(diǎn)。”黃育海說。

　　涉足出版的貝塔斯曼套用了它在海外的出版運(yùn)作模式——針對作家，買斷版權(quán)，這和國內(nèi)普遍與作家談稅率、談起印量的做法迥異。“比如安妮寶貝的書，貝塔斯曼先捧200萬過去，把書的版權(quán)搶了，但是往往做出承諾后賣不完。” 黃育海說。“一本書賣20塊，200萬人民幣是什么概念？貝塔斯曼通過郵冊直投和網(wǎng)站推薦，可能只賣出兩萬本。銷售做不好，流動資金就被嚴(yán)重占用了。”

　　大手筆的動作很快令合作伙伴不適。6月1日，李尋歡帶著他的團(tuán)隊(duì)從貝塔斯曼與“榕樹下”網(wǎng)站合作創(chuàng)立的貝榕出版公司辭職，貝榕自此解散；從2007年底開始，貝塔斯曼在與遼寧出版集團(tuán)共同建立的遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司里，僅剩下49%的股權(quán)，不再插手出版方面的事宜。

　　受出版和線上線下業(yè)務(wù)整合的影響，貝塔斯曼向讀者提供的書目種類越來越少。要求針對市場需求推出熱門書目的書友會和要求書種齊全的直營店發(fā)生了沖突。盡管統(tǒng)一采購降低了每本書的進(jìn)價(jià)，但同時(shí)也迫使進(jìn)貨種類縮水。位于上海福州路的貝塔斯曼21世紀(jì)書店開業(yè)，所售書種不超過一萬，而街對面的上海書城一下子就囊括了幾十萬種書。

　　按照集團(tuán)傳統(tǒng)，貝塔斯曼各子公司擁有各自的管理系統(tǒng)，中國區(qū)也是如此。各行其是、相互矛盾的混亂狀態(tài)相應(yīng)產(chǎn)生。“比如市場部會把最好的書拿去招收會員，因?yàn)榭己怂闹挥袝T數(shù)量，那銷售部的人就抱怨好書都白送了，讀者沒什么可挑了。”黃育海?說。

　　上海大學(xué)的學(xué)生孫良就是這種混亂狀態(tài)的“受害者”。他說，有一次收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，內(nèi)容是只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎(jiǎng)。他不知道這是郵購目錄部門主辦的活動，將詢問電話打進(jìn)了會員連鎖店。連鎖店表示沒有這項(xiàng)活動。此類混亂不堪的管理讓很多人因此對貝塔斯曼失去了信任，退出了書友會。

　　2006年年中，貝塔斯曼直接集團(tuán)以門店調(diào)整為由，接連關(guān)閉北京、杭州十多家連鎖書店，轉(zhuǎn)而以“店中店”的方式，與當(dāng)時(shí)在31個(gè)城市有83家大型賣場的家樂福合作。家樂福在所屬的商場內(nèi)劃撥自成單元的50至100平方米左右的營業(yè)面積，供書友會自主經(jīng)營。然而家樂福本身也自營圖書，圖書種類也與貝塔斯曼相似，多為暢銷書。

　　據(jù)黃育海估計(jì)，貝塔斯曼到中國以來投資巨大，始終未達(dá)到收支平衡。解散直接集團(tuán)之后的貝塔斯曼(中國)決定把呼叫中心及其系統(tǒng)改裝成一家教育服務(wù)型網(wǎng)站。而貝塔斯曼一手培養(yǎng)起來的物流體系將直接并入歐唯特公司，成為純粹的物流服務(wù)商，為招商銀行、東方航空等公司進(jìn)行物流配送。

　　上海的7家連鎖門店隸屬于上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司，與21世紀(jì)圖書連鎖無關(guān)。貝塔斯曼服務(wù)熱線工作人員表示，隨著36家連鎖書店的關(guān)閉，其會員中心也將一并取消。目前國內(nèi)18個(gè)城市的業(yè)務(wù)需依靠書友會及網(wǎng)上訂購實(shí)現(xiàn)。

　　貝塔斯曼一位不愿透露姓名的員工表示，貝塔斯曼決定割棄旗下直接集團(tuán)的中國分公司。該公司未尋找任何買家，直接解散，目前中國高管已經(jīng)全部離開。在中國，直接集團(tuán)經(jīng)營著全國第三大網(wǎng)上圖書零售店貝塔斯曼在線、貝塔斯曼書友會及貝塔斯曼地面直營書店業(yè)務(wù)。隨著直接集團(tuán)在中國的消失，貝塔斯曼耕耘多年卻未見收獲的圖書業(yè)務(wù)在中國畫上了一個(gè)句號。盡管這是一個(gè)并不讓人感到意外的結(jié)局。