女孩開始試穿帶有李寧logo的新款衣服，她會轉(zhuǎn)身，身材可以隨時變得環(huán)肥，或燕瘦。

    “腰部應(yīng)該再改一下，不然背部衣料會有一點隆起。”研發(fā)人員動動鼠標(biāo)，版式和尺碼很快確定。

    這一切都在電腦上完成，正在試穿的女孩是美國Browzwear公司開發(fā)的3D服裝設(shè)計和試穿系統(tǒng)的虛擬人物之一。李寧佛山研發(fā)中心在去年采購了這個系統(tǒng)，并開始使用。

    Browzwear “女孩”的到來，幫了Eddie和他的團隊不少忙，至少在訂貨會之前，Browzwear的工具大大減少了以往的樣衣試穿時間和修改裁剪成本。香港人 Eddie是李寧公司的服裝研發(fā)開發(fā)總監(jiān)。在2006年來李寧之前，他在李維斯（Levis）工作了16年，參與或主管過材料部門、服裝部門、成本控制部門等的工作。

    再縮短60天

    2008年3月5日，北京小湯山，九華山莊，李寧秋季訂貨會已經(jīng)進入尾聲，大經(jīng)銷商已下完訂單，只剩下三三兩兩的小經(jīng)銷商。

    時間倒推260多天，空間移到佛山臨街的李寧研發(fā)中心，李寧公司的服裝研發(fā)開發(fā)總監(jiān)Eddie，結(jié)合北京總部產(chǎn)品經(jīng)理的市場調(diào)查信息，拿出了秋季產(chǎn)品策劃案。接著，他們開始確認產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并和公司其它的設(shè)計師溝通制圖和設(shè)計，隨后一起選擇材料工藝、計算成本、三選樣衣、下樣衣訂單，一系列動作后，幾百個 SKU（即庫存的最小可用單位）準(zhǔn)時出現(xiàn)在訂貨會上。

    從總策劃到訂貨會，經(jīng)過成本、制造工藝等的考量，再經(jīng)過訂貨會的挑選，最終約40％的初始設(shè)計會成為終成品，出現(xiàn)在市面上。這期間，李寧的COO郭建新會參與到二選、三選中去，和銷售系統(tǒng)的員工，經(jīng)銷商及他們的買手，確認哪些產(chǎn)品是主銷，能賣多少。之后，訂貨會的訂單會交由各加工廠。

    目前，Eddie正努力想讓整個流程從260天縮短到200天，他希望明年能實現(xiàn)這目標(biāo)。他的計劃是，完備現(xiàn)有的原料實驗室，各方面的材料、工藝在篩選時能一步到位，不再在各個原料供應(yīng)商間來回挑選。另外，利用3D立體試衣等電腦系統(tǒng)，減少不必要的時間浪費。

    這也是郭建新在2004年提出的“市場敏感性的供應(yīng)鏈”一個環(huán)節(jié)，郭建新一直希望建立真正市場導(dǎo)向的價值鏈供應(yīng)結(jié)構(gòu)，比較通俗地講就是“量出為入、因需而動”。在這條“市場敏感性的供應(yīng)鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠、布廠、成衣加工廠、物流商、經(jīng)銷商、分銷商……簡言之，輕自產(chǎn)運作。

    輕資產(chǎn)運作，實在不算什么新鮮概念。耐克在上世紀的成功，就是“市場倒推、虛擬生產(chǎn)的運營模式”的最佳注腳。不過這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設(shè)計中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理（SCM），以實現(xiàn)成本最小、效率最高。

    供應(yīng)鏈變臉料：原料無差異

    在李寧佛山研發(fā)中心的面料實驗室里，除了林林總總的紐扣、徽章、拉鏈等，最顯眼的是實驗室墻上掛滿數(shù)十家面料供應(yīng)商提供的面料的墻，填滿約十個房間便包括了擁有“萊卡”品牌的英威達公司提供的面料，后者于2002年開始，成為李寧的合作伙伴之一。

    面料的篩選，往往始于最初的設(shè)計研發(fā)階段，對于一些如需要表現(xiàn)未來感、或有一定功能性的設(shè)計，具備特殊性質(zhì)的面料是設(shè)計過程中需要考慮的重要因素。李寧的設(shè)計師們會把自己的要求告訴各原料供應(yīng)商，由其推薦。

    伍寶蓮在和中國國家跳水隊（李寧的贊助隊之一）的隊員們聊了很多次后，決定從國外購買一種極其“金貴”的面料，“當(dāng)時對方小心翼翼地捧著一小塊面料，講解了整整兩個小時，像捧著一小塊金子一樣，不過的確很貴。”伍笑著說，她是李寧香港設(shè)計中心的高級設(shè)計師，這種面料能滿足輕、浸水不透、延展性好、美觀等種種要求。

    英威達則向李寧推薦了幾種特殊的萊卡工藝面料，譬如應(yīng)用天然萃取成份微膠囊的萊卡面料，摩擦?xí)r會有蘆薈、薰衣草等香氣，具有撫慰人心的長時功效，用作運動員日常隊服；這些技術(shù)都是英威達近一兩年來研發(fā)成功。

    “李寧的計劃性做得非常好，奧運產(chǎn)品一年前就開始談，而大貨產(chǎn)品（大眾消費產(chǎn)品）六七個月前就開始談了，他們會和我們談妥價格，告訴我們大概需要多少原料，供應(yīng)給哪幾個合作工廠。”英威達市場總監(jiān)宋健慧如此評價自己的合作伙伴。事實上，李寧如今開始不時向重要的原料合作伙伴，提供他們對于面料的市場調(diào)研結(jié)果。[next]

    工：開通“綠色通道”

    從李寧指定的原料商，以指定的價格和時間購買材料后，位于江蘇的裕盛（太倉）鞋業(yè)的3棟廠房內(nèi)的機器開始運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)李寧的運動鞋。

    位于太倉的裕盛一共有五棟廠房，這不算多，至少與它的母公司，世界最大的制鞋王國——裕元工業(yè)集團（香港）公司比起來，這只算是一塊小奶酪。裕元分布在世界不同地方的廠房，正在不斷生產(chǎn)著耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、匡威等運動品牌鞋。

    裕盛生產(chǎn)的鞋，約占李寧運動鞋總量的30％，不過它并不是單純OEM（原始設(shè)備生產(chǎn)商），而是ODM（原始設(shè)計制造商）。李寧曾考慮把置于鞋跟的“李寧弓”（李寧的專利之一）放到前鞋掌，做成“前掌弓鞋”。裕盛副協(xié)理熊新民回憶說，在設(shè)計師提出這個方案后，“研發(fā)了一年多”，才找到可行的工藝。你在佛山研發(fā)中心并不能看到太多鞋類研發(fā)人員，他們很多都常駐在各個加工廠，以解決上述工藝問題。

    2005年開始學(xué)習(xí)豐田精益管理模式的裕盛，如今一雙鞋最快能在1小時內(nèi)能完成，效率提高了整整一倍。“快速的跟蹤，中間沒有倉庫，而以前制造的東西都是到一定環(huán)節(jié)就儲存。”熊新民如此概括變快的原因，雖然“一只鞋子上面零部件有七八十個，且需要三百多個流程，很繁雜。”

    位于順德的永達制衣有限公司，是李寧服裝的生產(chǎn)商。永達同樣也在“變快”。郭建新介紹說，永達已經(jīng)能完成單件的生產(chǎn)，他稱之為“單件流”，一件完整的衣服大約40多分鐘就可以生產(chǎn)出來。

    同時實踐快速反應(yīng)的，還有三水的廣東李寧體育發(fā)展有限公司（三水公司）——李寧公司目前唯一全資擁有的生產(chǎn)基地。

    三水公司那座不大且稍顯陳舊的五層小樓，在2007年7月接到了第一筆快速反應(yīng)的訂單，數(shù)量不多，才幾百件的衣服。訂單上的產(chǎn)品，由于市場反應(yīng)好，客戶要求臨時增貨。

    按照正常的工序流程，這些衣服生產(chǎn)需要約兩周的時間，而在快速反應(yīng)機制下，7天就可以完成。速度提升的重點是在生產(chǎn)線上，裁床、車縫、QCQA檢查等所有流程都優(yōu)先，壓縮各環(huán)節(jié)之間等待的時間。而這正是豐田生產(chǎn)模式中重要的一點——減少不必要的各環(huán)節(jié)零部件庫存。

    在總共21條生產(chǎn)線中，三水工廠保留了兩條比較有彈性的生產(chǎn)線，因為現(xiàn)在幾乎每周都有新的臨時訂單過來，這些生產(chǎn)線可以隨時改變計劃，暫緩日常的大貨訂單，就像建了條 “綠色通道”。擁有自己的生產(chǎn)能力，可以增加供應(yīng)鏈的彈性，對臨時的市場需求，能有較快的反應(yīng)。

    在李寧2007年年報中，“人力資源”一欄注明了“（本年度）雇員數(shù)量上升，主要是為配合發(fā)展位于廣東的服裝樣品技術(shù)和供應(yīng)鏈快速反應(yīng)中心，新增了大量技術(shù)和生產(chǎn)人員”。這正是因為快速反應(yīng)的訂單款式變化多，工人技能要求高，人員數(shù)量也相對增加。[next]

    物流：著手直發(fā)

    2005 年，在原來的敏感型供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，郭建新開始進一步讓供應(yīng)鏈?zhǔn)萆恚铝藗€很明確的指令：物流的硬件投入停止，轉(zhuǎn)而尋求第三方物流合作者。同一年，李寧已經(jīng)建成北京、廣州兩個生產(chǎn)基地，而2005年后建成的上海基地，事實上只是為李寧服務(wù)的第三方物流供應(yīng)商的基地。現(xiàn)在，“從裕盛等工廠運成品到基地倉庫，最長也就是2個小時”。

    不過，郭建新還是在籌劃著，讓倉儲費再下降些，和經(jīng)銷商的對接再準(zhǔn)確點。“零售商提出什么時候要什么樣的東西，多少量、到哪里，這些信息到達我們的物流部門后，我們可以告訴第三方物流商哪幾個工廠要出貨，出多少量，由它去統(tǒng)籌配送。”那會，這只是郭建新的構(gòu)想。

    2008年，李寧開始嘗試物流直發(fā)項目。以前還是工廠加工完了先要到李寧的基地倉庫，然后由李寧再發(fā)到經(jīng)銷商。而現(xiàn)在，直接從工廠就打包到經(jīng)銷商那邊去了。而這些則需要將李寧的ERP對接到合作伙伴端口，進而形成一個系統(tǒng)的SCM.

    伙伴不可缺

    也是在2005年，李寧把所有供應(yīng)商拉到了日本豐田。

    在去日本之前，郭建新讓他們各自先“串下門”，做衣服的去看看做鞋的，做鞋的去看看做面料的，“看完之后，他們發(fā)覺，原來整個供應(yīng)鏈上還有這么多的東西。這讓他們腦中有問題、有疑惑。然后，就把他們拉到了豐田，學(xué)習(xí)豐田精益管理生產(chǎn)模式。”

    回國后，再培訓(xùn)，請了專家在清華大學(xué)上課，教“什么叫按時生產(chǎn)？如何快速反應(yīng)？”

    所以，對“系統(tǒng)性”頗為偏好的郭建新，稱“李寧是一個中樞，也是一個信息的整合者”。不過，他也清楚地知道，雖然早在1999年，李寧已從SAP公司引進 AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，在公司內(nèi)部建立了一整套ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)目前還做不到流程上每個環(huán)節(jié)的監(jiān)控，已有的OA（辦公自動化）系統(tǒng)與銷售服務(wù)系統(tǒng)只能完成部分監(jiān)控。

    “我們唯一缺的就是PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)，用在產(chǎn)品的開發(fā)、研發(fā)方面，現(xiàn)在還在用Excel表或者Project單獨的流程來做。這方面我希望幾年之后可以形成一個系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)開始做了。”郭建新說，他這條供應(yīng)鏈能讓李寧成為“極速裁縫”。