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ITAT:連鎖渠道泡沫

2007-12-07 11:24:15      劉陽(yáng)

  成立僅三年的ITAT已經(jīng)擁有666家門店,營(yíng)業(yè)面積100萬(wàn)平方米,有效會(huì)員1500萬(wàn)。快速而大規(guī)模的銷售渠道擴(kuò)張,依靠的是同時(shí)占用上、下游的資源。向上,利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金;向下,則利用會(huì)員制,在增加客戶粘性的同時(shí)又獲得了部分?jǐn)U張資金。另一方面,供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)分散保證了低成本的擴(kuò)張得以實(shí)現(xiàn),繼而鞏固并加強(qiáng)對(duì)上游生產(chǎn)商的話語(yǔ)權(quán)。

  值得關(guān)注的是,ITAT僅有“品牌旗號(hào)”卻無(wú)“品牌內(nèi)容”,沒(méi)有足夠多特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者,再加上在選址上缺乏統(tǒng)一定位,ITAT如何維持其龐大連鎖系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn),還需要時(shí)間去驗(yàn)證。

  服裝行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)剩與企業(yè)自行構(gòu)建渠道的高成本,使得品牌與渠道成為支撐服裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵所在。以七匹狼(愛(ài)股,行情,資訊)(002029)為代表的傳統(tǒng)服裝企業(yè)從品牌著手,成功打造自有品牌之后,通過(guò)直營(yíng)與加盟兩相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的快速擴(kuò)張。而以ITAT為代表的企業(yè)則采取了類似國(guó)美與蘇寧的方式,先打響渠道品牌,隨即向上下游分步拓展。兩種方式皆以品牌為立足之本,前者集品牌、生產(chǎn)、銷售、貿(mào)易于一體,形成各種價(jià)值鏈的組合,實(shí)現(xiàn)盈利模式的多樣化;而后者以營(yíng)銷業(yè)務(wù)為核心,用龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)形成對(duì)生產(chǎn)商的整合能力。

  平均1.2天開一家店

  ITAT集團(tuán)為香港大型國(guó)際品牌服裝、百貨連鎖機(jī)構(gòu),門店囊括了鱷魚、李寧等百多個(gè)品牌,集男裝、女裝、童裝和鞋帽銷售于一體。2004年9月,ITAT開設(shè)了首家會(huì)員店,當(dāng)年總共開設(shè)門店8家,實(shí)現(xiàn)銷售收入546萬(wàn)元。截至2007年10月上旬,ITAT集團(tuán)在短短三年時(shí)間里,已在全國(guó)范圍內(nèi)開設(shè)了593家國(guó)際品牌服裝會(huì)員店、70家百貨會(huì)員俱樂(lè)部和3家Fashion ITAT(時(shí)尚店),總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到100萬(wàn)平方米,年銷售收入也成倍增長(zhǎng)。

  在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩、品牌企業(yè)產(chǎn)品庫(kù)存嚴(yán)重的狀態(tài)下,ITAT的連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)為服裝企業(yè)搭建了一個(gè)專業(yè)化的銷售平臺(tái)。2006年11月份,美國(guó)著名投資基金藍(lán)山中國(guó)資本(Blue Ridge)向ITAT進(jìn)行首次5000萬(wàn)美元的戰(zhàn)略投資;2007年3月份,ITAT再次獲得全球最大投資銀行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、藍(lán)山中國(guó)資本(Blue Ridge)及全球最大對(duì)沖基金之一Citadel7000萬(wàn)美元的聯(lián)合投資,為其連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張贏得了更充足的資金支持。按照ITAT的規(guī)劃,2007年第四季度將開設(shè)會(huì)員店211家,會(huì)員俱樂(lè)部45家,F(xiàn)ashion ITAT 9家,至年底門店數(shù)量達(dá)1000家,全國(guó)總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到160萬(wàn)平方米。以此計(jì)算,從開設(shè)首家門店以來(lái),ITAT以平均1.2天新開一家店面的速度快速擴(kuò)張。

  僅在2007年“五。一”黃金周期間,ITAT就在全國(guó)23個(gè)省、市開設(shè)了60家分店,其中會(huì)員店51家,百貨會(huì)員俱樂(lè)部9家,營(yíng)業(yè)面積達(dá)13萬(wàn)平方米。中秋至“十。一”黃金周期間,又開設(shè)了100家分店,其中32家為大型百貨會(huì)員俱樂(lè)部、65家為服裝會(huì)員店,3家為Fashion??ITAT.如此大手筆的擴(kuò)張行為在全國(guó)零售行業(yè)相當(dāng)罕見(jiàn)。事實(shí)情況是,自成立以來(lái),ITAT的擴(kuò)張速度一直就異常迅猛,2006年的門店數(shù)量幾乎是2005年門店數(shù)量的四倍,而截至2007年10上旬的全國(guó)門店數(shù)量也已經(jīng)達(dá)到了2006年時(shí)的2.5倍。

  開店迅速且集中度高成為了ITAT渠道擴(kuò)張的重要特點(diǎn),其依靠的則是同時(shí)占用上、下游的資源。向上,利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金;向下,則巧用會(huì)員制增加擴(kuò)張資金,保證客源。

  上游  :占用生產(chǎn)商資金

  對(duì)上游生產(chǎn)商,ITAT采取的第一步是掌握控制權(quán)。以先代理后收購(gòu)的形式,擁有了法國(guó)國(guó)際商標(biāo)集團(tuán)(中國(guó)香港)有限公司和歐洲服裝集團(tuán)(亞洲聯(lián)盟)有限公司100多個(gè)國(guó)際服裝品牌商標(biāo)。擁有了商標(biāo)(品牌)之后,再將產(chǎn)品外包出去,讓生產(chǎn)商進(jìn)行貼牌生產(chǎn),既提高了控制力,也減少了中間環(huán)節(jié)降低了成本。目前與ITAT合作的服裝生產(chǎn)商已經(jīng)超過(guò)了700家。

  而在結(jié)算方式上,ITAT采用了先拿貨后付款的“零貨款”方式。先拿貨后付款的實(shí)質(zhì)就是利用“賬期”滾存占用生產(chǎn)商的資金,不僅以代銷制將庫(kù)存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)商,更重要的是獲得了大規(guī)模擴(kuò)張所需要的巨額資金。

  根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn),經(jīng)銷商通常要在服裝出廠價(jià)上加價(jià)30%,零售商場(chǎng)再加價(jià)30%,ITAT與生產(chǎn)商之間不存在中間環(huán)節(jié),因此只存在著一次加價(jià)的因素。2005年ITAT的銷售收入為1.79億元,以30%的加價(jià)幅度倒推,其滾存占用生產(chǎn)商的資金就達(dá)到了約1.25億元。另一方面,資料顯示,海瀾之家的加盟費(fèi)為200萬(wàn)元,其中100萬(wàn)為押金,另外100萬(wàn)則為場(chǎng)租、裝修等啟動(dòng)資金。如果假設(shè)ITAT開辦新門店的費(fèi)用也為100萬(wàn)元,粗略估計(jì)其2006年一年新增200家門店的總費(fèi)用為2億元。很顯然,在風(fēng)險(xiǎn)投資于2006年底首次注入ITAT之前,生產(chǎn)商的貨款成為其渠道擴(kuò)張的主要資金支持。并且,“零貨款”的實(shí)行也讓ITAT集中時(shí)段布點(diǎn)成為了可能。2007年五一期間,60家門店同時(shí)開張,如果以3年來(lái)平均200萬(wàn)元左右的單店年銷售收入計(jì)算,ITAT成功占用了生產(chǎn)商8400萬(wàn)元的貨款。用生產(chǎn)商資金支撐連鎖王國(guó),這一點(diǎn)上ITAT的做法與國(guó)美和蘇寧的情況極為相似(詳見(jiàn)本刊2005年9月號(hào)《國(guó)美 蘇寧 類金融生存》)。

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