李開(kāi)復(fù)近期在Facebook上分享了他對(duì)蘋(píng)果、微軟、谷歌三家科技巨頭的看法。他認(rèn)為蘋(píng)果更注重用戶(hù)體驗(yàn)和設(shè)計(jì)，微軟擅長(zhǎng)策略分析和商業(yè)模式，谷歌更重視技術(shù)。三家公司都存在各自的優(yōu)缺點(diǎn)，李開(kāi)復(fù)認(rèn)為微軟的光輝已經(jīng)過(guò)去，蘋(píng)果和谷歌的光輝也所剩無(wú)幾。

以下為李開(kāi)復(fù)評(píng)論原文：

有人問(wèn)我曾經(jīng)在蘋(píng)果、微軟、Google工作，這三家各有什么優(yōu)勢(shì)和值得欽佩和學(xué)習(xí)的地方?

我的回答：

1)蘋(píng)果重視用戶(hù)體驗(yàn)和美的設(shè)計(jì)，真正在乎細(xì)節(jié)，專(zhuān)注完美，近乎苛求。因此，蘋(píng)果成為了少數(shù)用戶(hù)真的用心愛(ài)的高科技公司。蘋(píng)果有改變世界的精神，并且不屑于微創(chuàng)新，勵(lì)志膽敢做出用戶(hù)自己還不知道自己需要的產(chǎn)品。是這樣才引領(lǐng)了不同產(chǎn)業(yè)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、音樂(lè)、軟件商店等)的多次范式轉(zhuǎn)移。

2)微軟擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略分析、商業(yè)模式，能夠分析透每個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商機(jī)。另外微軟有很強(qiáng)大的分工和當(dāng)責(zé)精神，能夠把一個(gè)很大的項(xiàng)目拆分成小塊，由少數(shù)的明星人物領(lǐng)頭，帶著大團(tuán)隊(duì)分批執(zhí)行。

3)Google是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的科技平臺(tái)，所以需要大批一流人才，「自己想怎么被管理就怎么管理這些天才」的精神招攬最棒的人。Google的決策是科學(xué)化，互聯(lián)網(wǎng)化，參考真實(shí)數(shù)據(jù)后才做判斷的。如果微軟是航空母艦，則Google是快艇，能利用小團(tuán)隊(duì)+實(shí)時(shí)回饋+主人翁感打造和創(chuàng)業(yè)公司一樣快的產(chǎn)品更新和創(chuàng)新。

談完了優(yōu)點(diǎn)，蘋(píng)果、微軟、Google各自有什么弱點(diǎn)和挑戰(zhàn)?

1)蘋(píng)果作為一個(gè)骨子里硬件的公司，一直沒(méi)有抓到軟件的核心。它認(rèn)為軟件的存在就是為了支持它的硬件，而這種思維導(dǎo)致它一直沒(méi)有做出能夠和硬件獨(dú)立的軟件(我認(rèn)為iTunes不能算)。這問(wèn)題從我在的1990年就有，25年沒(méi)能改，以后估計(jì)也不會(huì)改。

另外，蘋(píng)果對(duì)社交媒體是不參與的，在FB, Twitter上都幾乎不介入?？赡苁撬拿孛芑蛱珡?qiáng)烈，所以骨子里否定這樣的參與。但是在這個(gè)時(shí)代，不參與社交媒體是迂腐的，是會(huì)付出很大的代價(jià)的。還有，蘋(píng)果文化一定的程度認(rèn)為：「你能做我的員工，是你的榮幸」，因此員工福利方面，或者對(duì)職銜方面的「小氣」，不如一些其它的頂尖公司。

最后，喬伯斯過(guò)世已經(jīng)三年半，蘋(píng)果只出了一個(gè)嶄新產(chǎn)品(iWatch)，而且評(píng)語(yǔ)好壞皆有。所以蘋(píng)果最大的挑戰(zhàn)就是：沒(méi)有了喬伯斯，它還能創(chuàng)新嗎?(注意這里不是說(shuō)創(chuàng)新都來(lái)自喬伯斯，而是他能夠在上千的員工創(chuàng)新中，砍掉大部份，有眼光挑出支持那些能改變用戶(hù)體驗(yàn)的)如果它不能在創(chuàng)新繼續(xù)明顯領(lǐng)跑全世界(又不能做high margin的軟件)，那么Android或小米帶來(lái)的95%體驗(yàn)，50%價(jià)錢(qián)，就要給它帶來(lái)災(zāi)難了。這我在90年代的Mac vs. PC大戰(zhàn)中深有體會(huì)，可能也會(huì)發(fā)生再手機(jī)上。

2)其實(shí)很多人已經(jīng)不把微軟看做一線(xiàn)公司了，這是因?yàn)樗恢睕](méi)有抓住最近發(fā)生的四大趨勢(shì)(Internet，mobile, social, hardware/IoT)。在Internet方面，它投入了巨額，搜索引擎卻依然遙遙落后，每年賠錢(qián)。在mobile方面，它明明曾經(jīng)是唯一的smart phone OS，卻把市場(chǎng)份額拱手讓人。Social方面除了投資Facebook，沒(méi)有任何成績(jī)。Hardware其實(shí)微軟也是很早開(kāi)始的部門(mén)(X Box)，但是卻沒(méi)有抓到最近的機(jī)會(huì)。微軟根深蒂固的問(wèn)題在于：

公司思維比較封閉(因?yàn)椴辉诠韫?，對(duì)業(yè)界動(dòng)蕩體會(huì)不夠深刻(因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了這四個(gè)趨勢(shì))，固有的商業(yè)模式很難改變(例如Windows收費(fèi)，當(dāng)然這點(diǎn)最近有改)，而改變這些公司文化是很難的。

微軟的兩大business：Windows & Office，不但帶來(lái)了創(chuàng)新者的窘境(舊business太大，成為包袱，不愿意去做新business)，而且卻都面臨這巨大的災(zāi)難，每年我們都看到災(zāi)難「快了」，但是都沒(méi)有到來(lái)。它還能躲過(guò)多久呢?興起的小的新的business做的不錯(cuò)，但是能足夠快地成為新的支柱嗎?

微軟的產(chǎn)品模式是比較過(guò)時(shí)的(團(tuán)隊(duì)太巨大，工程師和架構(gòu)師權(quán)力太大，產(chǎn)品經(jīng)理相對(duì)弱勢(shì)，對(duì)用戶(hù)不夠敏感，開(kāi)發(fā)周期太長(zhǎng))，在迅速互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能有競(jìng)爭(zhēng)力嗎?

因?yàn)椴槐缓芏嗄贻p人認(rèn)為是一線(xiàn)公司，比較難得到頂尖人才。

3)Google最大的挑戰(zhàn)是它有「最容易作惡」的最大、最有價(jià)值的數(shù)據(jù)，卻有「絕不作惡」的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數(shù)據(jù)誘惑嗎?如果別的公司都會(huì)動(dòng)用，它能忍住不用嗎?如果一旦用了，它的「不作惡」理想把自己放上了神壇，它會(huì)被攻擊的更嚴(yán)重的(一個(gè)小小的「動(dòng)用」，別的公司沒(méi)事，Google會(huì)被認(rèn)為是違背了承諾和價(jià)值觀(guān))。我認(rèn)為把自己放上神壇的公司使命是非常危險(xiǎn)的。

Google是個(gè)理想主義的公司，當(dāng)它看到一件事是符合它的理想時(shí)，它不在乎外部因素。而且Google在創(chuàng)辦人說(shuō)了算的環(huán)境里，是比較固執(zhí)任性的工程師文化：當(dāng)我沒(méi)有錯(cuò)時(shí)，我就要證明我對(duì)你錯(cuò)，絕不妥協(xié)。它和歐盟的僵局就是這么一個(gè)例子。

沒(méi)有柔性的政府關(guān)系是危險(xiǎn)的。Google碰上的壟斷問(wèn)題，是有可能牽累整個(gè)公司的(微軟就是為了處理壟斷調(diào)查，最后公司疲累不堪，為了不觸犯法律，謹(jǐn)慎到流程變緩)。另外，Google自認(rèn)為是個(gè)科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)顛覆。但是，在硅谷其實(shí)顛覆者都是小公司。所以Google會(huì)不會(huì)還沒(méi)有顛覆別的領(lǐng)域，就被小公司顛覆了呢?從硅谷的發(fā)展，這是難避免的。最后，在非核心領(lǐng)域的產(chǎn)品，似乎總是碰到問(wèn)題(當(dāng)然，另外兩家公司也是)。

其實(shí)，這些挑戰(zhàn)大部份都是這些偉大公司成功的雙刃劍的另一刃，或許是無(wú)法逆轉(zhuǎn)的。另外，每個(gè)公司有它的15 minutes of glory(輝煌的15分鐘)?，F(xiàn)在，微軟的15分鐘已過(guò)，蘋(píng)果、Google的15分鐘也所剩不多了。但是，偉大的公司，即便15分鐘過(guò)了，它們對(duì)世界的貢獻(xiàn)和在歷史上的地位是會(huì)永存的，就像柯達(dá)、福特、HP、IBM一樣。