網(wǎng)站上線第一年，京東商城賣3000萬，她賣3個億。第二年，京東商城賣8000萬，她至少賣10個億。相隔十年，劉強東快被一個女人比下去了，如今蜜芽寶貝的飆升速度要比京東商城起步時快得多——從2013年11月份決定做獨立商城，不到兩年時間，三次融資共8000多萬美金，銷售額十倍增長，員工從20人激增至500人……

當(dāng)然，這其中有不同時間段創(chuàng)業(yè)環(huán)境不一樣的緣故在。但也正是因為如此，今天蜜芽寶貝創(chuàng)始人劉楠比劉強東當(dāng)年更難有喘口氣的機會，因為和當(dāng)初比在如今的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，玩家更大，出招更狠，競爭范圍更寬，淘汰速度也更快。用劉楠的話來說，有的決定晚做一個月，就會被甩出領(lǐng)跑位置，就會危機四伏。

“你們知道嗎?被風(fēng)吹到風(fēng)口是很痛苦的。在沒有風(fēng)的時候，你可能做出完全符合商業(yè)邏輯的決策;但是有風(fēng)，競爭很激烈的時候，你的決策全部要依據(jù)市場變化做調(diào)整。所以，最后的呈現(xiàn)可能是完全大相徑庭的兩個決策。”劉楠在接受媒體采訪時說，自己創(chuàng)業(yè)所承受的張力和對心靈的考驗其實是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對金錢的渴望。

但這是每一個站在風(fēng)口中的創(chuàng)始者所必須要承受的，同樣劉楠在過去一年也經(jīng)歷了一遍人才搶奪、價格大戰(zhàn)、被潑臟水、融資比賽等各種硬仗。她說自己原本是對贏沒有欲望的人，但事到如今蜜芽寶貝必須要贏，自己只有不斷走出心里安全區(qū)域，和團隊一起突破極限打一次仗提升一次戰(zhàn)斗力。“在風(fēng)口的企業(yè)最痛苦的就是不被給予時間，而最大的天花板就是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但只有不斷適應(yīng)新環(huán)境，在那里駐扎營地建立新生活，才會慢慢習(xí)慣8000米的海拔，如果你不往上走就會死在5000米。”

這種危機感和沖勁是創(chuàng)業(yè)者心里的加油站，把原本沒想贏的劉楠推向更大的創(chuàng)業(yè)夢想。在劉楠的規(guī)劃中，蜜芽寶貝以后不是一家跨境電商平臺，也不是一家母嬰垂直網(wǎng)站，而是一家為中國中產(chǎn)家庭消費服務(wù)的社交電商平臺，凡是中產(chǎn)階級女性需要的都可以賣。

億邦動力網(wǎng)觀察到，自平臺級淘寶和天貓之后，電商圈子慢慢出現(xiàn)了從垂直領(lǐng)域切入不斷壯大的B2C玩家，譬如京東商城、唯品會和聚美優(yōu)品。對此業(yè)內(nèi)人士評論說，今天市場留給蜜芽寶貝的機會是，網(wǎng)絡(luò)興起了一批年輕的中產(chǎn)家庭群體，而這批消費者還未被完全滿足，母嬰又是最容易打動這批用戶的品類，蜜芽寶貝能做多大就看未來不能擴品成功。隨著中國網(wǎng)絡(luò)消費者分層越來越豐富，后面中國B2C電商平臺格局勢必還會有變化。

至于劉楠是不是女版劉強東，現(xiàn)在說這話還太早太早。但從劉楠身上，任何一個正在改變自己的創(chuàng)業(yè)者，或多或少都能找到自己的影子以及自我打氣的理由。

對話雙方

蜜芽寶貝CEO劉楠

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圖：蜜芽寶貝創(chuàng)始人兼CEO劉楠，2002年，她以陜西省文科高考第三名的成績考入北京大學(xué)新聞傳播學(xué)院，2008年畢業(yè)加入陶氏化學(xué)做管培生，2010年懷孕辭職做全職媽媽，2011年淘寶店開業(yè)，兩年內(nèi)做到四皇冠，銷售額超過3000萬。2013年她迷惑了，因為只是賣貨賺錢對她來說并無吸引力，于是通過北大校友會主動找到投資人徐小平，順利拿到投資后從進(jìn)口母嬰特賣切入轉(zhuǎn)做自營電商平臺，此后便站在了跨境和母嬰創(chuàng)業(yè)的風(fēng)口上。

爬坡時晚一個月就會被甩

億邦動力網(wǎng)：今年與2013年相比，蜜芽寶貝銷售有十倍增長，作為CEO過去一年你的變化大嗎?

劉楠：我自己的變化非常大，我并不是知名的創(chuàng)業(yè)者，也不是非要靠創(chuàng)業(yè)改變命運，我是誤打誤撞進(jìn)入這一行，也是誤打誤撞這一行被風(fēng)吹中了，站在現(xiàn)在這個位置、這個狀態(tài)，看了很多母嬰行業(yè)的現(xiàn)狀，我覺得蜜芽必須要贏。這么快的增長，作為CEO必須不斷自我創(chuàng)新和自我提高，因為一家公司最大的天花板和瓶頸都是CEO本人，而不是資金、市場、客戶和其他東西。

實際上，快速增長中的自我提高是非常痛苦的，因為自我提高的第一步就是走出安全區(qū)，你在安全區(qū)是舒服的，走出去那一刻是痛苦的，但只有你走出去適應(yīng)新環(huán)境，在那里駐扎營地建立新生活了，才會慢慢習(xí)慣8000米的海拔，如果你不往上走就會死在5000米。

億邦動力網(wǎng)：從5000米上到8000米，你個人最大突破是什么?

劉楠：人在3000米的時候你要求他看到8000米是不現(xiàn)實的，但在3000米看到4000米是可以做到的。創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)不要覺得自己差不多就停下來，要一直往前走，去探索，去探險。我跟管理層說，大家不要覺得這是你的地盤、你的權(quán)力，咱們是個小公司，正快速發(fā)展，要有這種感覺咱們就完了。而我作為CEO來說，如果自己不先成長起來，天天談管理，最后就亂了。公司在月銷1000萬和月銷5個億時，一定需要的是不同的組織架構(gòu)。在調(diào)整的過程中，對管理包括CEO最大的考驗就是心態(tài)一定要非常開放。

億邦動力網(wǎng)：什么時候需要心態(tài)開放?能舉一個非常關(guān)鍵的例子嗎?

劉楠：2014年9月份，我剛拿了B輪融資。美麗說的徐易容問我，你要不要找一個CFO。我說，太早了吧，我剛?cè)诘藉X，也還沒怎么花，更何況大家知道CFO是很貴的。這對我來說就是舒適區(qū)域。后來我還是請來了一位CFO，他來公司第五天就跟我說我們要融資。我就想不通，，錢完全夠用，下半年還要忙各種促銷，團隊肯定要脫一層皮的，不想啟動。他就說創(chuàng)業(yè)公司就是要在不缺錢的時候融錢，你要是暫時想不通我們先動起來。結(jié)果不到3周時間，我就發(fā)現(xiàn)他是對的。在激烈的市場環(huán)境中有時候真的就只差那一個月的轉(zhuǎn)換期。所以說，如果沒有一個開放的心態(tài)，蜜芽寶貝靠我一個人推著往前走，那CEO會死得很慘。

億邦動力網(wǎng)：晚一個月就可能被甩出去，這個速度真有如此激情嗎?

劉楠：蜜芽寶貝沒有干爹干媽，我們是靠快速決斷和快速執(zhí)行拼出來的，所以處處要比別人快，必須永遠(yuǎn)領(lǐng)跑。母嬰電商這一波的競爭可能是電商史上最激烈的一次。要保持領(lǐng)跑地位就必須做當(dāng)下最要做的事情，如果當(dāng)下沒做，錯過一個時間窗口，后面就會跑得很累。

我們3月份發(fā)起的尿不濕價格戰(zhàn)，3天GMV3個億，這超過我們之前全月的數(shù)字。如果這個行業(yè)競爭不是那么激烈，我也許會換一種管理方式，稍微慢一點，但在強競爭的情況下，第一要務(wù)一定是市場份額，而且還要讓供應(yīng)鏈和團隊跟得上這個速度。

億邦動力網(wǎng)：在拼刺刀式的競爭中，你最受不了對手出什么招?

劉楠：我特別反感嚇唬消費者的對手，為了營銷怎么吹自己都可以，但你為了自己的利益，去破壞整個行業(yè)的消費信心就太不地道了。

媽媽對產(chǎn)品的第一要求就是安全，我們?yōu)榱烁嬖V消費者為什么68元的紙尿褲是正品，去日本拍了全套的記錄片，再加上進(jìn)口報關(guān)單、商檢單、船運單，全部在首頁掛出來。甚至這批紙尿褲到了寧波港時，我們邀請了保稅區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、媒體和20多個媽媽，在港口的海風(fēng)中把集裝箱打開讓大家看，所做這一切都是為了讓消費者有信心。。

當(dāng)平臺越做越大，不是光靠說就能給蜜芽寶貝打上正品的標(biāo)簽，即使聲嘶力竭也未必有效果，所以現(xiàn)在我們是用行動來證明這一點的，是靠持續(xù)提供有保障的商品和服務(wù)來和消費者溝通。如果競爭對手為了商業(yè)利益去抹黑我們，反正我是女人，你逼急了我什么都說，哪一天退休了還要把行業(yè)里面沒法說的黑暗競爭寫書告訴世人。

億邦動力網(wǎng)：打仗聽起來更適合男人，你是一位女性CEO，拼命奔跑中你會覺得女人有劣勢嗎?

劉楠：這個挺好玩的，蜜芽寶貝的核心管理層中70%都是女性，我自己把這群人稱作蜜芽女將。主要有兩種，一種是生了孩子后二次爆發(fā)了，第二種是條件非常好但沒結(jié)婚也不生孩子的，這兩種女性結(jié)合在一起爆發(fā)的能量非常強大，讓我感覺非常自豪。實際上，早期創(chuàng)業(yè)公司沒有太好的數(shù)據(jù)支持，靠的就是大家拍腦袋，直覺和洞察能讓你走的更快更準(zhǔn)。這點上，女性比男性有不可比擬的優(yōu)勢，可能這也是為什么我們管理團隊涌現(xiàn)出這么女性領(lǐng)導(dǎo)的原因之一。

猛打價格戰(zhàn)的兩張底牌

億邦動力網(wǎng)：在我們跨境電商大會上，你判斷2015年是進(jìn)口母嬰電商競爭最激烈的一年。想追問一句，到底會有多激烈?

劉楠：2015年母嬰電商的競爭，可能是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有史以來最激烈的競爭。上次最激烈的競爭是千團大戰(zhàn)，但是團購是個新興行業(yè)，競爭是在那一波團購網(wǎng)站之間。而母嬰行業(yè)是一個存量行業(yè)，這一批新興的母嬰平臺要競爭，線下具有20年經(jīng)驗的零售商也會參與競爭，此外還有平臺的巨頭電商。所以我個人認(rèn)為這會是有史以來會激烈的一次競爭，由于很激烈時間就會很短，不是太有實力的很快就會被清掃出去。從這個角度來說，競爭對促進(jìn)市場健康發(fā)展來說是好事。

億邦動力網(wǎng)：在這樣一場史無前例的廝殺中，你的底牌是什么?

劉楠：這是一場錢、人和時間的綜合較量。2015年除了把價格戰(zhàn)打到底，蜜芽寶貝的股東們催著我們花錢，所以在紙尿褲上今年一分錢都不能賺。為什么我們有底氣打價格戰(zhàn)，除了資金充足之外，我們還有兩張別人沒有的牌：一是行業(yè)紙尿褲和奶粉的銷售占比是70%，而蜜芽的銷售占比沒有超過40%。大家知道，有時候標(biāo)品銷售占比少5個點，企業(yè)就能扭虧為盈。我知道有的同行尿不濕和奶粉的銷售占比已經(jīng)達(dá)到85%，他依然還在打價格戰(zhàn)，這種狀態(tài)就非常危險了;二是我們對客戶留存率有信心，蜜芽有個戰(zhàn)略性的產(chǎn)品叫蜜芽圈，媽媽把她們生活育兒的場景都分享在這個里面，消費者點標(biāo)簽就可以進(jìn)行購買。我跟大家分享一個數(shù)據(jù)，每天購物車中有60%的比例是由蜜芽圈貢獻(xiàn)的，這是個令我非常振奮和驚訝的數(shù)字。

億邦動力網(wǎng)：你剛提到這場仗是人、錢和時間的較量，需要多少錢才能打得起?

劉楠：跨境對資金的消耗非常大，是場硬戰(zhàn)。自營備貨包括倉儲布局，會占用很多很多資金，但這種模式是在真正的整合和優(yōu)化上游，和平臺型純補貼的方式有本質(zhì)區(qū)別。但我認(rèn)為最重要的還是人才大戰(zhàn)，跨境的人才很難找，要同時具備語言、海外經(jīng)歷、零售背景、品牌背景、貿(mào)易背景，跨境的團隊一定是綜合性很高的人才組成。

圖：蜜芽寶貝的融資與銷售額

億邦動力網(wǎng)：除了玩價格戰(zhàn)，蜜芽寶貝后面會有哪些有意思的重磅玩法出來?

劉楠：現(xiàn)在整個母嬰電商都在打價格戰(zhàn)，在產(chǎn)品形態(tài)上還沒有太深的關(guān)注，其實我覺得母嬰電商可以和其他電商學(xué)習(xí)做深產(chǎn)品。前面我也提到了，蜜芽寶貝四個月前推出了戰(zhàn)略級產(chǎn)品——蜜芽圈，我們第一步就是想實現(xiàn)用戶互相交流和互相影響，未來看能不能基于人和人之間的互相影響再做得更深。2015年，蜜芽寶貝會進(jìn)入社交時代，在這一點上我一直在思考和醞釀，只是還沒推出來我不能對外說，但可以肯定的是我們是一家很重社交的電商。

圖：蜜芽寶貝手機APP蜜芽圈截圖

億邦動力網(wǎng)：社交與本地化總連在一起，蜜芽寶貝與線下最大的早教機構(gòu)紅黃藍(lán)合作做O2O，誰會對你這一動作最緊張?

劉楠：大家對跨境O2O還在想象中，小打小鬧，我們一下就定了一個高標(biāo)準(zhǔn)，紅黃藍(lán)是國內(nèi)最大的親子早教機構(gòu)，線下?lián)碛薪?000家門店。強大的供應(yīng)鏈匹配強大的線下渠道，而且是以成立合資公司這種深度體系化的方式在運作。我覺得那些以點啟動的母嬰O2O包括跨境O2O會比較緊張。因為跨境O2O不是小創(chuàng)業(yè)公司能玩的，一定是規(guī)?；苯由先サ摹?/p>

蜜芽的未來不是母嬰特賣電商

億邦動力網(wǎng)：外界總把你和跨境電商做對比，但你一開始就說自己不是一家跨境電商，那蜜芽寶貝是一家什么類型的電商平臺?

劉楠：跨境不是一個模式，我們只是為了讓用買得好一點爽一點，所以把跨境做了。我們從來不給自己套模式，而是不斷明確自己所服務(wù)的人群。蜜芽寶貝要解決的是中產(chǎn)階級家庭消費問題，任何他們需要的商品我們都會賣?，F(xiàn)在，蜜芽寶貝一共有15個品類，其中有4個品類跟孩子完全沒關(guān)系。

億邦動力網(wǎng)：也就是說，國產(chǎn)品牌也可能是你的主力產(chǎn)品?

劉楠：我曾經(jīng)在南方工廠拜訪過，他們給國外生產(chǎn)的是最好的產(chǎn)品，就是不給中國人這樣的產(chǎn)品。我說為什么?他說中國人就是要便宜。我說你多久沒有跟消費者聊天了?消費者不是怕貴，是怕便宜。所以我們起了承前啟后的作用，我們既要對接國外品牌與中國消費者的信息流，也要匹配國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級，未來只要品質(zhì)好的東西都可以在蜜芽寶貝上賣。如果有一天蜜芽寶貝80%的銷售來自國產(chǎn)品牌，我認(rèn)為這個是我們創(chuàng)業(yè)者的勝利。

億邦動力網(wǎng)：母嬰電商最容易被詬病的是，用戶的生命周期只有三年，孩子大了用戶也走了?，F(xiàn)在還沒有從垂直母嬰成功擴品的案例，蜜芽寶貝在擴品類中遇到哪些痛?

劉楠：如果用了三年時間還沒與用戶培養(yǎng)出感情，那這個平臺就沒價值。現(xiàn)在奶粉和尿不濕只占了我們40%的銷售額，這已經(jīng)是一個成功的跨越，接著我們要從母嬰品類往中產(chǎn)家庭消費擴品類。要說有沒有痛，那是一定的，但創(chuàng)業(yè)就是去解決痛的，創(chuàng)業(yè)團隊有一天不痛了，那才是最大的危險。真的勇士，一定是敢于面對淋漓的鮮血。

億邦動力網(wǎng)：上一輪垂直B2C創(chuàng)業(yè)潮中的勝利者，后來都擴品類了?，F(xiàn)在進(jìn)口母嬰特賣網(wǎng)站長得比較像，未來是不是也會各自擴品?

劉楠：保稅區(qū)只是特殊歷史時間窗口下的產(chǎn)物，誰要是想依靠保稅區(qū)來創(chuàng)業(yè)后面走不通。這一波的進(jìn)口母嬰創(chuàng)業(yè)者，肯定也會像上一輪B2C創(chuàng)業(yè)者一樣，走到一定階段就會擴品類。

億邦動力網(wǎng)：為了維護行業(yè)地位，2015年蜜芽寶貝的大錢會花在什么地方?接下來會有哪些戰(zhàn)略性的改變?

劉楠：生意就是這樣，過去決定現(xiàn)在，現(xiàn)在決定未來。去年三月份，蜜芽上線第一個月，我們就去寧波港轉(zhuǎn)了一圈，決定做跨境，當(dāng)時我感覺對手還沒有意識到這一點，所以去年三月份的領(lǐng)先讓我們今年三月份享受到了成果。同樣，我現(xiàn)在也在醞釀決定蜜芽寶貝明年三月份可以繼續(xù)領(lǐng)跑的東西，7月份在上海我們會有一場宣講會，到時候再告訴大家。