創(chuàng)業(yè)者深知創(chuàng)業(yè)的艱辛。自嘲的講法是：只見賊吃肉，不見賊挨揍；勵志的說法是：今天你對我愛答不理，明天我讓你高攀不起。較富哲理的說法是，行百里者半九十，失敗是常態(tài)，成功是例外。但即便如此，或許很少有人能比硅谷資深的創(chuàng)業(yè)者和投資人本·霍洛維茨（Ben Horowitz）對創(chuàng)業(yè)認(rèn)識的更透徹。

霍洛維茨1999年與網(wǎng)景創(chuàng)始人、有“硅谷金童”之稱的馬克·安德森共同創(chuàng)立了Loudcloud，主要提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，在業(yè)界被公認(rèn)為最早進(jìn)入云服務(wù)領(lǐng)域。后來互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)，大客戶倒下，受此牽連，霍洛維茨的公司經(jīng)營也一度出現(xiàn)危機(jī)。通過轉(zhuǎn)型成軟件公司Opsware，他們艱難地存活了下來，并最終起死回生，成功地以16億美元高價將公司出售給惠普。2009年，霍洛維茨和他的老搭檔安德森三度聯(lián)手，創(chuàng)立了風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)安德森·霍洛維茨。

此后三年，公司躋身硅谷最頂尖的風(fēng)投公司之一，僅經(jīng)過三輪融資便獲得高達(dá)27億美元的資本金，投資了包括 Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare、Pinterest、Airbnb、Groupon等眾多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。而作為公司聯(lián)合創(chuàng)始人、普通合伙人（GP）的本·霍洛維茨也被媒體贊譽(yù)為“硅谷最牛的50個天使投資人之一”。

因為霍洛維茨經(jīng)歷過不一樣的東西，所以他愈發(fā)覺得管理領(lǐng)域還缺少這樣一本書——能講述創(chuàng)業(yè)者遇上諸事不順的時候會出現(xiàn)怎樣的狀況，怎樣扭轉(zhuǎn)乾坤、險中求勝。2013年，有位出版商找到了霍羅威茨，嘗試說服他不妨將想法付諸實踐。結(jié)果，就是大家現(xiàn)在看到的，霍洛維茨寫出了這本《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》。

果然與其他創(chuàng)業(yè)自助類的書籍不同，霍洛維茨絕不肆意放大成功的一面，說一些正確的廢話，而大談如何避免犯錯，與讀者交流創(chuàng)業(yè)現(xiàn)實、殘酷的一面。他開誠布公地道出了他作為軟件工程師、創(chuàng)業(yè)者、管理者乃至別人的丈夫等不同角色時所犯過的錯誤。對此，很多人可能會說，這不算什么，如果坐擁數(shù)億美元財富，擁有一家出類拔萃的風(fēng)險投資公司，向世人倒倒苦水反而是一種難得的謙卑品質(zhì)（實際上就是“故作姿態(tài)”）。不過，如你有讀完霍洛維茨的故事和他想與人分享的心得，就不能承認(rèn)他的方式是反省的、態(tài)度是真誠的，觀點是老道的。

在簡短地回顧了童年、大學(xué)的生活后，霍洛維茨迅速帶領(lǐng)讀者走進(jìn)了他從NetLabs低級工程師開始的職業(yè)生涯。他講到了他為自己未來所做的準(zhǔn)備，以及他的合作伙伴馬克·安德森，非常深入地講述了 Loudcloud 及其子公司 Opsware 一系列身陷困境、絕處逢生的經(jīng)營故事。到了這部分，霍洛維茨講述重點就轉(zhuǎn)向了有關(guān)如何做好CEO、做好創(chuàng)始者的經(jīng)驗教訓(xùn)。Loudcloud 和 Opsware 的創(chuàng)業(yè)道路對他來說一點也不好走。實際上，霍羅威茨的這段歷程，從某些地方來看真是一場浩劫。

他在書中回憶起 Loudcloud 出現(xiàn)資金枯竭，然后公司決定IPO，因為他的私人投資者不愿意再注入資金。霍洛維茨說他在路演時覺得公司肯定要倒閉了。而正當(dāng)他到處游說籌集資金時，他的妻子又出現(xiàn)了嚴(yán)重的健康問題。困難接踵而至，讓他備受壓力但又不得不負(fù)重前行。幸好，惠普的高價收購讓霍洛維茨的創(chuàng)業(yè)有了個美滿結(jié)局。時過境遷，回憶起創(chuàng)業(yè)時光時，霍洛維茨有這么一句經(jīng)典的總結(jié)：“在擔(dān)任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

在交代過相關(guān)背景后，全書的主要篇幅就是圍繞一系列實用的、極具針對性的建議展開。例如陷入困境時該怎么辦？面對創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？失敗者的謊言從何而來？為何要實話實說？好公司和爛公司的區(qū)別？如何解雇員工？如何裁掉高管？依次管理好人、產(chǎn)品和利潤？創(chuàng)業(yè)公司為何要進(jìn)行人員培訓(xùn)？在沒有招聘經(jīng)驗的情況下，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才？該不該招資深人士？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？順境CEO/戰(zhàn)時CEO分別該怎么辦……霍洛維茨旨在幫助讀者去解決那些做創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們真正會遇到的問題與挑戰(zhàn)，而這些都是他一路以來向?qū)熣埥袒蛎罎L打總結(jié)出來的經(jīng)驗。他是為此付過高學(xué)費(fèi)的。

在回顧作為風(fēng)險資本家的職業(yè)生活時，霍洛維茨講了與安德森一起成立風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，也就是安德森-霍洛維茨基金會的故事，以及他聘請有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人作為風(fēng)險投資人的原因，他在風(fēng)險投資界復(fù)制精英人才經(jīng)紀(jì)代理公司（Creative Artists Agency，簡稱“CAA”）模式的方法。他說，早在1975年到1990年間，CAA用很短的時間成了市場領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)時這個市場已存在了80年。CAA的聯(lián)合創(chuàng)始人邁克爾·奧維茨是他的朋友，他從成就非凡的奧維茨的管理模式中學(xué)到和借鑒了不少東西。

在CAA公司，他們打造了一個全新的平臺，而為了建立這個平臺，經(jīng)紀(jì)人在最開始的幾年是沒有任何報酬的，他們必須想辦法從演藝明星、導(dǎo)演、編劇那里獲得資金來建立這個平臺。但在安德森·霍洛維茨基金獲得收益的方式主要分為兩種，其一是工資和業(yè)務(wù)運(yùn)作的成本，另外則是投資產(chǎn)生的回報。這是安德森·霍洛維茨與CAA公司不一樣的地方。所以，在安德森·霍洛維茨基金創(chuàng)立初期，霍洛維茨和安德森是沒有任何工資的，這一點霍洛維茨完全模仿了CAA公司?；袈寰S茨將資金利用起來打造了一個平臺，即便現(xiàn)在安德森·霍洛維茨基金已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)非常順利了，但是霍洛維茨支付給普通合伙人的工資也遠(yuǎn)低于市場平均水平，但支付給投資搭檔的收益卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。在霍洛維茨看來，這是一種對等的激勵方式。

有必要提醒的一點是，《創(chuàng)業(yè)維艱》中的不少真知灼見，除了霍洛維茨的反思、提煉外，有很大一部分來自多家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師比爾·坎貝爾（Bill Campbell）——一位像導(dǎo)師一般的人物。他不僅將寶貴的創(chuàng)業(yè)建議傳授給了霍洛維茨和馬克·安德森，硅谷有很多頂尖 CEO 都向他討教過，這些創(chuàng)業(yè)建議也因此得以影響到世界各地的企業(yè)家們。

本·霍洛維茨的真誠贏得了讀者，使《創(chuàng)業(yè)維艱》在已陷入審美疲勞的商業(yè)書籍中脫穎而出，不知他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷能激勵多少后來者？