注：本文來自現(xiàn)任Foursquare產(chǎn)品副總裁Noah Weiss的個(gè)人博客。Noah Weiss曾經(jīng)在Google擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)web端搜索及廣告，因此本文中多有以Google為例之處。

一提起“產(chǎn)品經(jīng)理”，大家似乎都有一個(gè)共識(shí)——好的產(chǎn)品經(jīng)理們都是多樣能手，他們懂得產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，因此他們可以在有需要時(shí)任意轉(zhuǎn)換角色參與到具體的產(chǎn)品開發(fā)工作中，去幫助解決問題、加速開發(fā)進(jìn)程。

然而，一旦一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理需要鉆進(jìn)細(xì)節(jié)當(dāng)中，同時(shí)應(yīng)對(duì)層出不窮的工程師、設(shè)計(jì)、銷售、市場(chǎng)、客服、PR 甚至法務(wù)人員提出來的需求時(shí)，他很容易便會(huì)將自己 100% 的時(shí)間都用于處理這些日常事務(wù)里——而這樣的時(shí)間分配方式往往會(huì)給產(chǎn)品埋下一個(gè)巨大的陷阱。

為什么呢？不急著回答，我們可以先看看 Google 早年是怎么做的。

2005 年的時(shí)候，彼時(shí) Google 剛剛上市，其核心的搜索以及 AdWords 廣告業(yè)務(wù)正在以前所未有的速度增長(zhǎng)著。然而，也是在那時(shí) Google 開始意識(shí)到，他們的所有資源都被迭代和改進(jìn)核心業(yè)務(wù)占用著，而由于核心業(yè)務(wù)的高增長(zhǎng)性，迭代和改進(jìn)也因此還具備很大的空間，因此它們會(huì)像漩渦一樣，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都一直牢牢吸住所有資源，不可能主動(dòng)放手。因此 Schmidt、Page 和 Brin 在那時(shí)決定，一定要抽出一部分資源來，迫使 Google 在核心業(yè)務(wù)以外的項(xiàng)目上有所投資。

于是便如 Schmidt所說 的那樣：

我們將 70% 的時(shí)間用于我們的核心搜索和廣告業(yè)務(wù)上。然后將 20% 的時(shí)間投注在相關(guān)業(yè)務(wù)中，比如 Google News、Google Earth 和 Google Local。最后，我們將 10% 的時(shí)間花在那些全新的事情上。

換言之，Google 將其 20% 的資源用于開發(fā)原有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上的新業(yè)務(wù)，而將剩下的 10% 資源用于去實(shí)現(xiàn)那些全新的、看起來十分瘋狂的 idea。而這種資源分配的思路很類似投資者們?yōu)樽约簩ふ易罴训耐顿Y組合的思路——根據(jù)有效邊界（efficient frontier）理論，當(dāng)時(shí)的 Google 擁有近乎壟斷性質(zhì)的行業(yè)地位以及利潤(rùn)，并且二元股權(quán)結(jié)構(gòu)也對(duì)創(chuàng)始人友好，所以 Schmidt 意識(shí)到 Google 擁有豐厚的資本和時(shí)間可以去投資，因此他選擇讓 Google 通過投資高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，來獲得高回報(bào)，為公司取得更長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的成功。

說回產(chǎn)品經(jīng)理。雖然一個(gè)初創(chuàng)公司沒有像 Google 那么長(zhǎng)的投資周期和資本，但是其資源分配的法則卻可以類似。就拿我自己舉例，我通常會(huì)將 70% 的時(shí)間用于規(guī)劃和處理接下來幾周所需要達(dá)成的目標(biāo)，20% 的時(shí)間用于思考和實(shí)現(xiàn)一個(gè)季度以后的目標(biāo)，10% 的時(shí)間則用于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮上。

一言以蔽之就是：70/20/10的時(shí)間 投注于 現(xiàn)在/接下來/未來。

為什么我認(rèn)為這樣的分配方式最為合理呢？

其一，如果我們將 95% 的時(shí)間花在應(yīng)對(duì)那些被動(dòng)而來的事務(wù)上，我們將沒有時(shí)間去碰撞、醞釀、培育出一個(gè)好到甚至可以改變?cè)挟a(chǎn)品走向的新 idea；

其二，當(dāng)需要設(shè)想下一個(gè)季度甚至是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，有很多產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)盲目地從原來的狀態(tài)調(diào)整成 20/80/0 的時(shí)間分配模式，用幾乎滿滿的日常時(shí)間不停地去開會(huì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)品的未來。然而，這么做是十分不明智的。

正如 Paul Graham 在他的How to Get Startup Ideas一文中所說：

最好的狀態(tài)不是抽一個(gè)下午出來然后硬去想出一個(gè)什么不一樣的 idea，最好的狀態(tài)是保持做事的狀態(tài)，不斷解決棘手的問題，然后時(shí)不時(shí)地站在離自己半米的地方，去看看這其中是否還有哪些欠缺和空白是你可以填補(bǔ)的，哪些不尋常的任務(wù)是你可以來補(bǔ)足和實(shí)現(xiàn)的。

所以，對(duì) PM 來說，將 70% 的時(shí)間用于日常的事務(wù)里，它還有更深一層的意義，就是可以從日常的工作中發(fā)現(xiàn) big idea 的線索——比如一次對(duì)出乎意料的 A/BTest 結(jié)果的分析、一次銷售部會(huì)議的旁聽或者是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的試用和研究，所有這些日常工作都有可能激發(fā)你的思考，打開你的腦洞讓你想出更具未來感的 idea。

到那個(gè)時(shí)候，你就順著偶發(fā)的靈感使勁想，然后把想到的東西記錄下來，就足夠了。

最后，我想上述的這種時(shí)間投資方式，無論是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理們，還是對(duì)創(chuàng)業(yè)者、投資人甚至各類互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該都很適用。

[本文編譯自：medium.com]