解決了拉手和窩窩團這些對手后，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業(yè)生態(tài)閉環(huán)，將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網(wǎng)站紛紛倒閉之后，美團網(wǎng)卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日，中國最大的團購網(wǎng)站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。

2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業(yè)鼻祖美國Groupon公司建立了美團網(wǎng)。5年后，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

最新團購市場數(shù)據(jù)顯示，2014年第四季度，美團網(wǎng)占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩(wěn)了市場第一的位置。排在美團后面的是大眾點評網(wǎng)、百度糯米網(wǎng)、拉手網(wǎng)和窩窩團。

就在美團成為行業(yè)老大的同時，團購的概念已經(jīng)變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業(yè)的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯(lián)網(wǎng)來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環(huán)。

BAT順勢將團購納入到O2O戰(zhàn)略中，騰訊投資了大眾點評網(wǎng)，百度投資了糯米網(wǎng)，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業(yè)務，比如騰訊聯(lián)合京東一起投資了外賣網(wǎng)站“餓了么”。

整個團購行業(yè)也都在向O2O轉(zhuǎn)型。美團也全面發(fā)力拓展外賣等O2O新業(yè)務。

“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發(fā)力，美團在坐穩(wěn)行業(yè)第一之后，是可以憑借市場地位提高毛利，然后通過漂亮的財務報表完成上市。現(xiàn)在只能被迫卷入新的大戰(zhàn)中去。而且這場戰(zhàn)爭比團購大戰(zhàn)還要艱苦。”一位拉手網(wǎng)前中層對南方周末記者說。

對于第三次創(chuàng)業(yè)的王興來說，當年為了做飯否，把校內(nèi)網(wǎng)低價賣給陳一舟，后者將校內(nèi)改名人人，拿到數(shù)億美元融資并成功上市。而王興的飯否，卻因為內(nèi)容問題而被關停。

“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業(yè)閉環(huán)，即美團自己的商業(yè)生態(tài)圈。

而要建立這個閉環(huán)，王興還有很長的路要走。據(jù)美團網(wǎng)官方數(shù)據(jù)顯示，2014年美團網(wǎng)全年交易額突破460億元。這僅僅相當于雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬，美團在后

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產(chǎn)品，先在北京開展業(yè)務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當于廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網(wǎng)為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網(wǎng)前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發(fā)展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網(wǎng)的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，復制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰(zhàn)”的市場格局形成。

2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業(yè)也達到頂峰。當時易觀的統(tǒng)計是，市場上有大概5000家團購網(wǎng)站。也就在那時，拉手網(wǎng)拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。

上述拉手網(wǎng)前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻后，投資人開始介入日常管理，創(chuàng)始團隊被邊緣化，整個公司從業(yè)務導向開始轉(zhuǎn)向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當于自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰(zhàn)略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網(wǎng)燒錢時，美團要克制得多。行業(yè)寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網(wǎng)放棄的市場份額。

“美團的優(yōu)勢是用戶體驗，拉手的優(yōu)勢是銷售。當拉手的優(yōu)勢被自己閹割之后，美團的優(yōu)勢還在，而且把拉手的優(yōu)勢也給繼承了下來。于是美團很快就成為行業(yè)老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業(yè)者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網(wǎng)站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網(wǎng)站和團購網(wǎng)站最后真的都死了。比如24券和樂淘網(wǎng)。

那時大量團購網(wǎng)站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產(chǎn)品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農(nóng)村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優(yōu)勢是技術和互聯(lián)網(wǎng)基因。相比其他團購創(chuàng)業(yè)者而言，王興的互聯(lián)網(wǎng)資歷要深很多。

行業(yè)大洗牌

一開始，團購網(wǎng)站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業(yè)入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網(wǎng)站下單，錢交給團購網(wǎng)站，然后團購網(wǎng)站扣掉傭金提成后，把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網(wǎng)站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的涌入，造成了中國百團大戰(zhàn)，然后是千團大戰(zhàn)的格局。拿到投資的團購網(wǎng)站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最瘋狂的兩個行業(yè)，除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網(wǎng)站賺到了錢。后來團購網(wǎng)站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網(wǎng)站們好不容易把商家和用戶培養(yǎng)起來了，市場也亂了。團購網(wǎng)站越來越多，但商家數(shù)量相對固定，于是出現(xiàn)搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網(wǎng)站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網(wǎng)站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現(xiàn)象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區(qū)域就餐等現(xiàn)象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業(yè)最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網(wǎng)”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現(xiàn)了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網(wǎng)站廣告大戰(zhàn)很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內(nèi)斗嚴重。

當時國內(nèi)團購網(wǎng)站上線的產(chǎn)品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產(chǎn)品，但高朋的產(chǎn)品過于非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬，很多團購網(wǎng)站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰(zhàn)”的雙寡頭時期，行業(yè)完成了洗牌。同時，團購網(wǎng)站和商家的關系也發(fā)生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候，團購網(wǎng)站從電影院收取較高傭金。后來競爭激烈，電影院不再愿意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。于是電影院要求團購網(wǎng)站先出錢包銷一部分影廳，至于座位是否賣得出去由團購網(wǎng)站負責。

這幾年，美團的電影業(yè)務做得很好。成立了專門的電影業(yè)務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發(fā)行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業(yè)務上，復制電影業(yè)務的成功，把這些新業(yè)務以獨立的形式發(fā)展。但外賣行業(yè)是一個比團購更燒錢的行業(yè)，僅僅是外賣業(yè)務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT？

Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業(yè)第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來，這是團購商業(yè)模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續(xù)，用戶對團購網(wǎng)站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業(yè)困境很類似。

窩窩團曾經(jīng)想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業(yè)成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。

不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對于新業(yè)務的拓展，比如最近的外賣業(yè)務。

美團維持現(xiàn)狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰(zhàn)的話，自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業(yè)務。但對于O2O，BAT是志在必得。

過去幾年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網(wǎng)絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯(lián)網(wǎng)（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯(lián)網(wǎng)提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業(yè)生態(tài)閉環(huán)，本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑于也不擅長做這些事情，所以通過并購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那么多的耐心。