作為 CEO，你最有價(jià)值的一條經(jīng)驗(yàn)是什么？LinkedIn CEO的答案是：不要讓投手在場(chǎng)上待得太久，久到他們已無力發(fā)揮到最好。

我最近剛剛作為硅谷科技公司 CEO，以嘉賓的身份參加了全球年度領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)，在會(huì)上我被問及一個(gè)問題，這同時(shí)也是在我職業(yè)生涯中被問及最多的一個(gè)問題：作為 CEO, 你最有價(jià)值的一條經(jīng)驗(yàn)是什么？

我的答案只有一句話：不要讓投手在場(chǎng)上待得太久，久到他們已無力發(fā)揮到最好。

對(duì)于不了解棒球的人，這樣解釋起來更容易理解：

這場(chǎng)比賽已經(jīng)到了第八局，隊(duì)里的明星投手一直在場(chǎng)并且發(fā)揮良好。場(chǎng)邊候補(bǔ)席隊(duì)友也隨時(shí)聽命。比賽開始，高水準(zhǔn)投球繼續(xù)，對(duì)方第一個(gè)打手出局。然后，對(duì)方準(zhǔn)確擊球，安打。然后，再次安打。

這明顯是投手手臂疲勞使得投球質(zhì)量下降。教練察覺出狀況，上前溝通他目前狀態(tài)如何，這位投手的回答也正如我們每個(gè)人所料（因?yàn)樗敲餍峭妒?，?duì)自己有絕對(duì)的自信）：“沒事兒不用擔(dān)心，剛才我只是投球位置不對(duì)，他是運(yùn)氣好。下面我來處理。”

教練回到坐席看著對(duì)手追平了比分，又在加時(shí)賽里反超獲勝。對(duì)于棒球愛好者而言，這是再熟悉不過的場(chǎng)景了。

而我也在商業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷過如數(shù)次這種場(chǎng)景。舍不得把一個(gè)狀態(tài)下滑的隊(duì)員挪離核心位置，是人最常犯的錯(cuò)誤。還好在無數(shù)次失敗中，我們已經(jīng)總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，不讓石頭再次砸到自己的腳。

下面是處理此種情形的幾個(gè)意見：

1.在近20年的經(jīng)歷中，從來沒有一個(gè)人主動(dòng)到我面前說，自己勝任不了這份工作。一次都沒有。

無論任務(wù)多么艱巨復(fù)雜，人們都傾向于認(rèn)為自己能夠很好的完成。簡(jiǎn)而言之，我們是為了完成這些任務(wù)而訓(xùn)練自己的。如此自負(fù)和樂觀是人類本性。承認(rèn)我們做不到是一件很難的事，尤其在出色的人中間。

這樣的結(jié)果就像剛才說的比賽節(jié)骨眼上的明星投手，在某些時(shí)候人們很難客觀的評(píng)估自己的表現(xiàn)。這也正是管理需要介入的地方。

作為管理者的你，每個(gè)員工的潛能如何是你說了算的。也許他們適合目前的角色定位，也許不適合。無論如何，這是管理者的職責(zé)所在。你越快地做出正確且負(fù)責(zé)的決定，這個(gè)公司作為一個(gè)整體才能發(fā)展的更好。

2.如果你親自去問，你能勝任這份工作嗎，答案也不言自明。

從根本上講，我們都知道如何定義不良發(fā)揮。難的是我們接受這個(gè)事實(shí)。我們依然要去問當(dāng)事人跟他們確認(rèn)，希望是我們自己的判斷出錯(cuò)了，而正是這種想法，讓局面更加混亂。

這有一條經(jīng)驗(yàn)法則：如果已經(jīng)到了你要問自己（或者其他團(tuán)隊(duì)成員），團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)員工是不是出了問題的地步，你基本已經(jīng)心有答案了，那就是，這個(gè)員工并沒能勝任他的工作。

在管理表現(xiàn)處于下游的人或者文化適配比較差的人，并不需要過多的思考，我們對(duì)他的要求是不是過高了？只要坦誠地面對(duì)自己就知道問題所在。如何判斷一個(gè)人是否有能力完成現(xiàn)有任務(wù)呢？讓我們看看第 3 點(diǎn)。

3.給雙方一個(gè)時(shí)間期限

在我們第一次意識(shí)到某個(gè)人能力不足的時(shí)候，我們更愿意說是我們想多了。這是典型是恐懼帶來的副作用：怕重新調(diào)動(dòng)一個(gè)人過來很難，怕傷害他們的感情，怕影響組內(nèi)人員等等。這樣的情緒不可避免的導(dǎo)致你做出二流的決定，這種決定的潛在威脅其實(shí)大于恐懼本身所帶來的。

解決辦法是在意識(shí)到這種情形后制作一個(gè)時(shí)間表，你需要明確，在意識(shí)到問題和做出最終裁決之間倒底要用多長(zhǎng)時(shí)間。

值得注意的是，不同的人和不同的情景，這樣的時(shí)間都會(huì)不一樣。不管是一個(gè)月、三個(gè)月、半年、一年，要確保你在這段時(shí)間內(nèi)，讓這個(gè)人意識(shí)到問題，并且?guī)椭宄飞系恼系K。對(duì)于在什么時(shí)間要達(dá)到怎樣的期望，你們之間要溝通的很明確。讓他們明白你實(shí)實(shí)在在的幫助都有哪些，如一對(duì)一指導(dǎo)，讓他參加各種培訓(xùn)，減少工作量，或者組織架構(gòu)變動(dòng)等。希望在做出這些改變后，假以時(shí)日，他能重新煥發(fā)光芒。

然而，如果這些都還不能解決問題的話，你真的需要將他調(diào)離現(xiàn)在的崗位，仁慈點(diǎn)兒去做就行了。

4.體恤下屬并不等于在做艱難決定時(shí)應(yīng)該猶豫

每當(dāng)說起這個(gè)問題，就會(huì)有人問：如何將他調(diào)離而不傷及他們感情？

在我看來，你讓不勝任工作的人在現(xiàn)有的崗位上待得越久，其實(shí)最后會(huì)傷他們?cè)缴睢?/p>

想想這些員工近來的表現(xiàn)吧：他雙肩疲憊，嗓音無力，在重要議題討論時(shí)缺席。不管他意識(shí)到還是沒意識(shí)到，這都表明他已經(jīng)開始覺得自己無法勝任現(xiàn)有的工作。這種挫敗感消磨著他的自信，他的無能也傷害著自己、團(tuán)隊(duì)以及公司，他甚至可能將消極的情緒帶回家中。事情進(jìn)入惡性循環(huán)后，只會(huì)越來越糟。

這時(shí)，為了減輕他的煎熬，最體恤感情的做法就是，將他暫時(shí)調(diào)離這個(gè)任務(wù)組，要態(tài)度溫和地跟他講出這樣做的理由，并盡可能地給予他一些建設(shè)性的意見。

我認(rèn)識(shí)一個(gè)離組的人，他在經(jīng)歷了幾個(gè)月的調(diào)整期后再次歸隊(duì)，并發(fā)現(xiàn)當(dāng)初“離組”的安排對(duì)他來說是件好事。他說，歸隊(duì)后，自己比原來更強(qiáng)烈地意識(shí)到，希望留在這個(gè)崗位上，不希望再次被逐出，于是，工作時(shí)會(huì)精力充沛，越來越拼命。

這便是我作為 CEO 能給出的最有價(jià)值的一條經(jīng)驗(yàn)分享。采訪我的主持人聽后，感慨了一句，在他采訪過的眾多 CEO 中，所有人對(duì)這個(gè)問題的答案和我一致，除了沒用那個(gè)棒球的比喻。

希望這條經(jīng)驗(yàn)對(duì)大家有用。