Linkedin入華又有了新進展。中國區(qū)的六人團隊通過其總裁沈博陽的微博亮相，而Linkedin網(wǎng)站在“簡體中文”語言下已經(jīng)顯示其中文名稱“領(lǐng)英”，測試版已經(jīng)上線。

在Linkedin中國的官方微博上，沈博陽在Linkedin的個人頁面上均已發(fā)布招聘信息。根據(jù)新浪科技報道，Linkedin創(chuàng)始人里德·霍夫曼在兩年前就開始籌備入華。鈦媒體編輯將Linkedin此次落地中國幾大看點梳理如下：

一、兩位“中國合伙人”

入華成立的合資公司的資方讓人眼前一亮：一個是紅杉中國基金，二是寬帶資本。

前者，紅杉資本是Linkedin在美的早期投資人，這一合作方?jīng)]有太多意外；而寬帶資本在本土創(chuàng)投圈的影響力自不必說，曾經(jīng)投資了包括印象筆記、CSDN、易到用車在內(nèi)的多家企業(yè)。其中，印象筆記就是Evernote進入中國的新一代“入華外企”樣板。Linkedin中國公司董事會五名成員中，就包括紅杉資本沈南鵬和寬帶資本田溯寧。另外三位董事成員分別是Linkedin創(chuàng)始人里德-霍夫曼、Linkedin CEO杰弗里·韋納以及沈博陽本人。

二、組織形式本地化

測試版上線前，Linkedin中國團隊已經(jīng)在技術(shù)層面同騰訊微博、新浪微博做了深度整合——“領(lǐng)英”的本土渠道和人脈已經(jīng)開始打通，這不得不說是如今海外互聯(lián)網(wǎng)公司入華的必然選擇，即選擇本土化的運營團隊，和完全“接地氣”的公司架構(gòu)。Linkedin中國總裁沈博陽在接受媒體采訪時表示，Linkedin在籌備入華方面做了大量的準備，他們也注意到海外公司在中國本土市場生存的困境，因此制定了較為清晰的運作模式：

“Linkedin采取了創(chuàng)業(yè)公司的運作方式，Linkedin中國公司并非如同谷歌一樣是美國的分支，而是一個全新的合資公司，引入了紅杉資本和寬帶資本，既有了很強的人脈資源，也更容易按照中國方式運作。”沈博陽說。

簡言之，就是Linkedin中國公司并不是海外母公司組織架構(gòu)的復(fù)制，新公司各個部門無需向美國總部匯報，而全部向中國公司總裁沈博陽匯報。沈博陽曾是人人公司副總裁，糯米網(wǎng)CEO；在此前，他曾就職于谷歌中國的戰(zhàn)略投資部門，擁有職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)公司的雙重職業(yè)經(jīng)驗。目前Linkedin中國團隊只有六名正式成員，團隊還在招募中，同時沈博陽透露公司已經(jīng)在醞釀期權(quán)激勵計劃。

三、“職業(yè)社交是個慢生意”

在沈博陽看來，職業(yè)社交是一個“慢生意”，“這是一種門常需要耐心的生意，急功急利的方式不適合這個行業(yè)的發(fā)展。Linkedin上線是2003年，到了第二年只有大約8萬用戶，第三年年底才剛過300萬用戶。”

以鈦媒體編輯所接觸的范圍，Linkedin海外版對中國用戶、尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)從業(yè)者具有極強的吸引力。根據(jù)沈博陽的介紹，Linkedin在入華之前已經(jīng)積累了400萬中國用戶。不過，職業(yè)社交類網(wǎng)站在國內(nèi)早已有幾家競爭者，如大街網(wǎng)、天際網(wǎng)等，這些網(wǎng)站只有用戶而缺少UGC內(nèi)容，導(dǎo)致用戶粘度和互動性并不高。

職業(yè)社交普遍都是采用向企業(yè)客戶收費的商業(yè)模式，也因此核心競爭力是積累數(shù)據(jù)。剛剛扎根的Linkedin中國早期必然面臨用戶擴張和數(shù)據(jù)積累，這個過程不會太輕松。（上述內(nèi)容綜合自新浪科技報道及公開資料）