傳統(tǒng)企業(yè)都在尋求互聯(lián)網(wǎng)化，但顯然這是一條艱難的道路。在當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮下，傳統(tǒng)企業(yè)不攜手互聯(lián)網(wǎng)浪潮會(huì)喪失什么?

2013年12月26日，親徐石、顏艷春、樊暉走進(jìn)榮昌洗衣北京總部與張榮耀面對(duì)面切磋碰撞，共同就張榮耀言論“榮昌不是一家洗衣公司而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，憑什么?”

點(diǎn)評(píng)人：

eFuture富基融通董事長(zhǎng)兼CEO顏艷春

致遠(yuǎn)軟件董事長(zhǎng)徐石

紫博藍(lán)網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司董事長(zhǎng)樊暉

張榮耀自述：

我是1990年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的，2000年，我們跟新浪嘗試做網(wǎng)上洗衣，這算是我第一次擁抱互聯(lián)網(wǎng)，雖然沒(méi)成功，但從這次開(kāi)始，我一直都在思考企業(yè)該怎么與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。

洗衣行業(yè)增長(zhǎng)非?？?去年全行業(yè)銷售額600多個(gè)億，但是最大的問(wèn)題就是零散。此外，還有重資產(chǎn)、店長(zhǎng)難請(qǐng)、租金貴以及環(huán)保等一系列的問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，這些年我們發(fā)明了“一帶四”以及“聯(lián)網(wǎng)卡”。

所謂“一帶四”，就是一個(gè)干洗機(jī)的店帶四個(gè)收衣點(diǎn)。這意味著五個(gè)店中只有一個(gè)店是重資產(chǎn)，五個(gè)店只需要一個(gè)店長(zhǎng)，對(duì)店鋪的要求也降低，收衣點(diǎn)控制在我們手里，同時(shí)推行了全國(guó)適用的聯(lián)網(wǎng)卡，通過(guò)這兩步改革就把現(xiàn)金流大幅集中了。

這個(gè)新商業(yè)模式解決了行業(yè)的一些死結(jié)，也算是我第二次擁抱互聯(lián)網(wǎng)，為企業(yè)今天的O2O奠定了基礎(chǔ)。

用互聯(lián)網(wǎng)思維看客戶痛點(diǎn)

傳統(tǒng)洗衣行業(yè)面臨很多痛點(diǎn)。比如有顧客告訴我，因?yàn)闆](méi)有停車位得兩個(gè)人開(kāi)車一起去，否則可能違章。另外洗衣店一般開(kāi)店13個(gè)小時(shí)，但實(shí)際上顧客早上上班時(shí)洗衣店還沒(méi)有開(kāi)門，晚上回家卻已經(jīng)關(guān)門了。

在我看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)對(duì)客戶的理解有點(diǎn)像15歲的少男少女談戀愛(ài)，他們從不想對(duì)方資產(chǎn)身價(jià)，在他們眼里,你的全部都是我的，我的全部也都是你的，甚至樂(lè)意為對(duì)方付出生命。而傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)顧客的理解，有點(diǎn)兒像30歲的女人談對(duì)象，見(jiàn)面第一次就會(huì)琢磨你家有多少房子、有什么背景等等。傳統(tǒng)企業(yè)講投資回報(bào)率，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)得從早到晚絞盡腦汁琢磨顧客還有什么需求沒(méi)被滿足。

O2O的第一次嘗試：e袋洗

面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，生活服務(wù)類企業(yè)如果做好充分準(zhǔn)備，擁有得天獨(dú)厚的條件。

以洗衣行業(yè)為例，從顧客提出洗衣需求到把衣服送到家整條線都是榮昌做的,而且我們?cè)谌珖?guó)已經(jīng)超過(guò)一千家店，拼到最后，競(jìng)爭(zhēng)的還是商業(yè)的本質(zhì)，比如產(chǎn)品質(zhì)量等等。因?yàn)闃s昌是一個(gè)輕資產(chǎn)的公司，之前的“一帶四”和“聯(lián)網(wǎng)卡”為企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們推出了“e袋洗”——消費(fèi)者在微信上下單后，我們會(huì)快遞一個(gè)袋子給他，不管裝多少件，統(tǒng)一價(jià)99元。之后我們的員工上門取件，回到洗衣廠后，我們?cè)俳o他發(fā)微信，告訴他衣服的后期處理方法。衣服有破損,小問(wèn)題我們幫忙解決,大點(diǎn)的問(wèn)題就和顧客商量,幫他們聯(lián)系能解決問(wèn)題的地方。我們還教顧客怎么能裝更多，怎么裝更劃算，原來(lái)復(fù)雜的100多種洗衣服務(wù)統(tǒng)一變成為一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，顧客不用做太多動(dòng)作。

轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，年過(guò)40的老板能做什么?

互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈、利益鏈打造都非一日之功，不是僅靠勇氣和果斷就能解決的。傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)需要的是科技性人才，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)靠?jī)?nèi)容取勝，需要好玩的人才。

傳統(tǒng)企業(yè)老板都喜歡當(dāng)王，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)是這樣的：一、平等、民主、參與、娛樂(lè)性;二、從老板到顧客，沒(méi)有那么多層級(jí)，非常簡(jiǎn)單;三、企業(yè)文化以最終用戶的主人翁參與感為導(dǎo)向。

雖然我自己有互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)品，但在具體操作時(shí),還是不自覺(jué)地只是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)工具,而沒(méi)有上升到“互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)革命”的高度。所以必須要解決基因的問(wèn)題，岸上的人不能操作海上的事。我們最近請(qǐng)了一個(gè)85后的年輕人擔(dān)任公司新的CEO，而我基本上就變成股東。

徐石點(diǎn)評(píng)1：有決心革自己的命值得欽佩;但是，萬(wàn)一選錯(cuò)了怎么辦?靠股權(quán)機(jī)制約束解決不了根本問(wèn)題,根本在于他的事業(yè)夢(mèng)想和你的是不是共同的?價(jià)值觀是不是OK?否則只能是露水夫妻。傳統(tǒng)企業(yè)如果找了一個(gè)不了解你行業(yè)的哥們兒，你的互聯(lián)網(wǎng)化的速度不是加快了，而是慢了。

我不敢百分百確定這個(gè)藥管用。但是目前榮昌已經(jīng)在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了，或者說(shuō)最起碼完成了60%，這時(shí)候新進(jìn)人才進(jìn)來(lái)應(yīng)該不會(huì)有大問(wèn)題。

顏艷春點(diǎn)評(píng)1：講一件親身經(jīng)歷的事兒，三年前eFuture想做微店，就告訴我的總裁趕緊招人，結(jié)果等到第四個(gè)月還沒(méi)動(dòng)靜，這就是創(chuàng)新的困境。你想依靠主力部隊(duì)是干不成創(chuàng)新的，必須建立小分隊(duì)和特種部隊(duì)。

樊暉點(diǎn)評(píng)1：我一直在想，40歲以上的老板在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)該干什么?

顏艷春點(diǎn)評(píng)2：PC互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全是一群85后、90后小孩兒。但是，商業(yè)的本質(zhì)沒(méi)變，四五十歲的人有經(jīng)營(yíng)頭腦，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、推廣營(yíng)銷則應(yīng)該是年輕人的天下。

“不做什么”比“做什么”更重要

還有一個(gè)困惑是戰(zhàn)略問(wèn)題。榮昌現(xiàn)在主要想做三塊：線上、實(shí)體店、配送。我感覺(jué)拿住這三塊心里才踏實(shí)：如果沒(méi)有實(shí)體店可能會(huì)被騰訊干掉，如果沒(méi)有線上，那還叫互聯(lián)網(wǎng)嗎?而配送想自己做是因?yàn)樯祥T取送袋子的人員同時(shí)也是服務(wù)營(yíng)銷人員，做這個(gè)相當(dāng)于抓住了終端的數(shù)據(jù)和顧客，而且客觀上居家服務(wù)站的人都能做配送。

徐石點(diǎn)評(píng)2：線上有哪幾個(gè)動(dòng)作?如果線上足夠好，為何會(huì)害怕配送?

我們的線上包括下單、營(yíng)銷、客戶系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等。但這些動(dòng)作騰訊都能做。

徐石點(diǎn)評(píng)3：騰訊不一定有你專。如果配送去做增值，比如說(shuō)客戶全給你了，可以做。如果配送只是一個(gè)送達(dá)的動(dòng)作沒(méi)有增值的動(dòng)作那不一定是你做。

我們的配送是個(gè)性化的，單價(jià)不高，但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利潤(rùn)并不高，但是配送的成本反而很高。如果通過(guò)外包解決了配送，又能夠帶來(lái)別的業(yè)務(wù)。

徐石點(diǎn)評(píng)4：如果配送真做大了，十個(gè)城市得多大的配送大軍?你可以學(xué)那個(gè)“一帶四”，在一個(gè)片區(qū)設(shè)一個(gè)店，這是你自己的人，配送人員送到這兒，由這個(gè)人負(fù)責(zé)該片區(qū)所有的東西,有點(diǎn)像駐場(chǎng)專員。

對(duì)，我們現(xiàn)在是想十個(gè)居家服務(wù)站有一個(gè)配送人員。另外，我還有個(gè)想法就是要把線下的洗衣店全部變成體驗(yàn)店。去年跟島親們?nèi)惗貙W(xué)習(xí)時(shí)，看到一家提供修鞋、洗衣等瑣碎的服務(wù)小店，這樣的店在英國(guó)有1400家。所以我們也想把榮昌洗衣變成榮昌居家服務(wù)平臺(tái),以體驗(yàn)為主，而洗衣店加工店要走向規(guī)模化。

徐石點(diǎn)評(píng)5：如果居家服務(wù)站深入到最后一公里你全做,這種模式其實(shí)是找了一個(gè)下家給你打工，你控制著對(duì)方的業(yè)務(wù)來(lái)源。前提是要保證他的加工量，否則人家可能就自己往前沖。

這是一個(gè)聯(lián)盟的關(guān)系。我為什么想做居家服務(wù)站?因?yàn)槲椰F(xiàn)在相對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司有品牌，如果我失去了線下的O，那么我與純互聯(lián)網(wǎng)公司就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。

徐石點(diǎn)評(píng)6：一旦你保證不了對(duì)方的加工量，你收10塊錢，人家收8塊錢，就怕對(duì)方來(lái)這一套。

我不擔(dān)心被保潔公司或者同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司整合，我最擔(dān)心兩個(gè)對(duì)手：一個(gè)是騰訊微生活，他們要推出微生活卡，如果我做不了配送和實(shí)體店，那我沒(méi)辦法和騰訊PK;另外一個(gè)是深圳的彩生活，這個(gè)公司物業(yè)費(fèi)免費(fèi)，純靠配送掙錢，他們也想把洗衣業(yè)務(wù)集成進(jìn)去。假如微生活和彩生活要集成我，那我不就變成一個(gè)加工商了?

樊暉點(diǎn)評(píng)2：我覺(jué)得騰訊是地產(chǎn)商，而你是房產(chǎn)商，一個(gè)是搭臺(tái)的一個(gè)是唱戲的，核心能力完全不一樣，騰訊已經(jīng)給你提供020的平臺(tái)了。

對(duì)，騰訊是平臺(tái),他有點(diǎn)像58同城。58同城有點(diǎn)像生活服務(wù)類的天貓,我就有點(diǎn)像生活服務(wù)類的京東。京東不管生產(chǎn),只管銷售。我也是只管生活服務(wù)類的銷售。

徐石點(diǎn)評(píng)7：你一個(gè)人不能完全做完?；ヂ?lián)網(wǎng)這塊好比是架火箭，再做家居服務(wù)平臺(tái)有點(diǎn)像在火箭后面拉了一個(gè)拖車。如果你真的想做，建議等互聯(lián)網(wǎng)這塊發(fā)展起來(lái)之后再做。

互聯(lián)網(wǎng)思維落地“十大法則”

顏艷春點(diǎn)評(píng)3：你現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)是沒(méi)有重資產(chǎn)和太多的歷史包袱。最大的問(wèn)題是怎么把目前的10億變成100億。所以不應(yīng)該再花大的時(shí)間去考慮居家服務(wù)站，這個(gè)是可以改善體驗(yàn)，但是對(duì)行業(yè)的整合會(huì)拖下速度。

我們用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)復(fù)一下盤，有5個(gè)“F”要關(guān)注到，第一個(gè)F是“Fragment”，即碎片化思維;第二個(gè)是F是“Fans”，粉絲思維;第三個(gè)F是“Focus”，焦點(diǎn)思維;第四個(gè)F就是“Fast”，快一步思維;最后一個(gè)F是“First”，一定要做細(xì)分市場(chǎng)的第一，像京東現(xiàn)在走得有點(diǎn)重，是大規(guī)模擴(kuò)展他的品類，做第三方平臺(tái)，他做重了。

如何將這5個(gè)F落地?從道上講，首先是“Love”法則，營(yíng)造親人般的愛(ài)，消費(fèi)者的痛點(diǎn)要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。第二個(gè)布局是一定要往全渠道上走，社交將是全渠道的樞紐位置。第三個(gè)是價(jià)值觀——蘿卜+夢(mèng)想。產(chǎn)品除了定價(jià)還要有一個(gè)人文的情懷，能夠傳達(dá)一種價(jià)值觀。第四個(gè)是參與感，讓所有的人愛(ài)你這個(gè)平臺(tái)，而不僅僅是一個(gè)洗衣公司。

可口可樂(lè)最近做了一系列帶標(biāo)簽的昵稱瓶子。為什么很多人到貨架上去找可口可樂(lè)，因?yàn)橛?0多個(gè)標(biāo)簽，其中有一個(gè)就代表他的價(jià)值觀。從6月初到7月底，昵稱瓶可口可樂(lè)在華銷量較去年同期增長(zhǎng)20%，聲勢(shì)浩大的“快樂(lè)昵稱瓶”夏季營(yíng)銷戰(zhàn)取得了實(shí)實(shí)在在的效益。這個(gè)過(guò)程把互聯(lián)網(wǎng)的傳播和全渠道零售用到了極致。

總之，這個(gè)e袋洗的袋子要有情懷，難題是如何讓滿大街都看得見(jiàn)個(gè)性化的、會(huì)說(shuō)話的e袋洗的袋子，把它做成一個(gè)社交產(chǎn)品，彼此之間是能對(duì)話的。

從術(shù)上講，就是“SIMPLE”法則，簡(jiǎn)約到極致。

第五就是尖叫，想辦法讓用戶尖叫，比如說(shuō)每次你的袋子還給消費(fèi)者的時(shí)候能不能放一些禮品進(jìn)去，或者我們就抽獎(jiǎng)，讓這些尖叫變成粉絲們的話題，它們就會(huì)自己長(zhǎng)嘴巴，四處傳播。

第六是快速迭代，邊開(kāi)槍，邊瞄準(zhǔn)，在迭代的過(guò)程中有消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)，榮昌不是一個(gè)洗衣的地方，而是一個(gè)有人文情懷的地方。

第七，知我，懂我;第八，個(gè)性化;第九，有限的選擇;第十，高效。這是我總結(jié)的十大法則，圍繞給消費(fèi)者注入愛(ài)，簡(jiǎn)約到極致，這是我的建議。

“看不見(jiàn)”的后端能力才可怕

徐石點(diǎn)評(píng)8：我換一種思路，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)考慮，你目前有五個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一、二十幾年經(jīng)營(yíng)著一個(gè)在本行業(yè)站得住腳的品牌;第二、400萬(wàn)客戶;第三、你對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)的深入了解;第四、局部規(guī)模優(yōu)勢(shì)。第五、你做一切的動(dòng)力是發(fā)自內(nèi)心對(duì)事業(yè)的鐘愛(ài)。

你要想清楚自己到底要做什么?第一，是想重新洗牌，還是你自己想做一個(gè)很牛的人物;第二，你位于價(jià)值鏈的哪一環(huán)，獲取的利潤(rùn)率究竟有多高?現(xiàn)在你是要掀起一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，發(fā)源在哪里?第三是如果你想用互聯(lián)網(wǎng)手段把公司快速做大，那你現(xiàn)在需要做的是快速增加品牌知名度，提高公司議價(jià)能力。

但是問(wèn)題是目前僅僅做的是興奮點(diǎn)，還沒(méi)有形成真正的價(jià)值貢獻(xiàn)，而且很有可能被人抄襲。“e袋洗”做得非常漂亮，提高了品牌美譽(yù)度，但也暴露了你的目標(biāo)，暴露在別人的目光下，克隆非常容易。基于以上的分析，你現(xiàn)在要解決關(guān)鍵問(wèn)題，第一是借助互聯(lián)網(wǎng)快速把自己的粉絲做到四千萬(wàn)。同時(shí)一定要堅(jiān)持對(duì)品牌的保護(hù)和品質(zhì)的保障，這是你的根?；ヂ?lián)網(wǎng)沒(méi)有那么可怕，千萬(wàn)不要想成為馬化騰，他有他頭疼的問(wèn)題，如果說(shuō)粉絲是你的，最重要的數(shù)據(jù)在你這兒，你還怕什么?

顏艷春點(diǎn)評(píng)4：后端能力是看不到的，但又是最核心的。榮昌的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇且部梢宰尰ヂ?lián)網(wǎng)思維去改造，現(xiàn)在你們這個(gè)O2O示范中心將來(lái)就是一個(gè)云工廠，將來(lái)可以很多，可以在更偏的地方，將來(lái)所有的店可以采用眾包模式，建設(shè)更多能夠覆蓋粉絲群的中間配送站，最后送到中央工廠。

徐石點(diǎn)評(píng)9：第二解決人才問(wèn)題。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)需要持續(xù)發(fā)力，要考慮把榮昌做成百年老店，有一句話叫“人類不滅，榮昌必在。”

如果我干這個(gè)事兒，一定要自己控制的不是物流，而是一個(gè)城市的示范中心。衣服從進(jìn)來(lái)到出去全部標(biāo)準(zhǔn)化。這樣的話你互聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)巨大的客戶儲(chǔ)蓄池，地面上又有這么先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么和你玩兒?所謂“020”，地面上的“0”不是指那些三輪車物流工具，而是高品質(zhì)管理流程和卓越的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的。

“別被虛幻的敵人嚇?biāo)?rdquo;

對(duì)，首先，作為一位企業(yè)家，我真心希望能夠給顧客改善洗衣體驗(yàn)，創(chuàng)造幸福指數(shù)。通過(guò)買煤礦、炒股、炒房來(lái)賺錢，這我沒(méi)興趣。但是我希望企業(yè)能夠做大，企業(yè)家的尊嚴(yán)和企業(yè)市值是我所追求的。

各位今天給我一個(gè)最大的啟發(fā)是“不要被那些虛幻的敵人給嚇?biāo)?rdquo;。如果一方面我的客戶體驗(yàn)做到極致，另一方面粉絲數(shù)量大量增長(zhǎng)，我還怕什么?居家服務(wù)站和配送在目前的階段可能會(huì)分散我的精力，這可能是第二步、第三步的計(jì)劃。我現(xiàn)在第一步要做的就是微信粉絲數(shù)量加快，把企業(yè)做到一個(gè)高估值。

“轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞匯已經(jīng)被說(shuō)爛，但這兩個(gè)字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過(guò)10個(gè)億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn)的動(dòng)嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡(jiǎn)單，諾基亞和成就他的時(shí)代一起消失了。

因此傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的是提前剎車減速，而不是僅僅靠高技能，那樣容易離心力過(guò)大而偏離甚至被甩出跑道。