第一次遇見張佑是在今年 7 月的某次沙龍上，這是我第一次比較近距離地了解眾籌這種模式。隨后的五個多月，伴隨著幾款產(chǎn)品的小步快跑以及兩次登陸點名時間，我慢慢地摸索，在這個有趣的過程中，眾籌為我?guī)淼膬r值也逐漸地顯露了出來。

眾籌平臺第三方視角的意義

7 月初，Cuptime 剛完成產(chǎn)品定義和外觀設(shè)計，整個項目由于保密的需要，除了少部分參與體驗調(diào)研的用戶，我沒有向任何人透露這款產(chǎn)品。

然而，項目保密恰好也會帶來另一個風(fēng)險，就是你將放棄其他人作為旁觀者為項目提建議的機(jī)會。尤其對于 Cuptime 這類沒有前車之鑒的產(chǎn)品更是如此，因為從未有人把智能水杯成功地商業(yè)化?；趯︼L(fēng)險的擔(dān)憂，我把 Cuptime 告訴了張佑。在整個開發(fā)過程中，點名時間作為唯一一個知道 Cuptime 的第三方團(tuán)隊，在肯定了 Cuptime 的同時也一起幫助我們改進(jìn)產(chǎn)品。對于 Lemon 智能體重計，點名時間甚至參與了產(chǎn)品的外觀設(shè)計，幫我們設(shè)計了三個專門針對女性用戶的款式。

眾籌平臺畢竟看過的項目比較多，所以如果是一個報著商業(yè)化預(yù)期的項目，在早期的開發(fā)過程中與眾籌平臺的充分接觸，不但可以側(cè)面審視與評估項目的風(fēng)險，還可以吸收他們的建議，對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

產(chǎn)品上市前的節(jié)奏該如何把控?

過早曝光產(chǎn)品對一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說是弊大于利的。除了可以吸引一些關(guān)注的眼球之外，對創(chuàng)業(yè)者并不能帶來什么實質(zhì)性的幫助，反而有可能分散產(chǎn)品開發(fā)的精力。但是在產(chǎn)品正式上市之前的適當(dāng)預(yù)熱還是非常有必要的。我個人覺得比較合適的時間，大概是在產(chǎn)品正式上市出貨的前兩個月。

首先，產(chǎn)品正式上市兩個月以前，通常就應(yīng)該已經(jīng)完成了產(chǎn)品開模、軟件開發(fā)等不確定性因素較多的工作任務(wù)，產(chǎn)品已經(jīng)基本成熟。上市前的兩個月內(nèi)，通常是安排一些測試、備料、試產(chǎn)、量產(chǎn)等方面的工作。對于不算特別復(fù)雜的產(chǎn)品來說，有經(jīng)驗的團(tuán)隊通常不會出什么大的岔子。其次，這時候產(chǎn)品也沒必要保密了，因為其他人即使跟進(jìn)或模仿通常也是來不及的，也就不會影響到整個商業(yè)計劃。

那么在這兩個月的時間里，伴隨著預(yù)熱來做眾籌恰好是比較合適的節(jié)奏。首先，伴隨著宣傳曝光帶來的關(guān)注，可以立即轉(zhuǎn)化為眾籌銷量，而不是早早曝光預(yù)熱卻無處下單，等到可以下單時，用戶卻已淡忘了你的產(chǎn)品;其次，兩個月的眾籌及發(fā)貨周期結(jié)束后，恰好可以接上產(chǎn)品的正式上市，前期的公關(guān)及預(yù)熱將很平滑地過渡到上市后的營銷推廣，而且眾籌帶來的意見領(lǐng)袖所影響的那一批普通消費者，也恰好可以緊接著跟隨購買。

更重要的是，我們還可以利用這段時間曝光所帶來的用戶反饋進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品及體驗。比如我們在眾籌中發(fā)現(xiàn)很多支持者都是把智能水杯 Cuptime 送給自己的親人朋友，于是我們很快決定把原來的普通紙盒包裝升級為更高檔次的包裝。我們用了 3 天時間設(shè)計了一個以 Time Capsule 為創(chuàng)意來源的“時間膠囊”作為包裝，作為給支持者的一個驚喜。

供應(yīng)鏈與分銷渠道

我們團(tuán)隊和絕大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一樣，都是還沒有融資，只是靠自己的一點現(xiàn)金流維持生存和發(fā)展。這意味著一次性向工廠下大筆的訂單是比較困難的，但更重要的是，如果生產(chǎn)計劃沒有評估準(zhǔn)確，非常容易導(dǎo)致庫存積壓，進(jìn)而產(chǎn)生致命的現(xiàn)金流問題。

如果不是因為 Lemon 在點名時間上一些數(shù)據(jù)，我真的不知道該向工廠下多少訂單。所以自眾籌開始的第一天起，我每天都在關(guān)注流量、轉(zhuǎn)化率等一些比較關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。當(dāng)我發(fā)現(xiàn) Lemon 在廣泛人群流量質(zhì)量下的成交轉(zhuǎn)化率最高可以達(dá)到 4% 的時候，我做了一些測算，然后向工廠一次性下了 4 萬臺的訂單。這是整個麥開成立一年多以來最大的單筆采購訂單，而且這幫助我降低了 Lemon 的生產(chǎn)成本。

在 Cuptime 眾籌剛開始的那天上午，我們銷售部的同事就開始聯(lián)系我們現(xiàn)有的所有分銷商，通知他們向我們出要貨計劃。很尷尬的是，所有分銷商都因為對這個全新產(chǎn)品前景的不確定，沒有一家要貨的。

但是這個局面在接下來的幾天里出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn) Cuptime 僅用兩天時間就達(dá)到了接近 20 萬的籌資金額、5.5% 的轉(zhuǎn)化率，銷售總監(jiān)告訴我，分銷商開始主動要貨了。

而且通過眾籌，我們還開發(fā)了不少新的分銷商，有一部分選擇直接在眾籌上支持 100 臺來試銷，有一部分已經(jīng)或者正在與我們簽訂區(qū)域銷售代理合同。

不是起點，更不是終點

眾籌在國內(nèi)外的生態(tài)是不一樣的。在 Kickstarter 等國外平臺，許多人只是出于興趣去做一個有意思的項目，在國內(nèi)大多數(shù)眾籌項目都是以商業(yè)化為目標(biāo)的，他們希望以眾籌為起點，借助眾籌平臺來實現(xiàn)商業(yè)化目標(biāo)。但是，我并不認(rèn)為我們應(yīng)該把眾籌當(dāng)作商業(yè)化的起點。

普遍的態(tài)度是這樣的：把項目發(fā)布在眾籌平臺上，效果好則開始商業(yè)化、效果不好則說明商業(yè)化不成功。我覺得這是一種錯誤的想法。

任何一個項目在眾籌平臺上線之前，就應(yīng)當(dāng)做足商業(yè)化的準(zhǔn)備，這意味著商業(yè)化的起點，是在眾籌之前數(shù)月就已經(jīng)開始的。例如：我的品牌及產(chǎn)品以怎樣的形象出現(xiàn)在用戶面前?頁面的圖片及文案是否能夠充分地打動用戶?我計劃交付給支持者的東西，是一個毛坯的產(chǎn)品，還是一個商業(yè)化的商品?整體公關(guān)、推廣如何推進(jìn)?定價策略和價格體系如何制定?渠道體系如何設(shè)計?其實這些方面，我們也只是在逐漸地摸索。但是，作為眾籌平臺確實能夠在這個過程中起到非常大的幫助作用。

此外，即使在眾籌中獲得成功，也并不意味著商業(yè)化的成功，這后面還有太長的路要走。在海外，也并非每個成功的眾籌項目最終都可以成功商業(yè)化。所以，眾籌只是產(chǎn)品漫長的商業(yè)化道路中的一個過程而已，但是我相信一次成功的眾籌可以很大程度上地推動商業(yè)化的結(jié)果。