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“餓了么”為什么估值1億美元?

2013/12/17 13:04     

11月27日,國內(nèi)在線訂餐平臺(tái)“餓了么”宣布已完成2500萬美元C輪融資,領(lǐng)投方為紅杉資本,其A輪投資方金沙江、B輪投資方經(jīng)緯創(chuàng)投跟投。在該輪融資中,“餓了么”估值接近1億美元。

“餓了么”由上海交通大學(xué)的4名學(xué)生在2008 年創(chuàng)立,長久以來一直以高校外賣市場為中心發(fā)展。以發(fā)源地交大為起點(diǎn),現(xiàn)已發(fā)展到12座城市,發(fā)展路徑頗像當(dāng)年的facebook從哈佛發(fā)展到全美的路線,而又因其創(chuàng)始人張旭豪有著和扎克伯格一樣的年紀(jì)(生于1985 年),甚至一樣的英文名字(Mark),被視為創(chuàng)業(yè)圈的明日之星。

為什么一份單價(jià)不過區(qū)區(qū)十幾元的外賣,入駐商家還都是傳統(tǒng)夫妻店形式的小飯店,并且盈利模式至今不明朗,并無頂尖創(chuàng)意的網(wǎng)站,估值能近1億美元?

1. 剛需

“衣食住行”是人類社會(huì)最基本的需求,作為一個(gè)古老的行業(yè),外賣形式從傳統(tǒng)的餐廳打包發(fā)展到電話訂購,后者逐漸成為外賣行業(yè)的主要手段。相對(duì)于餐廳打包,電話訂購以其無需上門的優(yōu)勢,很大地刺激了外賣行業(yè)的發(fā)展。

但是電話訂購也有不便之處,首先,商家需要在前期投入大量人力及精力到傳單的發(fā)放活動(dòng)中,而且這種方式帶來用戶轉(zhuǎn)化率并不高。其次,商家無法實(shí)時(shí)更新外賣單的信息,也無法獲得消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù),所以也就不能根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣為以后的決策提供參考信息。最后,對(duì)消費(fèi)者而言,傳單上提供的信息只有餐館名稱,菜品名稱,價(jià)格以及聯(lián)系方式而已,而至于其他信息,如其他消費(fèi)者對(duì)菜品的評(píng)價(jià),餐館的送餐速度等情況卻難以獲知。

外賣網(wǎng)站的出現(xiàn),就解決了前面的一系列問題,本質(zhì)上它解決的是商家與消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱和發(fā)布信息需要花費(fèi)大量成本的“痛點(diǎn)”。外賣網(wǎng)站的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)電話訂購?fù)赓u服務(wù)的模式,可以提供免費(fèi)、方便、快捷、自主的信息,幫助用戶找到合適自己的外賣服務(wù)?,F(xiàn)在的外賣網(wǎng)站不僅可以實(shí)現(xiàn)電腦接收訂單傳到廚房的打印機(jī)打印訂單,還可以用手機(jī)接收訂餐信息,只需按訂單送餐就可??梢哉f,在線訂餐已經(jīng)成為了外賣行業(yè)發(fā)展的趨勢。

餐飲O2O模式發(fā)源于美國,其中最成功的非OpenTable莫屬。在線訂餐網(wǎng)站OpenTable于1998年在美國舊金山成立,經(jīng)歷了10多年的發(fā)展,于2009年在納斯達(dá)克公開上市。憑借其技術(shù)領(lǐng)先的ERB(Electronic Reservation Book)系統(tǒng)和用戶訂單抓住商戶,逐漸建立了競爭門檻。OpenTable通過獨(dú)創(chuàng)的“廣告+軟件的租賃服務(wù)收費(fèi)”的盈利模式,取得了良好的業(yè)績,也造就其在股票市場的強(qiáng)勁表現(xiàn),從上市之初的每股20美元一路上揚(yáng),一度達(dá)到118美元的高位,引起了投資人對(duì)餐飲O2O模式的強(qiáng)烈興趣。

2. 客戶定位

OpenTable的大獲成功,也讓國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者看到了希望。2009年之后,眾多國內(nèi)的訂餐網(wǎng)站相繼出現(xiàn)。以目前情況來看,拿到新一筆巨額融資的“餓了么”算是突出重圍。同樣是外賣網(wǎng)站,為什么會(huì)是“餓了么”,而不是其他?

首先,外賣網(wǎng)站的使用對(duì)象構(gòu)成主要以20-30歲的學(xué)生、白領(lǐng)為主。對(duì)于白領(lǐng)而言,由于有充足的消費(fèi)能力,導(dǎo)致了其對(duì)用餐方式選擇的多樣化,對(duì)品質(zhì)口味服務(wù)等因素更加在意,而外賣充其量只能算作線下方式的一種補(bǔ)充,所以留給外賣網(wǎng)站開拓的空間就比較狹窄了。

“餓了么”因其發(fā)跡于校園,長久以來一直以高校外賣市場為中心發(fā)展。相對(duì)于競爭激烈的白領(lǐng)訂餐市場,學(xué)生訂餐市場這塊就輕松不少。首先,從競爭者的角度上講,外賣的競爭對(duì)手是高校食堂——雖然價(jià)格低廉,但是口味單一,限定營業(yè)時(shí)間,無法提供送餐服務(wù)等——給外賣行業(yè)在校園內(nèi)發(fā)展創(chuàng)造了可能。此外,高校周圍聚集了數(shù)量龐大的小餐館,更需要一個(gè)低成本的信息發(fā)布方式和更有效率的宣傳方法,而外賣網(wǎng)站恰恰是完美的解決方案。另外,當(dāng)今的大學(xué)生成長于一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+快餐”的時(shí)代,他們擅長于互聯(lián)網(wǎng)的交流習(xí)慣,享受快餐文化的生活方式,外賣網(wǎng)站的出現(xiàn)了迎合了年輕人的需要,同樣地也能在最大程度上被接受。

3. 體驗(yàn)

“餓了么”相對(duì)于競爭對(duì)手,更注重網(wǎng)頁端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)優(yōu)化,提高用戶體驗(yàn),憑借在線上的優(yōu)勢獲取相對(duì)更高的流量,從而確立了在網(wǎng)頁端上的領(lǐng)先地位。下面是“餓了么”與其最主要的競爭對(duì)手“美餐網(wǎng)”的簡單對(duì)比。

首先,兩者網(wǎng)頁端的登陸界面對(duì)比。(上圖為“餓了么”,下圖為“美餐網(wǎng)”,以下同)

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對(duì)于首次使用外賣網(wǎng)站的用戶來說,確定用戶地理位置是最重要的。相對(duì)于“美餐網(wǎng)”沒有重點(diǎn)的首頁,“餓了么”首頁簡潔,引導(dǎo)用戶確定地理位置。

確定地理位置后的餐館列表對(duì)比。

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從對(duì)比中可以看出,“餓了么”的餐館列表呈現(xiàn)方式更為直觀,能一眼獲悉評(píng)價(jià)數(shù)和送餐時(shí)間。篩選條件明顯,頁面底端的附加功能也夠突出。

從對(duì)比中可以看出,在2013年9月至12月的時(shí)間段內(nèi),“餓了么”的全球排名大體穩(wěn)定在2萬-6萬名之間,甚至在11月一度逼近了5000名大關(guān)。反觀“美餐網(wǎng)”,僅有一小段時(shí)間進(jìn)入了6萬名之內(nèi),大部分都在6萬名以外徘徊,甚至還有相當(dāng)長的時(shí)間停留在10萬名開外。

4. 線下模式

決定O2O模式成功與否的關(guān)鍵向來不在線上部分,線下部分才是存活的核心指標(biāo)。怎么燒錢搶市場,如何取代商戶與消費(fèi)者之間的那根電話線是在線訂餐網(wǎng)站最該重視的兩個(gè)問題。

從最開始的中介模式——從餐館取餐,然后由“餓了么”配送給客戶,一周結(jié)算一次;到后來的平臺(tái)型模式,“餓了么”的盈利模式也一直在調(diào)整。歸納起來,當(dāng)“餓了么”轉(zhuǎn)入平臺(tái),不再提供配送后,他們在商業(yè)方面可以分成兩個(gè)階段:

第一階段:固定傭金模式。大多數(shù)的訂餐平臺(tái)采取的商業(yè)模式,因此也造成了激烈的市場競爭,導(dǎo)致網(wǎng)站惡意降低費(fèi)用去搶奪市場份額,“餓了么”在實(shí)行這種模式一段時(shí)間后,便宣告放棄。

第二階段:管理費(fèi)+競價(jià)排名模式。當(dāng)商家通過“餓了么”每月訂單額到達(dá)一定數(shù)值后,“餓了么”會(huì)向該商戶抽取固定的管理費(fèi)。這一模式確實(shí)幫助“餓了么”在爭取優(yōu)質(zhì)商家資源時(shí)得到不少主動(dòng)權(quán),使其在搶占市場份額方面形成優(yōu)勢,最終在與其他同類網(wǎng)站的競爭中脫穎而出。

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