11月27日，國內(nèi)在線訂餐平臺(tái)“餓了么”宣布已完成2500萬美元C輪融資，領(lǐng)投方為紅杉資本，其A輪投資方金沙江、B輪投資方經(jīng)緯創(chuàng)投跟投。在該輪融資中，“餓了么”估值接近1億美元。

“餓了么”由上海交通大學(xué)的4名學(xué)生在2008 年創(chuàng)立，長久以來一直以高校外賣市場為中心發(fā)展。以發(fā)源地交大為起點(diǎn)，現(xiàn)已發(fā)展到12座城市，發(fā)展路徑頗像當(dāng)年的facebook從哈佛發(fā)展到全美的路線，而又因其創(chuàng)始人張旭豪有著和扎克伯格一樣的年紀(jì)(生于1985 年)，甚至一樣的英文名字(Mark)，被視為創(chuàng)業(yè)圈的明日之星。

為什么一份單價(jià)不過區(qū)區(qū)十幾元的外賣，入駐商家還都是傳統(tǒng)夫妻店形式的小飯店，并且盈利模式至今不明朗，并無頂尖創(chuàng)意的網(wǎng)站，估值能近1億美元?

1. 剛需

“衣食住行”是人類社會(huì)最基本的需求，作為一個(gè)古老的行業(yè)，外賣形式從傳統(tǒng)的餐廳打包發(fā)展到電話訂購，后者逐漸成為外賣行業(yè)的主要手段。相對(duì)于餐廳打包，電話訂購以其無需上門的優(yōu)勢，很大地刺激了外賣行業(yè)的發(fā)展。

但是電話訂購也有不便之處，首先，商家需要在前期投入大量人力及精力到傳單的發(fā)放活動(dòng)中，而且這種方式帶來用戶轉(zhuǎn)化率并不高。其次，商家無法實(shí)時(shí)更新外賣單的信息，也無法獲得消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)，所以也就不能根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣為以后的決策提供參考信息。最后，對(duì)消費(fèi)者而言，傳單上提供的信息只有餐館名稱，菜品名稱，價(jià)格以及聯(lián)系方式而已，而至于其他信息，如其他消費(fèi)者對(duì)菜品的評(píng)價(jià)，餐館的送餐速度等情況卻難以獲知。

外賣網(wǎng)站的出現(xiàn)，就解決了前面的一系列問題，本質(zhì)上它解決的是商家與消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱和發(fā)布信息需要花費(fèi)大量成本的“痛點(diǎn)”。外賣網(wǎng)站的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)電話訂購?fù)赓u服務(wù)的模式，可以提供免費(fèi)、方便、快捷、自主的信息，幫助用戶找到合適自己的外賣服務(wù)?，F(xiàn)在的外賣網(wǎng)站不僅可以實(shí)現(xiàn)電腦接收訂單傳到廚房的打印機(jī)打印訂單，還可以用手機(jī)接收訂餐信息，只需按訂單送餐就可?？梢哉f，在線訂餐已經(jīng)成為了外賣行業(yè)發(fā)展的趨勢。

餐飲O2O模式發(fā)源于美國，其中最成功的非OpenTable莫屬。在線訂餐網(wǎng)站OpenTable于1998年在美國舊金山成立，經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，于2009年在納斯達(dá)克公開上市。憑借其技術(shù)領(lǐng)先的ERB(Electronic Reservation Book)系統(tǒng)和用戶訂單抓住商戶，逐漸建立了競爭門檻。OpenTable通過獨(dú)創(chuàng)的“廣告+軟件的租賃服務(wù)收費(fèi)”的盈利模式，取得了良好的業(yè)績，也造就其在股票市場的強(qiáng)勁表現(xiàn)，從上市之初的每股20美元一路上揚(yáng)，一度達(dá)到118美元的高位，引起了投資人對(duì)餐飲O2O模式的強(qiáng)烈興趣。

2. 客戶定位

OpenTable的大獲成功，也讓國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者看到了希望。2009年之后，眾多國內(nèi)的訂餐網(wǎng)站相繼出現(xiàn)。以目前情況來看，拿到新一筆巨額融資的“餓了么”算是突出重圍。同樣是外賣網(wǎng)站，為什么會(huì)是“餓了么”，而不是其他?

首先，外賣網(wǎng)站的使用對(duì)象構(gòu)成主要以20-30歲的學(xué)生、白領(lǐng)為主。對(duì)于白領(lǐng)而言，由于有充足的消費(fèi)能力，導(dǎo)致了其對(duì)用餐方式選擇的多樣化，對(duì)品質(zhì)口味服務(wù)等因素更加在意，而外賣充其量只能算作線下方式的一種補(bǔ)充，所以留給外賣網(wǎng)站開拓的空間就比較狹窄了。

“餓了么”因其發(fā)跡于校園，長久以來一直以高校外賣市場為中心發(fā)展。相對(duì)于競爭激烈的白領(lǐng)訂餐市場，學(xué)生訂餐市場這塊就輕松不少。首先，從競爭者的角度上講，外賣的競爭對(duì)手是高校食堂——雖然價(jià)格低廉，但是口味單一，限定營業(yè)時(shí)間，無法提供送餐服務(wù)等——給外賣行業(yè)在校園內(nèi)發(fā)展創(chuàng)造了可能。此外，高校周圍聚集了數(shù)量龐大的小餐館，更需要一個(gè)低成本的信息發(fā)布方式和更有效率的宣傳方法，而外賣網(wǎng)站恰恰是完美的解決方案。另外，當(dāng)今的大學(xué)生成長于一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+快餐”的時(shí)代，他們擅長于互聯(lián)網(wǎng)的交流習(xí)慣，享受快餐文化的生活方式，外賣網(wǎng)站的出現(xiàn)了迎合了年輕人的需要，同樣地也能在最大程度上被接受。

3. 體驗(yàn)

“餓了么”相對(duì)于競爭對(duì)手，更注重網(wǎng)頁端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高用戶體驗(yàn)，憑借在線上的優(yōu)勢獲取相對(duì)更高的流量，從而確立了在網(wǎng)頁端上的領(lǐng)先地位。下面是“餓了么”與其最主要的競爭對(duì)手“美餐網(wǎng)”的簡單對(duì)比。

首先，兩者網(wǎng)頁端的登陸界面對(duì)比。(上圖為“餓了么”，下圖為“美餐網(wǎng)”，以下同)

對(duì)于首次使用外賣網(wǎng)站的用戶來說，確定用戶地理位置是最重要的。相對(duì)于“美餐網(wǎng)”沒有重點(diǎn)的首頁，“餓了么”首頁簡潔，引導(dǎo)用戶確定地理位置。

確定地理位置后的餐館列表對(duì)比。

從對(duì)比中可以看出，“餓了么”的餐館列表呈現(xiàn)方式更為直觀，能一眼獲悉評(píng)價(jià)數(shù)和送餐時(shí)間。篩選條件明顯，頁面底端的附加功能也夠突出。

從對(duì)比中可以看出，在2013年9月至12月的時(shí)間段內(nèi)，“餓了么”的全球排名大體穩(wěn)定在2萬-6萬名之間，甚至在11月一度逼近了5000名大關(guān)。反觀“美餐網(wǎng)”，僅有一小段時(shí)間進(jìn)入了6萬名之內(nèi)，大部分都在6萬名以外徘徊，甚至還有相當(dāng)長的時(shí)間停留在10萬名開外。

4. 線下模式

決定O2O模式成功與否的關(guān)鍵向來不在線上部分，線下部分才是存活的核心指標(biāo)。怎么燒錢搶市場，如何取代商戶與消費(fèi)者之間的那根電話線是在線訂餐網(wǎng)站最該重視的兩個(gè)問題。

從最開始的中介模式——從餐館取餐，然后由“餓了么”配送給客戶，一周結(jié)算一次;到后來的平臺(tái)型模式，“餓了么”的盈利模式也一直在調(diào)整。歸納起來，當(dāng)“餓了么”轉(zhuǎn)入平臺(tái)，不再提供配送后，他們在商業(yè)方面可以分成兩個(gè)階段：

第一階段：固定傭金模式。大多數(shù)的訂餐平臺(tái)采取的商業(yè)模式，因此也造成了激烈的市場競爭，導(dǎo)致網(wǎng)站惡意降低費(fèi)用去搶奪市場份額，“餓了么”在實(shí)行這種模式一段時(shí)間后，便宣告放棄。

第二階段：管理費(fèi)+競價(jià)排名模式。當(dāng)商家通過“餓了么”每月訂單額到達(dá)一定數(shù)值后，“餓了么”會(huì)向該商戶抽取固定的管理費(fèi)。這一模式確實(shí)幫助“餓了么”在爭取優(yōu)質(zhì)商家資源時(shí)得到不少主動(dòng)權(quán)，使其在搶占市場份額方面形成優(yōu)勢，最終在與其他同類網(wǎng)站的競爭中脫穎而出。