創(chuàng)立于2004年的新辣道魚火鍋通過打造可以標準化的核心產品，建立穩(wěn)定可靠的源頭采購供應鏈體系，完善公司的人才制度最終實現(xiàn)自身產品和服務的標準化。截止到發(fā)稿時，它已經在中國開設了近百家店，其中直營店占比80%，年銷售額近8億元。

《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬記者在北京朝陽區(qū)西壩河東里見到了新辣道創(chuàng)始人李劍，李劍向i黑馬哥分享了他的創(chuàng)業(yè)故事與心得體會。

以下為其口述：

在創(chuàng)立新辣道之前，我還曾經有著另一段的創(chuàng)業(yè)經歷。 我創(chuàng)立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑借這家企業(yè)的效益，我很快實現(xiàn)了財務自由。但是好景并不長，由于沒有看清楚互聯(lián)網泡沫破滅之后的中關村餐飲市場，再加上內部管理問題的爆發(fā)，我的企業(yè)最終倒閉了。第一次創(chuàng)業(yè)之后，我就想清楚了二次創(chuàng)業(yè)不只是賺錢，所以會想得比第一次創(chuàng)業(yè)遠。當時我想，一定要做一個能做大的生意。首先，生意要跟城鎮(zhèn)化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優(yōu)勢能不能和這個生意結合起來。最后，這個生意一定是簡單化、可復制、能做大。最終我還是把自己創(chuàng)業(yè)方向鎖定在餐飲業(yè)。

完成定位之后，就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以，當我在成都吃到梭邊魚的時候，突然覺得很驚艷。我決定把它改良為火鍋。原因有三個：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最后是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒有差異化。所以要實現(xiàn)這一點，就要求有四川特有的東西，所以在魚的醬料中很重要的腌菜都是在四川做的，現(xiàn)在雖然市面很容易買到，但和我們的吃起來還是有差別的。

(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：這中間還有著更為曲折的故事，據(jù)說李劍為了請來四川的合伙人，也是現(xiàn)在新辣道的產品負責人徐伯春，李劍先后花費了一年的時間去反復的說服他和自己合作開店。半年之后，徐伯春和司機開著一輛中巴，拉滿一車老壇腌菜，穿越秦嶺，兩天兩夜后從成都抵達北京正式開始創(chuàng)業(yè))

在完成產品選擇和定位之后，要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主，所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街，因為那里消費人群中年輕人居多，同時還有寫字樓、居民區(qū)、醫(yī)院，有白領有醫(yī)生，而且容易停車。

(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：黑馬營成員企業(yè)云海肴的選址卻更加偏愛購物中心，不過相同之處是，他們都喜歡大學生聚集的區(qū)域)

一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創(chuàng)業(yè)一開始最需要的是建立信心。為了解決信心的問題，我用了兩個到現(xiàn)在還有意義的推廣方法：

請客。我請朋友們過來免費地吃，過程中，我會跟他們講清楚是怎么做的，為什么好吃，吃完了之后就發(fā)現(xiàn)十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之后，跟我打電話說，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續(xù)請了兩三個月后就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心，你會相信他們會帶來一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開了局面。

(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：另一家新派餐飲云海肴第一家在后海的店生意不好的時候，所想到的推廣策略也是兩條：1、和周圍的公司辦聯(lián)名卡。2、每周兩天菜品打折，同時搞團購。)

借力。我跟學校的學生會合作，出錢讓他們在學生刊物做廣告，發(fā)放聯(lián)名的學生優(yōu)惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發(fā)展學生客戶有一個好處，若干年之后，他們很多人留在了北京，會繼續(xù)變?yōu)槟愕目蛻?，因為他們對于學生時代的味道是很懷念的。

當然現(xiàn)在新店的推廣有完善的體系了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續(xù)了我第一家店的思路?，F(xiàn)在的推廣也是一個為期三個月的套餐，顧客全場五折，還送代金券，只有一個目的，就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之后，我思考如何實現(xiàn)從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業(yè)之所以無法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業(yè)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)精神缺失，在囤積了大量現(xiàn)金后，覺得餐飲創(chuàng)業(yè)太辛苦，容易安于現(xiàn)狀。餐飲是一個控制點太多的行業(yè)，太不容易標準化、流程化。

我一開始就確定要按照企業(yè)思維來經營新辣道。我們不是一個飯館，而是一家餐飲企業(yè)。所以回到企業(yè)的邏輯：必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續(xù)出好產品，需要機制：我們設立了產品委員會，花重金設立了一個實驗室給合伙人用于新產品的研發(fā)。我們基本圍繞魚為中心的火鍋，提前一年研發(fā)新產品。

產品的標準化。為了實現(xiàn)魚和火鍋底料的標準化，我們用了兩個方法：1、自己在山東溫泉養(yǎng)魚。能否養(yǎng)出好吃的魚靠水，我們建立水循環(huán)系統(tǒng)，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作，培育出鮮美有品質的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產。后續(xù)的冷鏈環(huán)節(jié)，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統(tǒng)一標準。

2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養(yǎng)殖的，我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，里面的辣椒、蒜都必須原產地采購。

(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：餐飲業(yè)做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報道過的甘其食，這家新派餐飲連鎖企業(yè)此前獲得天圖資本8000萬元投資。據(jù)天圖資本合伙人張海燕向i黑馬透露，最初甘其食創(chuàng)始人童啟華為了保證包子的標準化，從上游面粉采購，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且為了能夠實現(xiàn)快速規(guī)模擴張，甘其食的品類被嚴格控制在五款。)

當然光是產品標準化是不夠的，還必須有服務的標準化：圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來，再把流程拆解為標準是什么、執(zhí)行者是誰、檢核者是誰，這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP，包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化，每個店經理巡店路線，從每天早上開始，要做什么表格表單都是被嚴格規(guī)定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：服務標準化的典型是麥當勞，而麥當勞的核心在于其厚厚的標準化手冊。據(jù)說國內某家知名度很高的教育培訓企業(yè)為了實現(xiàn)服務標準化，將一個員工的服務流程拆解為32道，反復磨練)

目前新辣道有一些店面是實行加盟管理，如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統(tǒng)統(tǒng)一，一旦加盟商不按照標準執(zhí)行，可以直接停掉加盟商的系統(tǒng)和魚的供應，而沒了這兩條，基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商，對于加盟商要保證價值觀一致。

(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：加盟而死的案例太多了，當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國，隨后開始了加盟擴張，但由于沒有嚴格的管控體系，只要加盟費就可以加盟，最終一年不到，土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。

明晰招聘標準：招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執(zhí)行力標準考核，有面試評估系統(tǒng)。然后按照招人—使用—培育—挽留四個生命周期來管理人才。

摒棄強人治理：怎么保證一個餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動，每一級干部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老板自身的巡店，淡化個人英雄主義。

選撥店長：兩年半到三年，有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業(yè)生，6個月就能到管理層，兩年成長為店經理。這兩個途徑培養(yǎng)起來的店長都好用。 [作者：李劍/口述]