劉勇覺得，等著快遞把演唱會門票送到家門口，然后再拿著紙質票券去看一場技術含量十足的演唱會是一件挺不酷的事情，這位格瓦拉的CEO希望能把他放置在全國60多個城市電影院里的410臺電子出票機拓展到更多地方。

2002年大學一畢業(yè)，劉勇就一直從事著導航地圖產(chǎn)品的開發(fā)工作，作為產(chǎn)品經(jīng)理，他和電影唯一的聯(lián)系在于，他是一名電影愛好者。等到2009年和另外兩位格瓦拉的合伙人創(chuàng)業(yè)的時候，他們開始思考如何把電影的資訊傳遞給更多的人。在格瓦拉成立之初，三個人主要做的是排片信息的整理，他們將全國的排片信息收集匯總到網(wǎng)站上，以便讓用戶能知道不同時間段都有哪些影片可看。然而從了解影片信息，到做出觀影決定，再到最后真正走進電影院，這是一個不算短的過程。

在做了一段時間以后，劉勇和他的團隊開始思考如何能讓更多用戶走進影院。“我們的用戶為什么要看排片，是因為他們想去電影院看電影。而我們選擇在線選座的模式，是因為感覺作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品人，我們不希望用傳統(tǒng)的方法解決問題，我們在想能不能讓這事兒更簡單一點。所以當時我們的想法就是拋棄掉傳統(tǒng)的卡券，做一個全新的在線選座的模式。”劉勇對《第一財經(jīng)周刊》說。

其實當時在線選座的模式并不算新鮮，格瓦拉也不是第一個推出在線選座業(yè)務的創(chuàng)業(yè)公司。同樣的時間里，北京的網(wǎng)票網(wǎng)已經(jīng)推出了在線選座的業(yè)務。實際上，之前也有過很多創(chuàng)業(yè)者嘗試過在線選座業(yè)務，不過后來都不了了之。

“當時我們也在思考我們的生活里到底需不需要這樣服務。我們覺得即使這只是小眾用戶的需求，那我們就先為一群小眾用戶服務。”劉勇說。這個開端其實并非經(jīng)過充分的商業(yè)模式討論，后來發(fā)展也是如此。即使在線選座目前的市場規(guī)模已經(jīng)做到十億的量級，但和全國200多億電影總票房比起來，仍只占很小的比例。

最開始的時候，只有極少數(shù)的影院愿意與格瓦拉合作，對于影院而言，場面感的營造是一件需要從電影屏幕上蔓延到購票廳內的事，他們更喜歡看著觀眾排隊買票所制造出的熱鬧場面，而沒有經(jīng)過市場檢驗的在線訂票服務并沒有讓影院感到放心。上海和平影都是當時格瓦拉的少數(shù)合作影院之一。在劉勇和他的團隊剛開始在影院推廣格瓦拉服務的時候，正好趕上了3D影片《阿凡達》的熱映，由于和平影都擁有當時上海少有的IMAX屏幕，很受影迷追捧，從而經(jīng)常出現(xiàn)一票難求的場面。格瓦拉選擇了直接花錢買下部分場次電影票，再放到格瓦拉自己的網(wǎng)站上按原價進行售賣的方式，逐漸開始讓上海的部分影迷知道了自己。

與此同時，為了讓從未使用過在線選座訂票功能的用戶打消疑慮，格瓦拉對每一位用戶在訂票完成后都還會再進行一輪電話確認，讓用戶明白整個取票與觀影流程。并且在每個影院的電子售票機旁，都配備了工作人員隨時進行現(xiàn)場演示，保證用戶都能順利取出電影票。隨著影響力的逐漸擴大，格瓦拉也將電子出票機從上海擺進了全國其他60多個城市的電影院里。

目前在線選座訂票的市場規(guī)模已經(jīng)做到十億的量級，但和全國200多億電影總票房比起來，仍只占很小的比例。根據(jù)格瓦拉提供的數(shù)據(jù)，去年格瓦拉的交易額達到了4.7億，但與此對應的影票數(shù)量不會超過1000萬張。以每張電影票在與影院的協(xié)議價基礎上加價5元售出計算，格瓦拉全年在電影票務上的營收大約在5000萬左右，而這是它目前最大的收入來源。如果再算上每個ID平均購票3.56張的數(shù)據(jù)，這意味著格瓦拉的活躍在線選座用戶的人數(shù)在300萬以內，這與貓眼電影等以低價電影票為主要賣點的團購網(wǎng)站比起來，并沒有形成特別明顯的優(yōu)勢。

但劉勇認為，在線選座一定是大勢所趨的產(chǎn)業(yè)需求，在電影領域，上海的今天就是其他城市的明天。目前上海在線選座已經(jīng)占到整個市場的40%左右，而這40%的市場里面格瓦拉貢獻了75%，也就是說上海電影票市場有30%是格瓦拉貢獻的。

對影片發(fā)行方和影院而言，格瓦拉積累的數(shù)據(jù)確實能帶來一些價值。對影院而言，包括格瓦拉在內的購票網(wǎng)站不但為影院增加了一個出票通道，同時也成了收集顧客意見反饋的中心。很多在影院觀影后的用戶，都會把自己的感受發(fā)到格瓦拉上面，為此格瓦拉還專門為影院開發(fā)了影院端查詢系統(tǒng)，可以讓影院隨時查詢到來自顧客的反饋信息。

隨著影院數(shù)量上的擴張，院線往往不能很好的優(yōu)化全國的排片系統(tǒng)。傳統(tǒng)意義上能夠對電影票房產(chǎn)生10%-20%影響的影院經(jīng)理往往不知道一部新片是該排8場還是該排5場，是要排大廳還是排小廳，影院經(jīng)理通常是靠著感覺和經(jīng)驗來排片。而格瓦拉可以通過自己的數(shù)據(jù)告訴他們如何排片才能達到更好的效果。

排片量的多少顯然也會直接影響到影片發(fā)行方的利益，這讓格瓦拉與片方的關系變得越來越緊密。格瓦拉現(xiàn)在每個月要和四五個片方合作，幫助它們進行推廣。格瓦拉根據(jù)每一部片子的重要程度和特色，制定不同的宣傳形式，通過抓取影片的主要信息，包裝出具有特色的活動給到格瓦拉的用戶，然后觀察用戶的反應、口碑、評價和參與度。

格瓦拉曾與片方合作推廣過《杜拉拉升職記》。格瓦拉首先在線上發(fā)起了一個名為“Office Lady”的宣言活動，吸引用戶的參與，在點擊關注以后，再邀請用戶參與到線下通過影院渠道舉辦的“Office Lady”時裝秀，事后再通過格瓦拉的平臺把推廣活動進行第二次傳播，從而令這部片子獲得比同檔期其他影片更高的關注度。影院得到的正反饋越多，排片數(shù)量提高的概率也就越大。這一切的本質，無非在于通過影響院線的排片數(shù)，從而間接地影響票房。

目前格瓦拉和超過70家片方進行過合作，推廣了260余部影片。格瓦拉期望片方把更多的資源投給用戶，比如說多投放一些低價票以供用戶在格瓦拉上進行搶票，或者多提供一些見面會能讓格瓦拉更好地增大用戶黏性。

如果現(xiàn)在登錄格瓦拉的網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)不再僅僅是一個電影訂票網(wǎng)站了。從2012年年初起，格瓦拉開始進入到不同領域，主推的業(yè)務也從電影服務變成范圍更大的生活服務，而最主要的則是增加了演出和運動兩個門類。

“最根本的問題還是我們怎么定位自己，都市人的需求我認為分為三層，一是物質的滿足，二就是娛樂， KTV、電影院都是在滿足這個層面，而第三層我認為是文化，而演出、展覽都屬于這層。我們希望在娛樂的基礎上進行擴展。”劉勇說。

相比電影市場，冷熱不均的演出和運動市場或許更需要像格瓦拉這類的在線訂票網(wǎng)站帶來消費者。因此在拓展到這些門類的時候，格瓦拉并沒有遇到最開始與影院合作時來自商家的不信任問題。格瓦拉首先選擇了話劇和羽毛球作為切入點，劉勇期望能像賣電影票一樣賣出更多的話劇、演唱會門票。

劉勇認為演出還是非常傳統(tǒng)的行業(yè)，仍然使用著快遞的方式進行票務配送，因此用戶必須提前3至5天在網(wǎng)站上購買演出門票，否則之后就停止售出了，原因就是擔心紙質票不能及時配送。而格瓦拉直接在場館邊上放置和電影院一樣的出票機，希望能將整個購票時間壓縮到極致。

除此之外，格瓦拉還提供更為細致的服務以提高用戶的消費體驗，比如在訂票確認短信中，會提示用戶場館的位置，如何前往更為便捷等具體信息。格瓦拉還和電信運營商有過合作，以保證用戶在訂單提交后5秒內能夠收到確認短信。

進入新的細分領域也意味著格瓦拉將面臨和之前完全不同的競爭對手。至少在演出這個市場，大麥網(wǎng)無論是代理的演出數(shù)量還是影響力，都要遠大于格瓦拉。格瓦拉期望通過流量導入以及與大牌劇目合作的方式來擴大自己在新領域的影響力。目前格瓦拉已經(jīng)代理過百老匯《Q大道》、迪士尼冰上芭蕾等一系列熱門劇目。目前，這兩塊業(yè)務的總收入還不到格瓦拉整體收入的10%，而且只在上海一個城市上線。

格瓦拉在10月底宣布獲得C輪2000萬美元的融資，領投方是格瓦拉B輪投資方鼎暉創(chuàng)投。劉勇表示這筆錢主要會用在擴大用戶規(guī)模和在移動端的影響力上。目前格瓦拉在全國8個城市設有分支機構，移動端的交易量也已經(jīng)超過了50%。

面對這個行業(yè)越來越激烈的市場競爭，劉勇始終認為誰通過服務抓住了終端用戶，誰就贏得市場。格瓦拉對自己的定位是娛樂生活的互聯(lián)網(wǎng)品牌，但對大多數(shù)用戶而言，它目前還僅僅是個電影票在線選座網(wǎng)站而已。