彼得·德魯克(Peter Drucker)

1、德魯克的思想

為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克(Peter Drucker)在過去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關于《我認為我最重要的貢獻是什么?》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。

我認為我最重要的貢獻是什么?

早在60年前，我就認識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能;

管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè);

我創(chuàng)建了管理這門學科;

我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科;尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。

作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創(chuàng)的年代應是1954年，彼得。德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于 ‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。”

德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業(yè)的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。

據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。

“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權(authority)，而并沒有什么所謂的“權力”(power)。

德魯克反復強調(diào)，認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。

要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。

而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。

2、波特的思想

作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，邁克爾·波特(Michael E. Porter)可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾· 波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產(chǎn)品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。

中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟學家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。

正如波特指出的那樣，成本領先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。

成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導作用。

對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結構視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。

也正因為他假設的產(chǎn)業(yè)結構是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，技術的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業(yè)的競爭格局。

3、哈默爾的思想

加里·哈默爾(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟學家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。

在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學習。

WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提;在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關注技術上的創(chuàng)新，哈默爾則認為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。

4、克里斯坦森的思想

克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領先地位。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品;它們認真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應對突破性創(chuàng)新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產(chǎn)品的客戶中。

把實現(xiàn)突破性技術商業(yè)化的責任，下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。

組織潛能(組織運行程序和價值觀)的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環(huán)節(jié)。

這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義：

1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟增長中的核心個體經(jīng)濟動力。

2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。

3 在突破性創(chuàng)新原則的指導下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性技術。

5、彼得斯的思想

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經(jīng)濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆。彼得斯(Tom Peters)如是說。

彼得斯認為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。

客戶服務的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。

競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點?？蛻舴召|量將成為競爭的關鍵，企業(yè)的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。

全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。

6、明茨伯格的思想

亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔任的10種角色：

掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。

同時職業(yè)經(jīng)理人應依據(jù)自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。

7、柯林斯的思想

詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場;他們并非致力于高瞻遠領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”

大多數(shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。

對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

“自家長成的經(jīng)理人”?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。

從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。

8、漢默的思想

1993年，美國管理學家邁克爾·漢默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結為：

“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調(diào)顧客導向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營過程。

BPR中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：

1 管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進行有效溝通，深入領悟 BPR的內(nèi)涵。在實施 BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。

2 技術層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術應用層次低，生產(chǎn)技術落后。而BPR應用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術的支持。

3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化。

9、科特勒的思想

菲利普·科特勒(Philip Kotler)是現(xiàn)代營銷的集大成者，被譽為“現(xiàn)代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》(原名《社會營銷》)一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題?？铺乩仗岢龅?ldquo;社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準的提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導向型”企業(yè)轉變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。

10、科特的思想

約翰·科特(John P. Kotter)是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：

1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序;領導者的工作是確定方向、整合相關、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。

2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括：

A.建立更強的緊迫感;

B.成立指導聯(lián)盟;

C.形成遠景和戰(zhàn)略;

D.傳播變革遠景;

E.授權員工行動;

F.創(chuàng)造近期成果;

G.鞏固成果并推行更多的變革;

H.深植變革于文化中.

以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小。

中國企業(yè)管理者一向對“領導”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的內(nèi)涵。

中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”?？铺赜写罅繑?shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關系，值得我們深思反省。

大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度，遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。