管理咨詢行業(yè)的布局和版圖正在悄然地發(fā)生變化。近日，在2013年VAULT的管理咨詢公司排行上排名第四位的博斯公司，宣布已簽訂協(xié)議收購總部位于德國杜塞爾多夫的全球咨詢公司明一企業(yè)管理咨詢公司。

這距離國際管理咨詢行業(yè)此前一次大型的收購僅過去不到半年。2012年11月，陷入破產(chǎn)危機的全球知名戰(zhàn)略咨詢公司摩立特為自己開出的最后一張“保命藥方”就是賣給德勤咨詢。今年1月，德勤宣布完成收購摩立特集團旗下絕大部分業(yè)務(wù)，并將合并后的業(yè)務(wù)放在“摩立特·德勤”品牌之下運營。

而在近年來，類似的并購事件屢見不鮮，管理咨詢行業(yè)似乎在繼安然事件后的那波并購浪潮后，又有一波新的并購浪潮來襲，為何現(xiàn)階段國際咨詢公司不甘于此前的有機增長，而要采用并購的方式急于擴大規(guī)模？

暗潮涌動的版圖爭奪

“公司能力拓展和公司規(guī)模擴大的需求，是近年來管理咨詢行業(yè)并購潮又起的兩大原因。”博斯公司大中華區(qū)總裁白欣慧(Sarah Butler)對《第一財經(jīng)日報》表示，前者使公司尋求深入縱向的專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域擴張，后者則從立足不同市場而轉(zhuǎn)向?qū)で髾M向規(guī)模擴張來服務(wù)全球市場。

此前的2011年8月，普華永道完成對另一全球管理咨詢公司柏亞天(PRTM)的收購，此舉不僅為普華永道的全球咨詢業(yè)務(wù)帶來了700多名經(jīng)驗豐富的顧問，包括124名合伙人，還在工業(yè)產(chǎn)品、零售及消費品、醫(yī)療保健等行業(yè)的戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)、客戶價值管理和商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域上加強了前者的實力。

“規(guī)模需求對于管理咨詢公司的重要性與自身的行業(yè)特色有關(guān)，只有足夠的規(guī)模才有足夠的客戶群和項目，才能更好地累積客戶相關(guān)知識，來更好地尋找和服務(wù)新的客戶群體。” 德勤咨詢公司合伙人張?zhí)毂硎尽?/p>

而談到對明一的收購整合，白欣慧則表示，主要為了尋求細(xì)分領(lǐng)域縱向能力的優(yōu)勢強化，來樹立一些領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先地位。德國血統(tǒng)的明一在汽車、工業(yè)、制造業(yè)等細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)勢與博斯公司原有的客戶、服務(wù)、地域覆蓋、能力和文化等方面可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同力。

2011年6月，管理咨詢、技術(shù)和外包服務(wù)提供商凱捷(Capgemini)集團收購派吉事(北京)科技有限公司也是如此，就是為了尋求提升在中國電力行業(yè)提供最優(yōu)解決方案的能力。僅2011年上半年，凱捷就宣布完成了對5家公司的并購。在過去的40多年，凱捷并購了超過40家公司。

除了這些全球范圍的并購，為擴大規(guī)模，深耕一些有潛力的當(dāng)?shù)厥袌?，一些管理咨詢公司還通過收購一些本土公司來強化本土人才力量和某些領(lǐng)域的力量。比如2012年8月，埃森哲收購總部位于新加坡的NewsPage，該公司主營集成經(jīng)銷商管理和移動軟件。

這些沸沸揚揚的收購事件外，管理咨詢行業(yè)一些并不成功的并購意向也一直暗潮涌動。德勤雖然在2012年真正出手，但在此前2010年，德勤咨詢部門就計劃合并另一全球排名前列的競爭對手公司羅蘭貝格，不過最后羅蘭貝格拒絕了這一動議。此外，也在2010年，博斯公司和科爾尼公司曾考慮過合并的計劃，不過后來雙方還是決定終止合并的討論分開經(jīng)營。

并購浪潮的推力

相對于自然有機增長而言，并購是更快擴大企業(yè)規(guī)模的方式。咨詢行業(yè)資深人士李尚龍(化名)告訴記者，近年來管理咨詢行業(yè)的并購浪潮來襲，也是因為公司之間的規(guī)模差距擴大，而規(guī)模劣勢凸顯。

管理咨詢公司對規(guī)模的追求，也是出于客戶需求的變化，客戶對管理咨詢公司的選擇，現(xiàn)在“除了品牌，還有對團隊經(jīng)驗素質(zhì)的要求更高，希望看到的是結(jié)果而不只是報告，也希望得到有盈利的增長。”白欣慧說。

比如客戶會要求管理咨詢公司能提供類似領(lǐng)域的經(jīng)驗富有成效地解決企業(yè)的實際困難，具體到制造基地的全球分布、供應(yīng)鏈、采購戰(zhàn)略、具體管理流程、代際交替等多層面的問題。這些需求要求咨詢公司要有全球各地區(qū)、各領(lǐng)域的服務(wù)能力，服務(wù)內(nèi)容更多更全面。

此外，對管理咨詢公司自身來說，如果領(lǐng)域單一、規(guī)模也不大的話，會讓一些固定成本更高。比如，在管理咨詢公司里，建立和維護與客戶的關(guān)系需要較高的成本，如果公司客戶規(guī)模不夠大的話，這些平均成本可能就會更高。

實際上，并購浪潮的翻涌，也是管理咨詢行業(yè)競爭加劇的反映之一。在VAULT的管理咨詢公司排行上，不少公司的名次變化逐年有很大的不同。德勤咨詢戰(zhàn)略與交易服務(wù)部的美國管理合伙人邁克爾·坎寧(Michael Canning)就表示：“與摩立特集團的整合，將把德勤咨詢在戰(zhàn)略服務(wù)領(lǐng)域的空間進一步拓展，并將重新布局咨詢行業(yè)的版圖。”有分析預(yù)測，該收購很可能會讓明年的排名有更多變化。

除了管理咨詢服務(wù)五大需求最強勁領(lǐng)域(戰(zhàn)略咨詢、IT管理咨詢、組織與流程咨詢、人力資源咨詢、營銷咨詢)原有競爭對手的競爭，傳統(tǒng)咨詢管理公司在某些領(lǐng)域還受到跨領(lǐng)域的企業(yè)憑借其行業(yè)資源優(yōu)勢瓜分著原有的市場份額的威脅。

在科技領(lǐng)域，除了IBM強勢轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)外，2011年4月25日惠普推出了“惠普戰(zhàn)略IT咨詢服務(wù)”招兵買馬大舉進軍高端咨詢行業(yè)，專門迎合惠普高級用戶的需求。2011年到2012年，戴爾公司也整合了畢博咨詢中國、佩羅系統(tǒng)中國和戴爾原服務(wù)業(yè)務(wù)部門并建立起“戴爾咨詢”的全新品牌，為客戶提供完善的端到端的咨詢服務(wù)和解決方案。

全能型選手的塑造

實際上，隨著企業(yè)客戶不斷發(fā)展的、越來越強調(diào)“可實施的”、“整體性的”解決方案的需求，以及社會的發(fā)展和規(guī)模擴張的需要，管理咨詢行業(yè)的商業(yè)模式也發(fā)生演變，很多公司不得不通過并購來擴大自己業(yè)務(wù)和服務(wù)領(lǐng)域，使自己成為“全能型選手”的原因。

即便是麥肯錫、波士頓等具傳統(tǒng)優(yōu)勢的戰(zhàn)略咨詢公司，現(xiàn)在除了以戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹?，但同時也已經(jīng)做了涉足運營層面等其他業(yè)務(wù)。而曾經(jīng)快速發(fā)展的Monitor去年不得不尋求破產(chǎn)保護，在一些人看來也是因為沒有意識到這樣的變化，2008年以來的經(jīng)濟衰退，讓其在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中面臨著越來越大的財務(wù)壓力，資料顯示，其業(yè)務(wù)在2008年金融危機之初就已大幅減速。

當(dāng)然這些管理咨詢公司擴張和本土化的過程，也給了中國本土管理咨詢公司很大的壓力。越來越多的國際管理咨詢公司來到中國開展業(yè)務(wù)，搶灘中國市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前在中國的海外咨詢公司足有幾百家。

然而最新中國本土管理咨詢公司年度業(yè)務(wù)收入情況顯示，2012年中國管理咨詢公司前50名共實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入290317.6萬元，完成各類管理咨詢項目6788個，擁有員工9340人。但是中國管理咨詢公司前50名的業(yè)務(wù)收入總和只相當(dāng)于國際著名咨詢公司埃森哲2011財政年度凈收入的1.8%，9340人的從業(yè)人數(shù)也不到該公司雇員數(shù)量的4%。

雖然這與中國本土管理咨詢公司成立時間不長，行業(yè)總體規(guī)模偏小，區(qū)域發(fā)展不平衡，咨詢項目數(shù)量多但項目規(guī)模偏小相關(guān)，但與國際跨國咨詢公司相比差距顯著，也顯示出沒有足夠?qū)嵙Φ墓芾碜稍兊钠放菩蜗蟾y以涉足高端、大額咨詢業(yè)務(wù)，不利于管理咨詢機構(gòu)自身資源的積累、壯大。

但是，管理咨詢并不是贏家通吃的行業(yè)。在張?zhí)毂磥?，長期來講，未來行業(yè)格局會形成兩極分化，一極是巨無霸型的管理咨詢公司，一極是固定成本低的小公司。就中國市場而言，本土咨詢公司還有很大的生存空間，銷售規(guī)模在1億到10億的、草根成長起來的公司，其成長都非常需要外部管理咨詢公司力量的幫助。