每天工作20個小時，曾經(jīng)創(chuàng)下2天跑6個城市的出差紀(jì)錄，蘇禹烈說去年一年他一直處于這樣一種“創(chuàng)業(yè)狀態(tài)”，因為其所主導(dǎo)的青陽天使投資基金(下稱“青陽天使”)正在經(jīng)歷一次重大的戰(zhàn)略性調(diào)整。

對于身處投資界的精英們來說，不管是冬天還是夏天，資本永遠是在流動的，只是流動的快慢和數(shù)量的問題。如何去掌握這種節(jié)奏，這不僅關(guān)系到投資的成敗，也考驗著決策者的智慧。當(dāng)投資機構(gòu)都在大談轉(zhuǎn)型求出路時，蘇禹烈認(rèn)為，順勢而為也是一種應(yīng)對。

“沒有誰規(guī)定投資一定要是什么樣的模式，我只是以自己的方式來做。”蘇禹烈告訴記者，“改變以往單純投資的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;投資+實業(yè)’的模式，以集團化運營的思路，構(gòu)架青陽控股。”

簡而言之，連投帶創(chuàng)，把投資當(dāng)成創(chuàng)業(yè)來做。“如果純做財務(wù)投資，最后你會發(fā)現(xiàn)不管是退出后的收益還是企業(yè)的發(fā)展都不是屬于自己的，相反這種連投帶創(chuàng)的模式價值遠高于純粹的財務(wù)投資。”蘇禹烈說。

這個架構(gòu)從去年開始已正式啟動實施，蘇禹烈向記者強調(diào)說選擇這個時間點并非是一種審時度勢的調(diào)整轉(zhuǎn)型，相反現(xiàn)在如果翻閱5年前青陽的會議紀(jì)要會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的調(diào)整是當(dāng)時確認(rèn)的既定方向，在此時發(fā)力只是一種順勢而為的結(jié)果。

其實，在這種順勢而為的背后，蘇禹烈有自己的考慮。“我們的做法是先從小規(guī)模的投資做起，在積累人脈以及資源后再創(chuàng)業(yè)。”他說。比如蘇禹烈和他的團隊花了2年的時間，把青陽天使從100萬元的起步階段募集到上億元基金的規(guī)模，從1年多前成立北京必幫咖啡到如今正在同時孵化十幾家企業(yè)……待這些基本條件滿足后，青陽在蘇禹烈看來才算剛走上正軌。

據(jù)蘇禹烈透露，在他的計劃中青陽控股被分成了四部分主體，青陽天使的基金投資、以必幫咖啡為主體的更早期的孵化平臺、依托必幫咖啡實行的財務(wù)顧問業(yè)務(wù)以及核心產(chǎn)業(yè)即一些有價值的創(chuàng)業(yè)項目。

在他的構(gòu)想中，這幾個主體在具體的運作過程中都能充分地串聯(lián)起來。據(jù)他介紹，目前必幫咖啡在北京已步入正軌，而其在上海的布點即將正式運作，未來這樣的連鎖會在全國布局十多個，同時必幫也正在醞釀募集自己的基金，做所謂的PreAngel(天使前)，更多地承擔(dān)早期企業(yè)的篩選及孵化工作，而一旦企業(yè)經(jīng)過必幫孵化的環(huán)節(jié)后，青陽天使則會接棒，進一步催化企業(yè)成長，經(jīng)過上述兩個環(huán)節(jié)被選出的好苗子則會被納入核心產(chǎn)業(yè)，由青陽直接控股，成為整個控股集團的核心資產(chǎn)，也就是蘇禹烈強調(diào)的實體業(yè)務(wù)。

他向記者舉例，2011年底青陽核心團隊成員創(chuàng)辦了某主題旅行企業(yè)，專注于做高端以興趣為導(dǎo)向的定制化主題旅游度假產(chǎn)品，這也是必幫咖啡孵化的第一個項目，現(xiàn)該項目已被蘇禹烈作為核心業(yè)務(wù)收入麾下，青陽控股已成為這家企業(yè)的控股方。據(jù)他透露，截至去年底該企業(yè)已達成1500萬元的銷售額。“未來可以借此作為基礎(chǔ)平臺整合更多的旅游行業(yè)資源。”他提及，比如目前必幫咖啡正在孵化某個集裝箱改造旅宿的項目，未來這個項目的資源就可以被嵌入到上述主題旅行企業(yè)中。

在蘇禹烈的計劃中，類似這樣的核心企業(yè)在之后的3~5年內(nèi)將不超過5家，而接下來的各種投資都將圍繞這些核心企業(yè)，在嫁接資源的同時串起整個產(chǎn)業(yè)鏈，而這也是他最為看重的價值所在。“一旦核心企業(yè)是自己創(chuàng)立的，就可以梳理產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞這個核心資產(chǎn)有針對性地去投資許多的項目。”他說，“青陽控股未來的發(fā)展方向就好像是現(xiàn)在的聯(lián)想控股和復(fù)星集團一樣，大家雖然起步不同，但走的都是殊途同歸的道路。”

蘇禹烈十分欣賞巴菲特，在他看來巴菲特的高明之處在于不僅擁有自己的實業(yè)伯克希爾·哈撒韋公司，同時又有成功的投資項目，他認(rèn)為，在長期的賽跑中，這種用實業(yè)支撐的擁有自有資金的投資機構(gòu)很難被超越。

然而，在旁人看來，未來要實現(xiàn)這樣的“投資+實業(yè)”的控股集團架構(gòu)，勢必其背后需要龐大的人力支撐，同時還會牽涉更多的管理精力。這對于目前僅幾十人規(guī)模的青陽控股來講，似乎要走的路還很長，但蘇禹烈卻絲毫不擔(dān)心這個問題。“沒法分得那么細，現(xiàn)在在我的團隊里，一個人可能同時要負(fù)責(zé)基金的投資，也要負(fù)責(zé)核心企業(yè)的運營，還可能要在孵化器里負(fù)責(zé)孵化企業(yè)的投后管理，未來也是這樣，我需要的是像斯巴達300勇士一樣能以一當(dāng)十的多面手。”蘇禹烈說。

在目前青陽控股的團隊中，蘇禹烈的高中同學(xué)、大學(xué)校友、多年的摯友等人都是合伙人。而在他的人才構(gòu)建理念中，空降兵并非首選，相反他更愿意培養(yǎng)一些有相同理念的人。“只要理念上合拍，我更愿意接受那些在團隊發(fā)展中跟著一起成長的人。”