湯大風(fēng)

裂帛的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆鋺?yīng)變的能力，設(shè)計(jì)風(fēng)格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營銷，能否打破中國設(shè)計(jì)師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設(shè)計(jì)師品牌開辟一條全新的路徑？顯然，這才是我們真正關(guān)心的問題。

文/天下網(wǎng)商記者 曹文君

“我們搖籃的美麗島，是母親溫暖的懷抱；驕傲的祖先正視著，正視著我們的腳步……他們一再重復(fù)地叮嚀，篳路藍(lán)縷以啟山林……”這是出現(xiàn)在《美麗島》中的歌詞。

2012年8月25日，裂帛將搬到新家，這個(gè)由一座空曠的倉庫改造成的新辦公場所，大風(fēng)堅(jiān)持要取名為《美麗島》。公司中很多80、90后或許對(duì)于《美麗島》頗為陌生，這首臺(tái)灣經(jīng)典民謠曾影響了整整一代人，這其中包括大風(fēng)。

“篳路藍(lán)縷，以啟山林”，古人用來形容創(chuàng)業(yè)的艱辛與期待，而同樣經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的慘淡與堅(jiān)持的大風(fēng)和小風(fēng)，可能更懂其中的滋味。

現(xiàn)在的裂帛，如何向外行走，以開啟遠(yuǎn)方的山林？

2011年9月，裂帛男裝品牌“非池中”正式上線，入駐天貓(微博)。以小眾細(xì)分路線而在淘寶女裝類目中聲名鵲起的裂帛，為什么開始擴(kuò)品類做男裝？創(chuàng)始人大風(fēng)只是淡淡的一句，“一直想做男裝，遇到了對(duì)的人就做了” 。大風(fēng)口中對(duì)的人，就是中國本土年輕設(shè)計(jì)師翹楚葉謙。

在人才濟(jì)濟(jì)的北京時(shí)尚圈，1987年出生，卻并不影響葉謙在時(shí)尚圈中的地位，其所設(shè)計(jì)的衣服贏得眾多大牌明星的追捧。然而對(duì)于年輕的葉謙來說，做一個(gè)時(shí)尚、年輕、平價(jià)的大眾品牌一直是他的心愿，而自己的幾個(gè)人的工作室，顯然難以實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)兩個(gè)同樣理想主義的設(shè)計(jì)師遇到了一起，小風(fēng)和葉謙，決定一起做一件事情——“不要那些華而不實(shí)又標(biāo)簽天價(jià)的男裝，以絕對(duì)誠意的設(shè)計(jì)品質(zhì)與最親民的設(shè)計(jì)師品牌價(jià)格‘造服’”。兩人相投的氣場，讓這場合作變得異乎尋常的順利。葉謙來到裂帛，在小風(fēng)的主導(dǎo)下，和一小撮設(shè)計(jì)師一起開創(chuàng)裂帛男裝品牌“非池中”。

裂帛為什么要做男裝？是資本驅(qū)使，戰(zhàn)略布局抑或僅僅是內(nèi)心的渴望，已不是本文關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)椴还苁窃谔詫毜钠脚_(tái)上還是線下，都不乏單一品牌做大后擴(kuò)品類的成功或者失敗的案例。

相比“裂帛為什么做男裝”，“為什么裂帛能做男裝”這個(gè)問題似乎更值得我們思考?；仡櫫巡吣甑陌l(fā)展歷程，它已經(jīng)從淘寶小賣家發(fā)展成了幾億體量的企業(yè)，未來這個(gè)數(shù)字還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。那么，裂帛的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆鋺?yīng)變的能力，設(shè)計(jì)風(fēng)格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營銷，能否打破中國設(shè)計(jì)師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設(shè)計(jì)師品牌開辟一條全新的路徑？顯然，這才是我們真正關(guān)心的問題。

裂帛：向外行走

對(duì)于成長于淘寶的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌裂帛來說，短期的目標(biāo)是做一個(gè)有意思的公司，順帶上市。但裂帛更遠(yuǎn)大的理想是做百年中國設(shè)計(jì)師品牌，甚至將設(shè)計(jì)帶出國門。與裂帛“向內(nèi)行走”的品牌文化不同，作為服裝企業(yè)的裂帛，向外行走經(jīng)歷過哪些陣痛與蛻變？

2010年的某一天，匯通天下老總翟學(xué)魂第一次來到裂帛。對(duì)于在北京電商圈混跡多年的老翟來說，“裂帛”這個(gè)名字并不陌生，好友菲青的邀請，最終促成了這次裂帛之行。

在北京通州一個(gè)略顯簡陋的寫字樓，老翟見到了裂帛的創(chuàng)始人——大風(fēng)小風(fēng)姐妹倆。大風(fēng)小風(fēng)只是禮貌性地握了一下手，就回到自己的工作室去了，留下來的裂帛品牌運(yùn)營經(jīng)理則向到訪者介紹裂帛的品牌以及工作流程。

雖然曾參觀過李寧、阿迪達(dá)斯等國內(nèi)國外頂尖的服裝生產(chǎn)企業(yè)，但是，老翟還是被眼前裂帛高速運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)流程所震撼。“當(dāng)時(shí)的裂帛產(chǎn)能在2個(gè)億左右，線下這個(gè)規(guī)模的服裝公司，往往都是幾千號(hào)人，一整幢辦公樓，但是裂帛只有100多個(gè)人，一層多樓的辦公場所。”老翟回憶道。

更讓老翟吃驚的是，一件衣服從設(shè)計(jì)稿到制版到拍照，最后運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來決定上線還是不上線，整個(gè)生產(chǎn)和研發(fā)的過程只需要兩周的時(shí)間。

不過，當(dāng)外界如老翟一樣被裂帛的高速運(yùn)轉(zhuǎn)流程所驚奇時(shí)，鮮為人知的是，當(dāng)時(shí)的裂帛，正在經(jīng)歷規(guī)模擴(kuò)張后供應(yīng)鏈與商業(yè)化運(yùn)作“成長的煩惱”，創(chuàng)始人大風(fēng)小風(fēng)正在滿中國飛，尋找合適的工廠。

“哭出來”的工廠

2012年，大風(fēng)最終關(guān)掉了位于北京附近的自建工廠。

這個(gè)曾經(jīng)有300多工人，7000多平方米生產(chǎn)空間的工廠，曾占到裂帛70%產(chǎn)能，消化了裂帛大部分訂單，當(dāng)時(shí)，只有在工廠消化不了的時(shí)候，裂帛才會(huì)考慮選擇外包工廠進(jìn)行加工。但如今，在關(guān)閉之前，裂帛的自建工廠只占裂帛整個(gè)產(chǎn)能的10%甚至更少。

大風(fēng)關(guān)掉工廠的原因是“公司盈利，工廠虧損”的狀態(tài)一直沒有改變。除了管理原因，工廠虧損的另一個(gè)原因是裂帛對(duì)于自己工廠的依賴，經(jīng)常將最小最不好做的，外包工廠不能按時(shí)交期的訂單扔給工廠。

當(dāng)然，如果你了解裂帛的起源就會(huì)明白，對(duì)于大風(fēng)和小風(fēng)來說，自建工廠并不是最初的選擇，也不是她們的興趣。

2006年，沒有任何服裝經(jīng)驗(yàn)的大風(fēng)小風(fēng)姐妹，由于喜歡民族風(fēng)女裝，就在淘寶上開了一家專門售賣尼泊爾、印度等國少數(shù)民族服飾的店鋪。

和當(dāng)時(shí)很多淘寶小賣家一樣，大風(fēng)小風(fēng)最初的創(chuàng)業(yè)資金只有1000元，只能通過經(jīng)銷商拿貨，再放到網(wǎng)上去賣。由于資金有限，加上店鋪的規(guī)模不大，大風(fēng)和小風(fēng)每次進(jìn)貨都遵循“多款少量”原則，每一款衣服只進(jìn)幾件。

不過，網(wǎng)友的熱捧逐漸讓大風(fēng)小風(fēng)萌生了一個(gè)“大的想法”——自己設(shè)計(jì)，然后生產(chǎn)，做一個(gè)原創(chuàng)民族風(fēng)品牌。但是當(dāng)姐倆抱著一堆設(shè)計(jì)稿跑到昆明尋找生產(chǎn)廠家時(shí)，卻被所有的廠家拒之門外。

時(shí)至今日，經(jīng)歷過諸多供應(yīng)鏈難題的大風(fēng)，更能理解當(dāng)時(shí)被拒絕的原因：對(duì)于習(xí)慣接幾百上千單、甚至上萬單的大廠而言，她們手中每款幾十件的訂單遠(yuǎn)沒有達(dá)到合作的量級(jí)。而且，裂帛設(shè)計(jì)感極強(qiáng)的服飾上夸張的繡花圖案，鮮艷的色彩，面料的特殊要求，都為衣服制作過程增加了難度。

在被十幾家工廠拒絕后，連日遭遇的挫折加上大理的雨，讓大風(fēng)和小風(fēng)的最后一道心理防線崩潰，抱著一堆設(shè)計(jì)稿在街頭掉眼淚。這在描寫初期裂帛的文章中經(jīng)常出現(xiàn)，一度給人留下了大風(fēng)愛哭的形象。不過，“哭”只是內(nèi)心情感的真實(shí)流露，大風(fēng)骨子里的要強(qiáng)卻一直沒變。回到北京后，大風(fēng)和小風(fēng)做了一個(gè)重要的決定——建立自己的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)當(dāng)時(shí)所謂的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，不過是兩臺(tái)老式的縫紉機(jī)，姐妹倆在街上找的兩個(gè)裁縫，以及有過服裝經(jīng)驗(yàn)的小風(fēng)的婆婆來做制版。當(dāng)制衣過程中一遇到困難，幾個(gè)人便湊到一起來研究，如何將設(shè)計(jì)稿上的元素最大限度地保留到衣服上。

在大風(fēng)創(chuàng)業(yè)初期的日志中，有這樣一段話：“阿姨又拿著我們的設(shè)計(jì)稿發(fā)愁了，如何制版真是一個(gè)難題。但是，還有十天的時(shí)間，就必須完成生產(chǎn)、拍照、上傳等各個(gè)環(huán)節(jié)，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。”

除了思考如何將元素完整地體現(xiàn)在成衣上，裂帛還面臨著早期淘寶對(duì)小賣家快速反應(yīng)能力的考驗(yàn)。

大風(fēng)一方面被淘寶快速的反應(yīng)鏈條弄得很崩潰，另一面，她也很享受“快”的過程，用最快的方式了解客戶，抓住市場。由于當(dāng)時(shí)兼任裂帛的文案策劃、客服、模特等職務(wù)，有時(shí)和一個(gè)顧客聊天，大風(fēng)就能聊上一下午，而客戶對(duì)于服裝的反饋，也很快能在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上得到體現(xiàn)。

正如大風(fēng)在采訪中提到，“如果是在線下做裂帛，我們可能早做不下去了，因?yàn)樘?，你需要一個(gè)很長的周期才能得到消費(fèi)者的反饋，這是我受不了的。”

隨著裂帛在淘寶上知名度的提升，這個(gè)幾人的家庭式小作坊也在慢慢擴(kuò)大，從民居搬到通州一個(gè)1300多平米的新廠房，工廠的員工增加到了80多人。2010年，工廠遷至瀛海，面積擴(kuò)大為4000多平方米，員工數(shù)量突破100人。

這時(shí)裂帛的銷售量尚處于千萬級(jí)，自建工廠對(duì)于裂帛早期品質(zhì)的把控、快速反應(yīng)、供應(yīng)鏈的控制都起到了非常重要的作用，如果沒有自建工廠對(duì)于質(zhì)量、時(shí)間、成本的把控，裂帛很難完成如此高速的運(yùn)轉(zhuǎn)，也正因此，文章開篇才會(huì)有老翟這樣專業(yè)人士的震撼。

但是對(duì)于銷售額上億的裂帛來說，自建工廠已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足它的需求，其短板也慢慢顯現(xiàn)。

2010年7月，裂帛做了一次預(yù)售。在線上零售中，預(yù)售是一種常見的模式，利用預(yù)售平臺(tái)，賣家們可以發(fā)布新品，測試市場反應(yīng)熱度，也可以在熱賣款斷貨后轉(zhuǎn)為預(yù)售，積累人氣。兩種預(yù)售模式對(duì)于回籠資源，緩解現(xiàn)金流壓力都有一定的幫助，而廣為淘寶賣家所推崇。

但是，淘寶的規(guī)則規(guī)定，預(yù)售產(chǎn)品必須保證買家在45天內(nèi)收到貨，這讓賣家的供應(yīng)鏈接受考驗(yàn)。裂帛的這次預(yù)售，因?yàn)楣S的產(chǎn)能跟不上而無法按時(shí)發(fā)貨。盡管裂帛的客服最終給買家一個(gè)個(gè)打電話道歉并一一退款，大部分的買家表示了理解，愿意等更長的時(shí)間，但這次危機(jī)也讓大風(fēng)小風(fēng)痛下決心，一定要去開發(fā)更多的合作工廠，減少對(duì)于公司工廠的依賴。

供應(yīng)鏈不是越快越好

香港利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)曾說過：“供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻?或者消費(fèi)者)需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運(yùn)輸和倉儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。”

電子商務(wù)的崛起，也讓供應(yīng)鏈管理越來越成為企業(yè)的核心競爭力，電商企業(yè)之間的競爭，更多演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。

當(dāng)ZARA的15天全球極速供應(yīng)鏈風(fēng)靡全球時(shí)，裂帛的經(jīng)驗(yàn)是，供應(yīng)鏈并不是越快越好，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系需要完整的流程設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)，適合自己的供應(yīng)鏈才是好的供應(yīng)鏈。

裂帛曾將30天的快速反應(yīng)周期定為自己的目標(biāo)，但是效果并不理想。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的裂帛對(duì)于供應(yīng)商的監(jiān)管體系還不完善，很多工廠為了趕時(shí)間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問題。事實(shí)上，30天的反應(yīng)周期對(duì)于一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌來說，本來就是不適用的。

“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡單改動(dòng)，在全球?qū)ふ掖S即可。同時(shí)他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過程。但作為一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個(gè)月的時(shí)間，因此，ZARA的快速反應(yīng)模式并不完全適用于我們。”裂帛市場經(jīng)理玫瑰說。

隨著裂帛規(guī)模的擴(kuò)大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問題越來越多地困擾大風(fēng)小風(fēng)，她們開始在全國范圍內(nèi)找加工廠。

那段在全國飛來飛去找工廠的日子，大風(fēng)至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬人規(guī)模的境外上市公司，也有加工能力極強(qiáng)的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)，甚至還有幾十人規(guī)模的偏遠(yuǎn)農(nóng)村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業(yè)針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。

與幾年前抱著設(shè)計(jì)圖紙?jiān)诮诸^痛哭不同，這時(shí)的大風(fēng)和小風(fēng)已經(jīng)有了更多的談判資本。一開始，大風(fēng)和小風(fēng)就選擇國內(nèi)最好的真絲廠家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠家，金屬拉鏈?zhǔn)褂萌毡镜腨KK。

但是，供應(yīng)鏈作為一個(gè)系統(tǒng)工程，不是簡單地靠找工廠就可以解決，更需要達(dá)到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。

2011年6月，裂帛創(chuàng)始人之一向峰開始負(fù)責(zé)生產(chǎn)，同時(shí)有著多年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的南風(fēng)來到裂帛。裂帛開始擴(kuò)招生產(chǎn)人員，從原來的一個(gè)人逐步擴(kuò)展到現(xiàn)在的70人左右。而原來幾年前一起打拼建設(shè)工廠的總監(jiān)也調(diào)回總公司負(fù)責(zé)樣衣制版研發(fā)中心。

多年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規(guī)模。事實(shí)上，分處供應(yīng)鏈的兩端，代工廠和公司的合作過程也是雙方博弈的過程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個(gè)合適的賬期，成為雙方利益的博弈點(diǎn)。

100人左右的工廠，具備一定的規(guī)范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規(guī)模的代工廠談判時(shí)具備優(yōu)勢，比較容易爭取一個(gè)合適的賬期。

其實(shí)早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應(yīng)鏈對(duì)于出身線上的服裝品牌來說，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作。麥包包在成長的過程中，用幾年的時(shí)間培養(yǎng)了幾個(gè)年產(chǎn)分別為5000萬、2000萬和500萬的供應(yīng)商。供應(yīng)商與麥包包的深度合作，對(duì)于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線，提升品控標(biāo)準(zhǔn)，都發(fā)揮了重要作用。

在日本，供應(yīng)商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時(shí)當(dāng)供應(yīng)商遇到資金、生產(chǎn)困難時(shí)，公司會(huì)出面幫助解決。裂帛強(qiáng)調(diào)與加工廠有感情的合作關(guān)系，特別是對(duì)于那些跟著裂帛一起成長的工廠，裂帛甚至?xí)扇说焦S給工人做專門的培訓(xùn)。

這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時(shí)，當(dāng)工廠出現(xiàn)資金流、管理等問題時(shí)，具備一定實(shí)力的裂帛也會(huì)幫助工廠渡過難關(guān)。

而這種與供應(yīng)商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴(kuò)充新品類時(shí)，更是發(fā)揮了極大的作用。

2011年下半年，裂帛開始做男裝，對(duì)于新品牌來說，如何解決供應(yīng)鏈問題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰(zhàn)略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩(wěn)定。

“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒有女裝大，但是借助女裝的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問題。”南風(fēng)說。

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