貼滿了年輕、財富、不墨守常規(guī)、成功的標簽的故事激勵了無數(shù)熱血澎湃的青年。

微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯，F(xiàn)acebook的扎克伯格……這些改變了人類生活的IT大人物，他們的大學均未讀完。貼滿了年輕、財富、不墨守常規(guī)、成功的標簽的故事激勵了無數(shù)熱血澎湃的青年。

對中國的大學生來說，1999年是個特殊的值得懷念的年份。那一年，張朝陽入選了美國《時代》周刊全球50位數(shù)字英雄的榜單。清華創(chuàng)業(yè)園也在當年8月20日成立。短短的一年時間，作為清華創(chuàng)業(yè)園標志的學研大廈就進駐了二十余家學生企業(yè)。

如今的清華創(chuàng)業(yè)園，東起清華南路，西至藍旗營高校教師住宅區(qū)，南鄰成府路，北至清華大學南校墻，占地面積 25 公頃、建筑面積約 73 萬平方米。

13年過去了，這片土地的價值被這樣描述：園內(nèi)現(xiàn)在有四百多家企業(yè)，包括搜狐、網(wǎng)易、雅虎等。駐園企業(yè)每年研發(fā)投入三十多億元，產(chǎn)值總額接近五百億元。

中文在線董事長兼總裁童之磊，昆侖萬維董事長兼CEO周亞輝，清華大學第一屆創(chuàng)業(yè)大賽的佼佼者，他們拿著50萬的創(chuàng)業(yè)基金，從清華的學生宿舍走出來就進了學研大廈的辦公樓。

他們就這樣出發(fā)了，似乎也沒有什么可擔心的。在那個神奇的年代，沒有盈利模式，只能提供免費服務(wù)。在當時的大洋彼岸流行著這樣一句話：“在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你確實很難看得清。這個領(lǐng)域新到連價值規(guī)律、商業(yè)規(guī)律都是全新的甚至反傳統(tǒng)的。”

《時代》周刊的前主編沃爾特-艾薩克森評價亞馬遜老板杰夫-貝索斯：“他試圖依靠增長速度而不是利潤來建構(gòu)一個公司。這聽起來有些不可思議，但這種理念無論是好是壞，無疑都已經(jīng)改變了1999年的整個經(jīng)濟模式。”

對于這群剛畢業(yè)或者還沒畢業(yè)的年輕的創(chuàng)業(yè)者，公司如何掙錢?什么時候能賺回燒掉的錢?所有問題當時都無法回答，沒有人能說清楚明天究竟會發(fā)生什么。大部分人的選擇是跳進大潮，邊做邊想。

他們生逢其時，但很快變成了生不逢時。資金鏈緊張時，他們搬出了學研大廈。在時間的歷練中，他們很快明白，創(chuàng)業(yè)不是跟著感覺走。遭遇到互聯(lián)網(wǎng)泡沫天災時，風向標改變，他們首當其沖。

依然在路上

對于童之磊和周亞輝來說，當年的休學創(chuàng)業(yè)似乎只是商業(yè)上的一次演練。童之磊認為：“一家公司存在的基礎(chǔ)就是創(chuàng)造商業(yè)價值，任何偉大的事情，從企業(yè)的角度來講，就要形成一套有效的商業(yè)模式，那才能叫好的模式。”

周亞輝說：“我覺得大學生創(chuàng)業(yè)，其實就是拿著一把木頭槍上戰(zhàn)場，覺得自己很英雄，實際上是個木頭槍，一槍就被人打死了，自己還打不死別人。你經(jīng)常會生活在絕望之中，你看不到哪天會成功，哪天能夠找到希望。”

寥寥數(shù)語，給他們過往的一段時間做了總結(jié)，并不云淡風輕，只有經(jīng)歷過的人，才知道其間付出了多大的代價。當年非常風光的易得方舟、視美樂現(xiàn)如今已經(jīng)湮滅在浩如煙海的信息中。

羅建北教授是清華創(chuàng)業(yè)園的主任，她也因為給這些創(chuàng)業(yè)者提供指導而被奉為創(chuàng)業(yè)導師，她見證了這些學生創(chuàng)業(yè)的起起伏伏。在談到大部分公司陷入困境的原因時，她的話很簡單：“典型的.COM公司，沒有盈利模式，燒錢厲害。”

在羅建北的印象中，童之磊是個特別執(zhí)著的學生，而周亞輝則非常善于尋找商機。他們都取得某種意義上的成功：童之磊看到了數(shù)字出版的曙光，周亞輝用4年做成了一個估值10億的公司。

清華科技園，與再次起步的他們似乎關(guān)聯(lián)不大，童之磊的公司在靠近雍和宮的雍和大廈，而周亞輝的公司則在西直門的嘉茂大廈。當然，學生創(chuàng)業(yè)者的標簽也已經(jīng)模糊。

他們已經(jīng)明白商業(yè)是個什么玩意，活下來是非常重要的一件事情。提到他們各自的公司所在的領(lǐng)域，童之磊認為，他沒有競爭對手，起得很早，堅持了這么多年。業(yè)界的人評價周亞輝：起步早，網(wǎng)頁游戲做得不錯。

所有光鮮的成功背后必然有一個不斷試錯的過程。誠如軟銀亞洲總裁閻炎所說：“我們太多的人去講微軟蓋茨的成功、喬布斯的成功。但他們是經(jīng)過多少年的奮斗才獲得的?”

曾任商界傳媒企業(yè)研究院副院長的李彤指出，為什么很多成功的個案發(fā)生在美國輟學大學生身上。他認為，美國社會創(chuàng)業(yè)環(huán)境比較完備，就拿扎克伯克來說，他的知識結(jié)構(gòu)也比較單一，但天使投資人會給予一些指導，在組建團隊、財務(wù)等方面。整個社會也鼓勵創(chuàng)新，大公司不會公然剽竊。

易得方舟點燃的那把火

魯軍、童之磊、馬云、陳曦、劉穎都是清華大學學生，其中公司第一發(fā)起人、總裁魯軍為清華大學經(jīng)濟碩士研究生，因創(chuàng)建易得方舟公司在1999年7月18日辦理停學，是清華停學創(chuàng)業(yè)第一人，易得方舟公司副總裁劉穎與他同時辦理停學。

自他們而始，停學創(chuàng)業(yè)引發(fā)社會大討論。

1998年12月15日，清華大學16樓519活動室里，二十出頭的劉穎靠一臺老式的PC機、一份網(wǎng)民的熱情和一些閃爍不定的想法，開通了他的個人網(wǎng)站“化云坊”。接著，魯軍、童之磊、馬云、陳曦和劉穎5少年在宿舍的倉庫里把“化云坊”個人網(wǎng)站演繹成FANSO(易得方舟)公司。

最初的化云坊，后來的易得方舟一躍成為教育網(wǎng)內(nèi)最大的個人網(wǎng)站。1999年8月，F(xiàn)ANSO第一筆私人投資到位，近千萬元的資金使不到10人的創(chuàng)業(yè)團隊變成了60余名員工的公司。

2000年4月14日，在人民大會堂，F(xiàn)ANSO隆重推其“CampusAge中國高校電子校園解決方案”。

2000年6月，IT企業(yè)在納斯達克跳水，互聯(lián)網(wǎng)的冬天降臨。兩周內(nèi)，風險投資撤走，年底，F(xiàn)ANSO經(jīng)歷著最艱難的時期，核心團隊五個走了三個，賬上只有幾千元錢，40多個員工等著開工資。

2001年10月，F(xiàn)ANSO網(wǎng)站無法登錄了。

十多年過去了。那些曾經(jīng)矗立在潮頭的青年還依然在拼搏：

童之磊：現(xiàn)為“中文在線”董事長兼總裁

魯軍：現(xiàn)為北京通卡網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司總經(jīng)理

馬云和劉穎：現(xiàn)一起創(chuàng)辦“媽媽說”網(wǎng)站

陳曦：成為投資經(jīng)理

周亞輝 跌倒后的生存藝術(shù)

“我覺得大學生創(chuàng)業(yè)，其實就是拿著一把木頭槍上戰(zhàn)場，覺得自己很英雄，實際上是個木頭槍，一槍就被人打死了，自己還打不死別人。”——昆侖萬維董事長兼CEO周亞輝

一

1999年，我是清華研究生一年級的學生，學校有個可以休學創(chuàng)業(yè)的政策，我是第12個人。政策延續(xù)了不到3年，那年有不超過20人暫停學業(yè)出來創(chuàng)業(yè)。當時被媒體追捧的易得方舟、視美樂，是清華學生創(chuàng)業(yè)的代表企業(yè)。我很清晰地記得，我拿到了50萬元的創(chuàng)業(yè)資本，清華科技園投的。

我的項目是原創(chuàng)動漫網(wǎng)站，叫火神網(wǎng)，有點像現(xiàn)在的社交網(wǎng)絡(luò)，每個人都有自己的展示空間，能交流溝通。那時候兩眼一抹黑，純粹是碰，沒有一點前瞻性。我堅持了4年，為了活下來，做了很多事情，比如動畫廣告的外包，做過大量的多媒體光盤，還有一些小網(wǎng)站。

任何一個事情剛開始的時候，大都繁花似錦、烈火烹油之勢，接下來就是冷暖自知。最初，在清華科技園租了一個辦公室，賬面只剩下10萬塊錢時，辦公室就被退掉了。我就在五道口附近租了兩個2000塊錢的兩居。剛剛工作的第一個暑假，幾乎天天中午都吃蛋炒飯，3塊錢，很便宜。

第一次創(chuàng)業(yè)失敗了，說實話，很慚愧，一直都沒有做起來。清華出來創(chuàng)業(yè)的那些人，都是很牛的人，到今天沒有一個做上市。為什么會失敗?懂得太少，判斷力不夠。做多媒體光盤，利潤多薄?風險多大?很苦很苦的時候，我就會問自己，一個清華的學生做這些值得嗎?

我出生在云南麗江，我所受的家庭教育、社會教育都比較單純，對社會的理解也比較簡單，沒經(jīng)過太復雜的東西。求學經(jīng)歷中，過分強調(diào)了一些專業(yè)技能教育。中國人不學財務(wù)，而美國人初高中都要學財務(wù)課程，因為財務(wù)伴隨人的一生，人一輩子都要跟錢打交道。

如果讓我重新選擇人生，我肯定不會創(chuàng)業(yè)。沒畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，或者畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，特別累，特別苦。你經(jīng)常會生活在絕望之中，你看不到哪天會成功，哪天能夠找到希望。

13年過去了，我覺得大學時代去創(chuàng)業(yè)，還是蠻幼稚的，機會在哪里?報紙上說的，那些統(tǒng)統(tǒng)都是假的。媒體鋪天蓋地開始報道時，已經(jīng)不是機會了，蛋糕已經(jīng)切好，錢已經(jīng)裝進口袋，所以當事人才公開了，媒體也開始跟進了。

二

想起第一次失敗，我覺得自己不懂技術(shù)，所以我想去了解技術(shù)。聽人說，千橡互動里面技術(shù)高手比較多，我就去了，做了一段時間總監(jiān)，想明白了很多問題。

陳一舟給了我很大的啟發(fā)，他對我說，互聯(lián)網(wǎng)上第二撥創(chuàng)業(yè)者肯定比第一撥更難成功，上一撥創(chuàng)業(yè)時，哪里都是空地，你占一片就可以?，F(xiàn)在，已經(jīng)有幾個大城市了，我們只能做游擊隊，一邊找?guī)灼鄬Ψ饰值牟莸兀饾u變成小村莊，再變成城市;一邊尋找其他草地。

陳一舟在找創(chuàng)業(yè)的空地方面，堪稱典范。他是一位連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，更是一位并購高手，在早年把Chinaren賣給張朝陽后，他一直在找空地，他賭的是社區(qū)，所以買了校內(nèi)，就是去年登陸納斯達克的人人網(wǎng)。

網(wǎng)頁游戲就是我的空地。游戲本質(zhì)是一種創(chuàng)意，后來者永遠都有機會，只要你創(chuàng)意夠出色。為了把自己的想法變成現(xiàn)實，我把房子賣了，跟親戚借了一些錢，還有自己的一些錢，大概一千多萬吧。

接下來就是如何活著了，早期想在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域分一杯羹，我跟所有的老板一樣，面臨著騰訊天花板的問題。通俗點說，就是騰訊如果進入你所在的行業(yè)，你打算如何應對?這個問題也是風險投資者問創(chuàng)業(yè)者的一個經(jīng)典問題。

對于騰訊這樣一個有著龐大用戶和極強粘性的平臺型企業(yè)，我從來沒當成競爭對手。幸運的是我創(chuàng)業(yè)的時候，騰訊的格局變大了，他不會在小生意上跟小公司競爭，他把小生意讓給小公司做。因此在國內(nèi)，昆侖萬維只是活著。

在國外，硅谷大部分公司創(chuàng)立的時候，都以偉大為目標，網(wǎng)頁游戲這樣的創(chuàng)意行當貌似有點邊緣。

中國有一個長期的比較優(yōu)勢，就是人力成本。美國互聯(lián)網(wǎng)的人力成本很高，有些生意他們做不了，年收入1000萬美金、公司50人規(guī)模，這家公司不賺錢;而在國內(nèi)，養(yǎng)活一百多人，還能掙錢。

我去考察日本市場的時候，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)環(huán)境根本不如國內(nèi)那樣洶涌蓬勃。日本最大的SNS公司，創(chuàng)業(yè)初期也只融到了50萬美金，重要的是在日本那種環(huán)境中，能拿到50萬美金就很牛了。我得出了一個結(jié)論，在日本，昆侖萬維有機會，韓國大抵也是如此。

三

這次出發(fā)，我很清楚我在哪里。我給的定位是：在國內(nèi)我們永遠打不過騰訊，但在海外呢， Google不會做游戲，F(xiàn)acebook也不會做，有可能在各個國家做網(wǎng)頁游戲第一名。只用了4年時間，我們已經(jīng)做到了韓國網(wǎng)頁游戲的第二名，日本已經(jīng)做到了第一名。

在韓國，昆侖萬維跟NHA、NC soft、Nexon這些巨頭打;在歐洲，跟Ubisoft、Gameforge、Bigpoint打;在美國需要跟EA競爭。雖然說我出發(fā)比較晚，但游戲行業(yè)歸根到底，是一個拼創(chuàng)意的行當，出發(fā)早晚不是問題。

我的專注得到了回報。剛剛過去的一年，公司收入超過1億美元，海外市場的貢獻率在60%以上。去年，昆侖萬維獲得了華為領(lǐng)投的2億元人民幣第二輪融資，我爽快地接受了他們的錢。

道理很簡單，華為是昆侖萬維的精神榜樣，我希望能夠把它作為我們的理想。華為在國際化方面，小到出差補助，都很規(guī)范。他們有很多好的經(jīng)驗，可以借鑒。

我的目標是成為一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺公司，只有51%的把握。小時候看圣斗士星矢，他為了打敗對手，把自己的五感全毀了，只剩下第六感，才打敗了對手。我很笨，能力又不特別強，所有的精力和時間都花在工作上，花在未來的挑戰(zhàn)上，才有可能做得成。

經(jīng)過這么多事，我明白了一些特別深刻的道理，有些東西看起來很美，但最多只是個美麗的誘惑而已。你真去做就會發(fā)現(xiàn)，做不到一年合伙人就得散伙，很多創(chuàng)業(yè)機會只是看起來很美而已，實際上并不美。

童之磊 堅持成就夢想

“一家公司存在的基礎(chǔ)就是創(chuàng)造商業(yè)價值，任何偉大的事情，從企業(yè)的角度來講，就要形成一套有效的商業(yè)模式，那才能叫好的公司。”——中文在線董事長兼總裁童之磊

1999年，是我在清華的第6個年頭。那一年，有個特別重要的事情，就是第一屆中國大學生創(chuàng)業(yè)計劃大賽。我的團隊獲得了第一名，我是隊長，覺得特別興奮。

易得方舟當時很明星，融資660萬元，成為那個年代知本和資本結(jié)合的樣本。比爾?蓋茨和雅虎楊致遠的創(chuàng)富神話，都使得我們這些年輕的學子們相信：好風憑借力，送我上青云。

易得方舟發(fā)展很快，5個人變成了80個人，它變成了國內(nèi)最大的大學生門戶網(wǎng)站，點擊量一路上揚。但這不是我想要的，我要做數(shù)字出版。

理由很簡單，我想做一件偉大的事情，而數(shù)字出版是用數(shù)字傳承文明。中國有四大發(fā)明，火藥、指南針、造紙術(shù)、印刷術(shù)，至少有兩項發(fā)明在數(shù)字出版時代都不再需要，就是既不需要造紙，也不需要印刷。

2000年5月份的時候，中文在線成立，我出任總裁，25歲，被稱為中國最年輕的總裁。公司成立那天，名家薈萃，余秋雨、余華都來了，白巖松是主持人。

沒有清晰的盈利模式，早期的中文在線依賴于風險投資。大部分投資人都對我說：“革命性的想法，非常好，一定投。”我在磨刀霍霍時，互聯(lián)網(wǎng)的冬天來了，投資人不再投資互聯(lián)網(wǎng)。

質(zhì)疑，鋪天蓋地的質(zhì)疑。有人跟我說，網(wǎng)絡(luò)出版真正的市場成熟還早，也有人跟我說，這個事情根本就不可能，你怎么可能改變大家的閱讀習慣呢?

很快就到了絕境，公司的賬上沒錢了，我把自己的錢墊進去，墊完找朋友借。馬上朋友也不借了，覺得是無底洞。

公司只剩下3名員工，為了活下來，我找了份月薪幾萬塊錢的工作，靠這份薪水支撐公司正常運轉(zhuǎn)。我當時給自己開的工資是1200，同事的工資比我高一些，就這樣，活了一年。

被收購，不甘心

我沒有放棄。有一次，我問一個朋友，有一天，你想看的所有的內(nèi)容都可以通過數(shù)字化的方式給你，你覺得好不?他說那當然很好了。我就覺得很興奮，更堅定了自己的信心。

2001年7月，有一個朋友告訴我，香港有一家公司準備在國內(nèi)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)教育，想要找一家公司合作。我去跟香港泰德集團的董事長陳平聊了聊，那時他在做“景山教育網(wǎng)”，是針對中小學的網(wǎng)校，而中文在線那個階段在做中小學數(shù)字圖書館，兩家公司有交集。

告別時，陳平問我：“我這缺總裁，你來不來?”我笑笑說，我有公司。他接著說：“我把你的公司收購了吧。”當時我認為他在開玩笑，哪有人為了找一個管理人員，還附帶買一個公司。

一周后，陳平再次來到北京，下飛機就給我電話，又談到收購公司的事情。又談了兩三次，我覺得對方很有誠意，就答應了。事情定下來大概在2001年年底。

數(shù)字出版在當時的互聯(lián)網(wǎng)大勢下，以中文在線的實力，理想和現(xiàn)實之間遙不可及，但在泰德的平臺上，或許會有些改變。在處理了一些公司事務(wù)之后，2001年10月完成了收購計劃，之后，我出任泰德集團執(zhí)行總裁兼首席運營官。

在很多人眼里，我在泰德的日子過得很舒服，擔任集團高層，負責總體管理，年薪數(shù)十萬元，其實我心里并不快樂。泰德是家有著自己目標的公司，與數(shù)字出版無關(guān)，我在泰德呆了3年，看著泰德一天比一天好，但中文在線還在原地踏步，說真的，挺糾結(jié)的。

做企業(yè)逆水行舟，不進則退。你停在那里，別人在前進，就等于你在退步。那時候北大方正也在做數(shù)字出版，還有一個叫博庫的，當時融到了上千萬美金。

在中國任何一個行當最初都有成千上百的人做，但慢慢就會行業(yè)洗牌。那3年，洗牌洗掉了一些，但有些發(fā)展還不錯，我的夢想停在原地，像打點滴，不讓你死，但是想活好也難。

從另外一個角度來看，我很感謝泰德，不管怎么說，中文在線在互聯(lián)網(wǎng)泡沫滿目瘡痍的時候，沒有死去。但從我內(nèi)心來說，我很怕自己錯過數(shù)字出版的浪潮，這樣一個可以改變?nèi)祟惿畹氖虑椤?/p>

我找陳平溝通了很多次，要求發(fā)展中文在線，陳平問我：“你覺得中文在線能不能上市?如果你覺得中文在線能夠上市，那你可以去選擇創(chuàng)業(yè)。如果說不能，你要的所有的東西在泰德其實都已經(jīng)有了(泰德旗下有上市公司)。”

我告訴陳平，中文在線一定會成功，一定會上市，一定會成為一家偉大的公司。2004年初，我將自己在泰德的股份折現(xiàn)，又找朋友借了一大筆錢，以管理者回購的形式將中文在線從泰德手中贖了回來。

我?guī)е形脑诰€重回清華科技園，那種感覺跟回家一樣。

有效的商業(yè)模式才是好公司

二次創(chuàng)業(yè)開始了。這一次，我的經(jīng)營思路清晰了起來。

我深知能落地的商業(yè)模式對一個公司來說，非常重要。任何偉大的事情，從企業(yè)的角度來講，就要形成一套有效的商業(yè)模式，那才能叫好的公司。中文在線確定了兩個清晰而健康的商業(yè)模式——中小學數(shù)字圖書館和移動閱讀。

在我看來，全國有3000所公共圖書館和1000所大學圖書館，而中小學有40萬所，這是一個巨大的市場。幾年下來，中文在線已是國內(nèi)最大的中小學數(shù)字圖書館提供商。“移動閱讀”在日本叫“手機小說”，即利用WAP技術(shù)將小說內(nèi)容發(fā)送到手機上，這是一個已經(jīng)取得成功的商業(yè)模式。中文在線與中國移動合作共同開拓了中國手機閱讀市場，目前每月訪問用戶數(shù)超過6000萬。

生存的問題解決了，數(shù)字出版的理想并沒有止步于此，我想打通上下游。我們的上游就是出版社和作者，中文在線把他們授權(quán)的作品制作成電子圖書，然后通過手機、互聯(lián)網(wǎng)、手持終端、數(shù)字圖書館等媒體把版權(quán)提供給不同的用戶，稱為全媒體出版模式。

到目前為止，中文在線已經(jīng)成為了全國最大的數(shù)字出版服務(wù)提供商之一，與全國四百多家出版機構(gòu)，兩千多名知名作家，10萬余名駐站網(wǎng)絡(luò)作者進行合作。

我入行12年了。以前有記者問過我，你最大的競爭對手是誰?說真的，我沒有競爭對手，早些年對手都不見了，也有可能這個行業(yè)太早了，早得讓人看不到希望。

2000年，我去拜訪一個出版社的社長，向他介紹自己做網(wǎng)絡(luò)出版的雄心。社長聽完后對我說：“小童呀，你這個是白日做夢。你知道紙書有多少年的歷史嗎?它存在已經(jīng)幾千年了。你覺得這樣的閱讀習慣是你這樣一個二十幾歲的年輕人所能改變的嗎?”

十多年過去了，我再次見到這位社長時，他激動地對我說：“童總呀，咱們可得好好地合作，一起搞數(shù)字出版。什么是電子書、什么是網(wǎng)絡(luò)出版，第一堂課我就是聽你講的。”