2010年年底的巴黎時裝周上，著名的英國奢侈品網(wǎng)站Net-a-Porter和眾多傳統(tǒng)零售商，還有百貨公司并肩坐在了T臺發(fā)布的第一排。在時尚 界最頂級的發(fā)布會上，座次往往意義非凡。這家以“買手制”起家的電子商務網(wǎng)站，經(jīng)過了10年的成長和蛻變，業(yè)績讓時尚大牌們再也無法忽視。從Jimmy Choo、MiuMiu到Marc Jacobs、Balmain、YSL，Net-a-Porter拿到很多國際頂級設(shè)計師的品牌獨家代理權(quán)，甚至包括和眾多一線大牌的合作——這是非常困 難的事情。

　　中國的故事也頗為應景。接連幾個月，走秀網(wǎng)獲得KPCB 2000萬美元融資；IDG 1000萬美元投資淘品牌韓都衣舍；據(jù)了解，尚品網(wǎng)的第3輪融資也在進行中……很多帶有“買手制”標簽的電子商務公司正在備受矚目；奢侈品B2C、淘品 牌，各家招買手、囤買手的消息更是不絕于耳。

　　資本風風火火下注奢侈品、快速消費品牌的電子商務，迅速帶動了一股國內(nèi)的“買手制”熱潮。作為一個智慧密集型的職業(yè)，買手絕不是把貨買過來那么簡單。其實在歐洲和香港，傳統(tǒng)的零售百貨業(yè)里，早就形成了一套成熟的買手模式，最佳的范本就是百年老店連卡佛。

　　但是在正被“買手制”影響的中國電子商務領(lǐng)域，所謂的“買手模式”是否名副其實？它是否能從個人渠道轉(zhuǎn)化成規(guī)?；鲬?zhàn)？國內(nèi)電商的買手制到底有沒有未來？

　　奢侈品電商迷思

　　從傳統(tǒng)意義上來看，買手主要有兩種形式，而把這兩種形式平移到電子商務上，分別都有寫照。

　　一種是“fashion buyer”，時尚買手?？梢哉f，之于買手之名，這群人是血統(tǒng)最純正的：他們必須走在時尚的最前端，對經(jīng)典奢侈品了如指掌；他們通常是服務于百貨商店或者 一個高端售賣平臺；這些買手會經(jīng)常參加各大時裝周，出席各個頂尖設(shè)計師的時裝秀；他們的工作就是判斷下一季的流行趨勢、選擇訂購某些系列的新款和潮品，決 定訂貨數(shù)量，跟蹤訂單細節(jié)一系列的事務。

　　這些人不需要了解產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)，只需要搞定那些成品。他們每天都要與各種品牌商或代理商進行溝通進行采購——注意，他們的采購方式通常是期貨制。

　　因為在行業(yè)內(nèi)，非常有天賦、有經(jīng)驗的買手是具有優(yōu)先權(quán)的。有業(yè)內(nèi)人士這樣解釋，這種優(yōu)先權(quán)是可以比別人提早看貨、提前挑選，更可以優(yōu)先資金壓貨。這樣一來，貨品周轉(zhuǎn)率無疑會非常高。

　　以美國的百貨公司為例。他們的毛利率都比較高，大多控制在35％-40% ，就是得益于買手制。因為買的時候要先付貨款，作為期貨品牌會給不錯的折扣。如果這個買手的時尚感和判斷力很好，貨就越好賣，這也就意味著回款快，毛利自 然就會高。Net-a-porter便是將實體的模式成功移植電商的典范。

　　但是有了Net-a-porter這樣的榜樣，奢侈品電子商務的買手制在中國就能成功嗎？

　　有業(yè)內(nèi)人士向記者透露，以目前國內(nèi)奢侈品電商網(wǎng)站為代表的“買手制”，大多只是一種網(wǎng)站營造“精選”感覺的噱頭。盡管打開網(wǎng)頁，各家都有不少精品， 但幾乎很少公司是真正拿下大品牌的代理權(quán)，供應鏈的上游依舊以向國內(nèi)外的品牌代理商預采，或按實際成交訂單結(jié)算為主，毛利沒有那么高。

　　這其中的重要變量來自于這些奢侈品牌，其實這些國際大牌的電子商務思維并沒有落伍，很多家都開通了自己的線上渠道，他們也看到了中國市場雄厚的消費 能力。但是他們是否愿意將代理權(quán)放給中國的電商公司？無論從中國市場的誠信、還是奢侈品牌的價值和品牌保護意識來看，短期內(nèi)似乎都難以看到實質(zhì)性的樂觀消 息。

　　“奢侈品的所有品類就是那些，你和一線品牌公司根本談不來，目前國內(nèi)幾乎沒有人能拿到代理權(quán)，只能從代理商、批發(fā)商那里找人找資源——代理商的貨品 都是買好的，你再去跟他定貨，尤其像網(wǎng)站里賣的，手表、化妝品、太陽鏡、香水等品類，全部加起來也不過那么幾款，完全沒有買手制那種選品和訂期貨的概 念。”該人士直言不諱。

　　這也是很多奢侈品網(wǎng)站面臨的困境和迷思。據(jù)說，某母嬰電子商務網(wǎng)站曾經(jīng)用買手制砸了近2000萬的奢侈品，但是由于自身DNA和對買手模式的水土不 服最終告敗。盡管這波買手熱很大程度是奢侈品電商所衍生，但對于奢侈品電商而言，更類似傳統(tǒng)意義上的“采購”，頂多是多了一些時尚的因素——距離真正的 “買手制”還是有很大的差距。

　　衍生渠道論

　　但是現(xiàn)在，確實會有一些網(wǎng)站在嘗試尋找買手，以應對未來的上游之爭。“因為很多的大品牌現(xiàn)在渠道管控得非常嚴格，上游拿貨都會出現(xiàn)很多困難。如果大家都從代理拿貨，價格優(yōu)勢也很難體現(xiàn)。”一位不具名的業(yè)內(nèi)人士表示。

　　即便如此，對于這樣的公司，囤買手也只是囤渠道，并未達到真正意義上的買手制高度。“我有一個渠道，我能買到你們買不到的貨。”一個有多年買手經(jīng)驗的人告訴記者，國內(nèi)奢侈品網(wǎng)站的本質(zhì)基本停留在貨的層面，是“上游貨源決定論”。

　　事實上，很多奢侈品網(wǎng)站，包括有奢侈品頻道的京東商城等，都在培養(yǎng)和囤積買手。他們想要招一個有經(jīng)驗的買手，潛臺詞就是，證明這個買手自己有采購奢侈品的渠道——比如能以絕對優(yōu)勢的價格拿到貨；對品牌和時尚度有認知，她的貨足夠好賣。

　　記者了解到，目前很多奢侈品網(wǎng)站，實際都是采用綜合的渠道模式，即自己本身有采購部門，可以跟歐洲的品牌代理商下單；但是這些網(wǎng)站也不會單純指望這 一個渠道，他們也希望貨比三家，看看別人的款式和價格——更重要的是，在神秘復雜的上游，還隱藏著很多意想不到的規(guī)則和渠道。“同樣是正品，很多貨走非代 理渠道，利潤才能上去，而且十分可觀。”上述資深買手向記者暗示。

　　而且，如果所有的貨都是奢侈品電商自己買的話，就要承擔很大的資金壓力。因此，他們愿意和有實力的預先采貨的公司合作，以幫他們緩解壓力。在這種合作中，如果貨好，奢侈品網(wǎng)站就會直接買下來；如果沒有很感興趣的貨，也可以做平臺代銷。

　　其實這也導致，由于只是渠道合作或雇傭關(guān)系，很多厲害的個人買手更愿意自己“單干”而非和電商合作或為其打工。因為他們認為，這樣的方式無法突出個人的核心競爭力。因此而衍生的問題就是，這種突顯“個人英雄”式的買手和渠道，顯然不容易被復制和規(guī)?；?

　　電子商務公司的成功勢必要拼規(guī)模和毛利，這一點很關(guān)鍵，也是很多VC最看重的企業(yè)核心數(shù)據(jù)。買手效應在供應鏈里的意義更加顯而易見。

　　不過供應鏈的困境并非只存在中國。Net-a-porter的CEO Natalie曾表示：“在剛開始的幾年里，我們每天都在苦口婆心地跟品牌做交涉，有的時候不得不請求他們提供商品。” 現(xiàn)在很多品牌都迫切希望能夠登上Net-a-porter的網(wǎng)站，Stella McCartney, Yves Saint Lauren, Alexander Wang, RM by Roland Mouret這些品牌都專門為網(wǎng)站設(shè)計特別系列的服飾。

　　Net-a-porter的玩法就是，如果最初談不下代理，不如讓買手們從一些設(shè)計師品牌入手，因為這種品牌的客戶群比較小眾，比一線的奢侈品牌好 談。在加上這些設(shè)計師們雖然想推廣自己的品牌，但沒有錢去打廣告，因此更容易通過電子商務渠道。據(jù)說剛剛面向上海開放的香港熟客網(wǎng)，就是用了相同的買手制 玩法，他們集合了曾在JOYCE工作的買手團隊，在全球?qū)ふ要毺氐脑O(shè)計師品牌時裝。
[page]

　　快消品電商的團隊效應

　　但是2/8法則注定了奢侈品只屬于一小撮人，更大的市場來自于大眾年輕人對時尚的追求。這其中自然也有電子商務的機會。

　　傳統(tǒng)零售中，最典型的范本就是GAP、ZARA等時尚品牌。他們通過龐大的買手團隊，從各種渠道，將符合這一季流行趨勢以及自身品牌定位的小品牌或 者無品牌的產(chǎn)品采購回來，并把大量“借鑒”來的設(shè)計或產(chǎn)品進行一定的再設(shè)計和改良，有的甚至直接貼上GAP或ZARA的標簽直接出售。國內(nèi)的品牌I.T、 ONLY也都是這樣的模式——不可否認，他們極大的滿足了白領(lǐng)們對于時尚的追求和羞澀的錢包。

　　也正是這種環(huán)境催生出了買手的第二種形式，就是基于“Fast Fashion”店鋪的買手。他們對于客戶端來說，大多屬于更新速度極快的“單一時尚品牌”，這種買手的職責是采購和參與設(shè)計加工，不僅需要對客戶的需求 和時尚了如指掌，還要把產(chǎn)品搭配到一起，讓消費者有一站式購物的感覺。

　　相比第一種“Fashion Buyer”，這樣的買手模式在國內(nèi)的電子商務土壤中,更加腳踏實地。和那些奢侈品網(wǎng)站所需要的“英雄式”買手不同，一批靠團隊協(xié)作效應的買手模式正在淘品牌中大肆崛起。

　　電商專家龔文祥在微博透露，淘寶女裝金冠店小蟲米子，500元均單價高排第一。他們的模式就是采用服裝買手制。據(jù)說全公司員工僅60人，目前管全部服裝商品只有2人，選款主要靠老板和一個買手助理，年銷售額1.8億元。

　　韓裝買手品牌“韓都衣舍”的成長，同樣是將“團隊買手”發(fā)揮到極致。韓都衣舍CEO趙迎光表示，韓都衣舍的模式就是模仿ZARA的快時尚——多批少 量不做爆款。依靠大量買手隊伍，專門尋找和采購不知名的品牌，收集各種款式，快速響應市場潮流；之后打上“韓都衣舍”的標簽。韓都衣舍的品牌就逐漸產(chǎn)生 了。

　　其中，買手團隊5人分為一組，每天跟蹤相應的品牌，尋找出最新的時尚元素，獨立討論決策。從使用什么設(shè)計，決定生產(chǎn)多少件，到定價多少，都由買手小組自定。最終通過業(yè)績考核，比如以存貨周轉(zhuǎn)率等指標，限制買手小組的各項風險——充分將買手模式規(guī)?；\作。

　　與此同時，韓都衣舍的高明之處還在于，為了能更好的抓緊上游供應鏈，買手們還與韓國的網(wǎng)貨品牌談合作，介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，形成了一種“韓國設(shè)計，中國制造，兩國同時賣”的協(xié)作運營模式。

　　而且現(xiàn)在的買手們更注重產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)和銷量，這些數(shù)字已經(jīng)成為買手們判斷未來流行趨勢和款型的另一項依據(jù)。“未來需要一批理解互聯(lián)網(wǎng)，對數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)有所理解的年輕買手團隊。”一位淘品牌買手告訴記者。

　　但是，由個人轉(zhuǎn)向團隊作戰(zhàn)的買手規(guī)模效應，似乎也遭遇了各種瓶頸。很多淘品牌雖然誕生于買手制，但由于沒有生產(chǎn)制造能力，無法對產(chǎn)品進行簡單加工，對供應鏈整合依然沒有良好的把控。未來仍然需要進一步的整合和創(chuàng)新。

　　利用買手制，從用戶端逆向整合上游供應鏈資源，很多淘品牌已經(jīng)從中摸索出了一條可以規(guī)?；牡缆?。歸根到底，買手制的本質(zhì)，依舊是電子商務對上游供應鏈的爭奪戰(zhàn)。“貨”無疑是電子商務的重中之重。

　　在這一兩年的發(fā)展中，電商行業(yè)已經(jīng)很好起步了，比其他傳統(tǒng)行業(yè)走得都快，而買手制在電商中的作用，已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的設(shè)計部、采購部。越來越多的電商 在關(guān)注買手，利用買手為自己在上游的“貨源”爭奪更多的籌碼和競爭力。但在這個過程中，畢竟離傳統(tǒng)、成熟的歐美買手模式還有一定的距離。在未來，能否把這 種模式更好地延展到電商平臺，市場顯然還需要進一步的培育和嘗試。