從來(lái)不趕潮流的宗慶后，2011新年有“幾變”，一個(gè)是用上了女兒宗馥莉給他的iphone手機(jī)，當(dāng)上了紅土創(chuàng)投的副董事長(zhǎng);一個(gè)是帶著火紅的圍巾，當(dāng)起了“模特”拍攝巨幅拜年廣告。

　　問(wèn)其緣由，宗慶后解釋現(xiàn)在年輕人不看電視，市場(chǎng)要隨著消費(fèi)群體走，拍LED燈箱廣告是一種與時(shí)俱進(jìn)。

　　宗慶后是個(gè)典型的浙商，低調(diào)、敢闖的個(gè)性加上幾十年商場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，能讓他費(fèi)心琢磨的事情不多。

　　數(shù)的出來(lái)的一件是上世紀(jì)90年代娃哈哈在保健品亂世中急流勇退，在后來(lái)全國(guó)保健品信用總崩塌時(shí)能免受波及，他很慶幸;另一件是“達(dá)娃之爭(zhēng)”，在經(jīng)歷了29場(chǎng)訴訟戰(zhàn)役并贏(yíng)得全部訴訟，“娃哈哈”堅(jiān)持了下來(lái)。

　　今年66歲的飲料大王宗慶后，現(xiàn)已是坐擁800億身家的“雙料”首富。雖然在2010年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入549億元，凈利潤(rùn)60多億，但宗慶后卻從另一面琢磨：首富以及令同行艷羨的高營(yíng)收，這些東西是不是等于一個(gè)天花板?

　　觸到了天花板后，娃哈哈下一步該怎么走?要實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模的營(yíng)收，現(xiàn)在的娃哈哈能做的到嗎?這個(gè)答案讓宗慶后有所思考。

　　“達(dá)娃”戰(zhàn)后的思考

　　宗慶后沒(méi)想到，與達(dá)能的一場(chǎng)合作，建立國(guó)際型食品飲料帝國(guó)的愿望沒(méi)有達(dá)成，卻差點(diǎn)把“娃哈哈”的品牌賠掉。

　　當(dāng)時(shí)一場(chǎng)國(guó)際性紛爭(zhēng)引得全球關(guān)注，因?yàn)檫@場(chǎng)官司后來(lái)牽扯到了兩國(guó)外交關(guān)系，所以在與達(dá)能的幾十場(chǎng)官司中，宗慶后除了獨(dú)自戰(zhàn)斗，并沒(méi)有與身邊的朋友談起過(guò)此事或?qū)で髱椭５彩且驗(yàn)檫@次的經(jīng)驗(yàn)，擺脫了達(dá)能的牽制，娃哈哈才可以重新開(kāi)始去謀劃下一步未來(lái)。

　　2010年娃哈哈的業(yè)績(jī)又創(chuàng)了新高，但是宗慶后掐手算，去年白糖的價(jià)格由原來(lái)每噸3000多元漲到現(xiàn)在的每噸7000元，奶粉從原來(lái)每噸1萬(wàn)多元漲到現(xiàn)在的每噸3萬(wàn)多元，而塑料瓶的主要原料PET每噸也從8000元漲到了13000元。如此一來(lái)，企業(yè)支出成本一下子漲了幾倍不止，也因此，娃哈哈在2010年雖然營(yíng)業(yè)額遠(yuǎn)高于2009年，但凈利潤(rùn)卻同比減少20億元。

　　已是國(guó)內(nèi)最大的飲料制造商，全球第四大飲料制造商，娃哈哈如何將主業(yè)進(jìn)一步做大?“在飲料業(yè)供大于求的市場(chǎng)，企業(yè)既要保證增長(zhǎng)速度，又不能在行業(yè)中形成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，所以娃哈哈只能另辟蹊徑。”這是宗慶后對(duì)《英才》記者的解答。上游介入原材料行業(yè)，下游進(jìn)軍零售業(yè)，是其為娃哈哈勾畫(huà)的路線(xiàn)圖。

　　“娃哈哈一年要用十六、七萬(wàn)噸奶粉，也就是一百多萬(wàn)噸牛奶，這兩年原材料價(jià)格一直成倍上漲，所以我們已在新疆合作養(yǎng)了5000頭奶牛來(lái)解決原材料的問(wèn)題。”除此之外，宗慶后又請(qǐng)荷蘭的工廠(chǎng)做“洋代工”給娃哈哈貼牌生產(chǎn)奶粉，并借此在去年5月進(jìn)入奶粉業(yè)。

　　對(duì)于成本控制，娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際“兩樂(lè)”走了完全不同的路線(xiàn)。宗慶后并沒(méi)有學(xué)習(xí)“兩樂(lè)”的單一產(chǎn)品線(xiàn)，集約化規(guī)?；纳a(chǎn)模式，而是加強(qiáng)對(duì)上下游的控制。

　　“沒(méi)有一成不變的市場(chǎng)，消費(fèi)在變化，靠單一產(chǎn)品必然不能滿(mǎn)足市場(chǎng)。”宗慶后的判斷，也似乎正在被市場(chǎng)所應(yīng)驗(yàn)，近兩年碳酸飲料已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的衰退。

　　而在下游，“現(xiàn)在，零售業(yè)將下游制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格壓得非常低，這對(duì)制造業(yè)危害很大，亂收費(fèi)、拖欠貨款、壓價(jià)等嚴(yán)重打擊了制造業(yè)的積極性和生存空間。尤其在這幾年，零售業(yè)大多被外商把控。”推崇毛澤東理論的宗慶后，決意“要從外商手中奪回零售業(yè)”。

　　多行業(yè)的宗式王國(guó)

　　在宗慶后的勾畫(huà)中，娃哈哈的觸角還不只是向上下游延伸。

　　今年1月底，宗慶后出資1億入股深創(chuàng)投旗下浙江紅土創(chuàng)投，并出任副董事長(zhǎng)，與他一同出資的還有另外四位知名浙商。

　　“這兩年國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，浙江經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也面臨著升級(jí)換代的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。”宗慶后的體會(huì)是，做實(shí)業(yè)賦稅重，盈利難，而國(guó)家大環(huán)境也在發(fā)生變化，政策往西部在傾斜，來(lái)浙江招商的多投資的少，也因此有很多浙商轉(zhuǎn)而去做了投資。

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　　實(shí)際上，以實(shí)業(yè)而聞名的浙商，轉(zhuǎn)去做投資的人不少，比如郭廣昌、李如成、黃偉等等，這些被譽(yù)為“中國(guó)最會(huì)賺錢(qián)的商人”們，也因此近年的浙商開(kāi)始分為兩類(lèi)：投資人和實(shí)業(yè)家。

　　不過(guò)，出任紅土創(chuàng)投副董事長(zhǎng)的宗慶后依然把自己放在實(shí)業(yè)家的行列中。“實(shí)業(yè)才是財(cái)富的根本，娃哈哈進(jìn)入創(chuàng)投主要是想依托這個(gè)平臺(tái)引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)。現(xiàn)在，國(guó)家講經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，很多產(chǎn)業(yè)也必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，這就需要將科技與資金結(jié)合來(lái)推動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)型。”

　　“這幾年，也有很多國(guó)家來(lái)中國(guó)招商，比如吸引中國(guó)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)一些緊缺的資源，多元化的構(gòu)想除了考慮到對(duì)主業(yè)的輔助外，這種投資對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種機(jī)會(huì)。”宗慶后已經(jīng)準(zhǔn)備與國(guó)內(nèi)有相關(guān)礦產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)合作，計(jì)劃在澳大利亞和加拿大投資礦產(chǎn)等稀缺資源。這些稀缺資產(chǎn)的儲(chǔ)備，也是為了娃哈哈獲得較高投資回報(bào)，從而反哺實(shí)業(yè)。

　　宗慶后毫不掩飾自己對(duì)投資稀缺資源的興趣，但他也認(rèn)為娃哈哈絕不會(huì)跟風(fēng)投資，“現(xiàn)在有很多浙商也在占領(lǐng)一些新興行業(yè)，但在一個(gè)不成熟的行業(yè)中，還是存在很多風(fēng)險(xiǎn)，所以，要選別人做不到的或稀缺的。”

　　自稱(chēng)老牌浙商的宗慶后，骨子里有種對(duì)實(shí)業(yè)的執(zhí)著。對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，早已完成，未來(lái)要做的就是將主業(yè)進(jìn)一步做大和涉足新的領(lǐng)域進(jìn)一步拓展娃哈哈的盈利空間。

　　“涉足新的領(lǐng)域”對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)新的嘗試。如果說(shuō)2002年，當(dāng)娃哈哈進(jìn)入“童裝”與“日化”領(lǐng)域時(shí)，只是娃哈哈多元化路徑的試水，那么如今的娃哈哈無(wú)論是在實(shí)力上，還是多元化路徑上，都已經(jīng)做好了充足的準(zhǔn)備。

　　按照宗慶后的設(shè)想，無(wú)疑將娃哈哈的未來(lái)打造成一個(gè)橫跨多個(gè)行業(yè)的宗式王國(guó)，但其產(chǎn)業(yè)鏈從上游到終端，如此之長(zhǎng)的戰(zhàn)線(xiàn)會(huì)否拉低企業(yè)利潤(rùn)?投資進(jìn)入一些新的行業(yè)，是否存在隔行如隔山的隱憂(yōu)?

　　正如經(jīng)濟(jì)學(xué)者評(píng)論，多元化本身沒(méi)有問(wèn)題，是企業(yè)做大的必由之路，但是關(guān)鍵問(wèn)題在于，多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，能否有相配套的現(xiàn)代化管理平臺(tái)。

　　在最初進(jìn)入“童裝”嘗到了跨行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的難度后，宗慶后開(kāi)始學(xué)會(huì)“請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人，做專(zhuān)業(yè)的事，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，或者合作的方式”。

　　不冒進(jìn)的做強(qiáng)

　　宗慶后愛(ài)看書(shū)，辦公室放了6個(gè)大書(shū)架，看到好書(shū)，他就推薦給中層學(xué)習(xí)。尤愛(ài)看毛澤東理論的宗慶后，并不諱言自己“霸權(quán)”。他辦公室里有一幅半面墻的山水畫(huà)在他寫(xiě)字臺(tái)后，娃哈哈的每一個(gè)決策都是他這樣指點(diǎn)江山的。

　　“當(dāng)初沒(méi)有人看好娃哈哈一個(gè)‘兒童牌’去做飲料，反對(duì)聲一片，但是現(xiàn)在我成功了。”久經(jīng)質(zhì)疑，宗慶后依然表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，但這種強(qiáng)勢(shì)卻并非冒進(jìn)。

　　“作為一個(gè)公司，首先要做強(qiáng)，而不是要做大，你說(shuō)500強(qiáng)，實(shí)際上是500大，很多企業(yè)還是虧損的，企業(yè)必須要盈利才能夠循序發(fā)展，所以我們一直在堅(jiān)持穩(wěn)步求勝，等到做的比較成熟，像飲料，我們每年投資是幾十億，但是你要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)可能會(huì)比較謹(jǐn)慎點(diǎn)，穩(wěn)步前進(jìn)。”宗慶后坦言，多元化不是盲目擴(kuò)張，而是尋求更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　宗慶后說(shuō)的“成熟”，有著特定的條件——“三年盈利、初具規(guī)模。”當(dāng)這一切條件具備后，未來(lái)，娃哈哈會(huì)拿出零售的一部分上市“上市是為了支持零售更進(jìn)一步的發(fā)展，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的投入大，需要好的現(xiàn)金流，而上市是一個(gè)好的途徑。”

　　另一個(gè)為外界所關(guān)注的是，在宗慶后成功整合國(guó)際資源，創(chuàng)立“洋代工”模式后，娃哈哈是否會(huì)沿著這一思路，邁向國(guó)際化?

　　宗慶后卻向《英才》記者表示，娃哈哈并沒(méi)有寄希望于通過(guò)國(guó)際化進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)的打算。因?yàn)?，中?guó)經(jīng)濟(jì)近兩年飛速發(fā)展，但還是受發(fā)達(dá)國(guó)家壓制，這也是很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走出去國(guó)際化道路曲折的原因，國(guó)際化或許還要再過(guò)5到10年。