團(tuán)購鼻祖Groupon意欲上市所引發(fā)的激辯仍在繼續(xù)。6月9日，美國知名投資分析師凱文·凱勒希爾(Kevin Kelleher)在財(cái)富網(wǎng)撰文指出，有跡象表明，該公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官安德魯·梅森(Andrew Mason)極有可能離開。

　　凱勒希爾部分引用了梅森6月1日發(fā)出的《致信未來的潛在股東》公開信，并結(jié)合Groupon當(dāng)下所面臨的實(shí)際問題進(jìn)行分析，從而得出上述判斷。

　　他指出，在總負(fù)債5.34億美元的背景下，急于進(jìn)行IPO的Groupon很難不令投資者產(chǎn)生疑慮，進(jìn)而影響其投資信心。此外，今年1月，Groupon將融到的近10億美元資金中的85%用于回購梅森等高管的股票，一旦上市成功，沒有投票權(quán)的投資者勢必處于被動(dòng)局面，面臨不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

　　而在招股說明書中，作為承銷商的大摩、高盛和瑞信雖然用小字披露了上述情況，卻并未就此對投資者提出警告性建議。凱勒希爾認(rèn)為，投行們顯然將投資者當(dāng)成了試驗(yàn)品，來檢測泡沫型投資還具備多少可操作的空間。

　　凱勒希爾同時(shí)稱，梅森的公開信最致命的問題在于，其措辭與Groupon的招股說明書存在著明顯矛盾。不同于招股說明書所流露出的只關(guān)心錢的暗示，梅森講出“我們無比關(guān)心客戶和商戶”這句宣言，也正是這句話最具代表性。

　　讓人再度生疑的是梅森的盲目自大和過度樂觀。對于Groupon的巨額虧損，梅森將其歸結(jié)為“通過投資推動(dòng)增長”的原因。凱勒希爾指出，為保持行業(yè)領(lǐng)先而大舉擴(kuò)張、大把燒錢的結(jié)果，是投資回報(bào)的不斷下降，導(dǎo)致公司增長速度遠(yuǎn)超資金支撐范圍。凱勒希爾表示，這種做法在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中并不常見，且充滿風(fēng)險(xiǎn)。

　　正常情況下，只有支出的成本帶來了營收的增長，這樣做才是有效的。目前，Groupon業(yè)損失相當(dāng)于營業(yè)收入的18%，而其欲融資300億美元的“獅子大開口”，更使得外界對其上市意圖充滿質(zhì)疑，甚至認(rèn)為是又一場即將發(fā)生的龐氏騙局。

　　凱勒希爾將梅森的說法形容為“天真”，認(rèn)為梅森的信里有一種“令人不安的、悲哀的語調(diào)”。事實(shí)上，梅森這封公開信的確無法讓人感受到他的銳氣和自信，唯一的標(biāo)簽只有“堅(jiān)持與眾不同”，但梅森并未進(jìn)行更多闡釋。凱勒希爾分析稱，如此沮喪的目標(biāo)似乎表明，在Groupon的重重壓力下，梅森已意識到危險(xiǎn)，并急于退步抽身，去從事“更有意義的事業(yè)”。

　　文章的最后，凱勒希爾再次對投資者提出警告。“如果一位CEO在招股說明書里暗示說想要抽身，股東們就該認(rèn)真想想，是否該趟這趟渾水了。”
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　　附：梅森《致信未來的潛在股東》公開信

　　敬愛的潛在股東：

　　在寫這封信的這一天，Groupon的7000多名員工向43個(gè)國家的8300萬名用戶提供了1000多筆團(tuán)購交易，到目前為止提供的團(tuán)購交易總數(shù)量已超過7000萬筆。在大約30個(gè)月時(shí)間里達(dá)到這一規(guī)模需要大量的運(yùn)營靈活性，這種靈活性可以回溯至Groupon創(chuàng)立之日。

　　在Groupon以前，我曾在2007年11月創(chuàng)建了一個(gè)名為“The Point”的網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)我的前雇主、Groupon聯(lián)合創(chuàng)始人之一埃里克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)讓我退學(xué)，這樣我們就可以聯(lián)手開一家公司。The Point是一個(gè)社交活動(dòng)平臺，允許任何用戶組織一場活動(dòng)，要求其他用戶出錢或作為一個(gè)團(tuán)體來采取行動(dòng)，但只有在同意參與的用戶人數(shù)達(dá)到一個(gè)“臨界點(diǎn)”以后才會(huì)啟動(dòng)。

　　我創(chuàng)辦The Point的目的是讓小人物們變得更有力量，解決世上那些無法解決的問題。一年以后，我創(chuàng)辦了Groupon，目的是讓萊夫科夫斯基不要再為找到一種商業(yè)模式而煩我。Groupon是于2008年11月作為一個(gè)輔助項(xiàng)目而啟動(dòng)的，它使用了The Point的團(tuán)購技術(shù)。到2009年1月，它的人氣度大幅上升，那時(shí)我們已將全部注意力轉(zhuǎn)向Groupon。

　　我寫這封信是為了讓人了解我們是如何運(yùn)營Groupon的。雖然我們盼望著成為一家上市公司，但我們?nèi)杂?jì)劃繼續(xù)按照長期以來的原則來進(jìn)行運(yùn)營，這些原則幫助我們走到了今天這一步，包括：

　　-我們不遺余力地投資于增長領(lǐng)域。

　　我們花費(fèi)了大量資金來獲取新用戶，因?yàn)槲覀兡軐貓?bào)作出衡量，而且相信我們正在創(chuàng)造的這個(gè)市場的長期價(jià)值。在過去，我們已經(jīng)在增長領(lǐng)域進(jìn)行了投資活動(dòng)，這讓健康的季度盈利變成了相當(dāng)大的虧損。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)對長期增長進(jìn)行投資的機(jī)會(huì)時(shí)，我們就將尋求抓住這些機(jī)會(huì)，而不去理會(huì)某些短期后果。

　　-我們一直都在對自己進(jìn)行再投資。

　　在早期的日子里，Groupon的每個(gè)市場上每天都只有一筆團(tuán)購交易。這種模式的基礎(chǔ)是我們當(dāng)時(shí)的局限性，那時(shí)我們只有一個(gè)很小的用戶和商家社區(qū)。

　　隨著我們的成長，我們遇到了相反的問題。來自于商家的大量需求——某些市場上等待名單中的商家已經(jīng)排到了9個(gè)月后——導(dǎo)致其需求得不到滿足，這是促使全球各地涌現(xiàn)出數(shù)百家團(tuán)購網(wǎng)站的原因之一。同時(shí)，我們的用戶基礎(chǔ)已經(jīng)變得如此龐大，以至于許多商家都面臨著一個(gè)全新的問題，那就是客戶過多而不是過少。

　　為了適應(yīng)這種形勢，我們提高了在技術(shù)領(lǐng)域的投資，推出了交易定位功能，這使我們有能力基于用戶的個(gè)人興趣來在同一市場上為不同用戶群體提供不同的交易。除了提供一種更加具有相關(guān)性的用戶體驗(yàn)以外，此舉還幫助我們得以管理用戶流，并向更多商家開放Groupon市場，這使那些克隆式的團(tuán)購網(wǎng)站存在的理由減弱。

　　今天，我們正在推出革新的模式，這種模式在不具備大量用戶和商家的情況下是無法采用的。舉例來說，Groupon NOW允許用戶根據(jù)需求來挑選可以馬上消費(fèi)的團(tuán)購交易，同時(shí)也有助于在一整天里都讓商家呈現(xiàn)出繁榮的景象。

　　我們將會(huì)對自己的未來作出雄心勃勃的賭注，這可能會(huì)分散我們對當(dāng)前業(yè)務(wù)的注意力。我們將作出一些正確的賭注，也可能會(huì)作出一些錯(cuò)誤的賭注，但我認(rèn)為，這是持續(xù)創(chuàng)造有破壞性產(chǎn)品的唯一方式。

　　-我們與眾不同，而且我們喜歡這樣。

　　我們希望，人們花在Groupon上的時(shí)間是值得懷念的。生命如此短促，不值得為一家惱人的公司浪費(fèi)時(shí)間。無論是某種不同尋常的團(tuán)購交易，比如說火舞課程，還是諸如Grouspawn等營銷活動(dòng)，我們都尋求為用戶創(chuàng)造一種日新月異的體驗(yàn)。我們的決策程序還考慮到自己發(fā)自真心為用戶和商家好的感受，哪怕這種決策在短期內(nèi)無法量化。

　　我們承諾將讓Groupon成為一種用戶樂于使用的服務(wù)。我們已經(jīng)著手顛覆傳統(tǒng)折扣服務(wù)所帶來的烙印，并相信對我們的長期成功而言，沒有什么比用戶和商家都感到滿意更加重要。我們在折扣券上印上了電話號碼，建立起了龐大的客戶服務(wù)部門。我們開發(fā)出了一種復(fù)雜的、多階段的程序來從高質(zhì)量的商家那里挑選交易。我們建立起了一個(gè)盡心盡力的商家服務(wù)團(tuán)隊(duì)，來與我們的商業(yè)合作伙伴一起確保用戶滿意度。我們擁有一項(xiàng)完全公開的回報(bào)政策，讓用戶能在任何感到不滿的時(shí)候獲得退款。我們做這些事情是為了讓用戶和商家都感到滿意，我們知道市場成功將是一種副作用。

　　我們相信，當(dāng)曾經(jīng)偉大的公司倒閉時(shí)，它們不是輸給了競爭對手，而是輸給了自己——這種情況會(huì)在它們不再專注于讓客戶感到滿意時(shí)發(fā)生。有基于此，我們不計(jì)劃對競爭對手作出任何回應(yīng)。我們將會(huì)關(guān)注它們，但我們不會(huì)讓自己分心去作出那些主要不是為了讓用戶和商家滿意的決定。

　　-我們不會(huì)以傳統(tǒng)的方式來衡量自己。

　　我們密切追蹤3種主要的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)。首先，我們追蹤毛利潤，并認(rèn)為它最能代表我們創(chuàng)造的價(jià)值。其次，我們追蹤自由現(xiàn)金流，沒有任何其他一種指標(biāo)比它更能反映長期財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。最后，我們使用第三種指標(biāo)來衡量我們的財(cái)務(wù)業(yè)績，那就是調(diào)整后的總部門運(yùn)營利潤(Adjusted Consolidated Segment Operating Income)，也就是不計(jì)入新用戶獲取成本和某些非現(xiàn)金支出的總部門運(yùn)營利潤。我們認(rèn)為，這一指標(biāo)能反映我們不計(jì)入為長期增長而支出的營銷成本的運(yùn)營盈利能力。

　　如果你考慮對Groupon進(jìn)行投資，希望那是因?yàn)槟愀乙粯佣枷嘈臛roupon比歷史上的其他任何公司都更有可能改造本地化商業(yè)市場。我們增長的速度反映出了龐大的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)可使我們創(chuàng)造一個(gè)更加有效率的本地化商業(yè)市場。與只有30個(gè)月歷史的這一行業(yè)中的任何公司一樣，通往成功之路將充滿波折、輝煌時(shí)刻及其他絕對愚蠢的時(shí)刻。我們知道有時(shí)這會(huì)是一條崎嶇不平的道路，因此為你們考慮加入我們而表示感謝。

　　安德魯·梅森

　　2011年6月1日