從表面上看，市場機(jī)會是消費者給予的，但實際上市場機(jī)會是企業(yè)自己給的。企業(yè)應(yīng)站在未來的角度去考慮如何“圈住”消費者或吸引更多消費者購買。這是應(yīng)對消費者漂移的戰(zhàn)略性營銷舉措，即創(chuàng)造未來市場，創(chuàng)造市場機(jī)會來吸引、維系與保留消費者。

　　文 | 賈昌榮

　　按傳統(tǒng)觀念，市場機(jī)會是指市場上存在的尚未滿足或尚未完全滿足的需求。不過，如此界定已不合時宜，市場機(jī)會還包括即將出現(xiàn)的市場需求，以及已經(jīng)存在但消費者并沒有意識到的朦朧需求。

　　很多企業(yè)都奉行“消費者就是上帝”，一切唯消費者是從。表面上看沒什么錯誤，尊重消費者是應(yīng)該的，但是企業(yè)應(yīng)該更理性一些：從表面上看，市場機(jī)會是消費者給予的，但實際上市場機(jī)會是企業(yè)自己給的。消費者給予的往往是正在消退中的或即將過時的需求信息，如果企業(yè)把精力放在這些現(xiàn)實存在的消費需求上，企業(yè)將面臨過度競爭或者萎縮的市場，將會面臨消費者的漂移與流失。企業(yè)將很快會跟不上消費者的步伐，甚至在市場上丟掉“飯碗”。面對消費者漂移，只有今天的“甜點”還不夠，還必須知道明天的“早餐”在哪里。

　　經(jīng)營必須面向未來，企業(yè)應(yīng)站在未來的角度去考慮如何“圈住”消費者或吸引更多消費者購買。這是應(yīng)對消費者漂移的戰(zhàn)略性營銷舉措，即創(chuàng)造未來市場，創(chuàng)造市場機(jī)會來吸引、維系與保留消費者。通過立足于未來市場的產(chǎn)品創(chuàng)新，可以是主流化的趨勢性市場，也可以是個性化的非主流市場，通過引導(dǎo)市場消費來應(yīng)對消費者漂移，這比站在原地阻止消費者“四散而逃”高明得多。市場機(jī)會沒有“尾巴”可以抓，只有“脖子”可以掐！

　　率先把握有效的市場機(jī)會

　　企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是洞察、捕捉、創(chuàng)造與占有市場機(jī)會的過程。那些很容易發(fā)現(xiàn)的市場機(jī)會往往很危險。眼前的機(jī)會往往觸手可及、稍縱即逝，這是一個非常簡單的常識。我們可以這樣來理解：第一，消費者給你機(jī)會了，如果企業(yè)不去珍惜或無力把握，那么這個機(jī)會就可能會溜走。第二，即便企業(yè)抓住了機(jī)會，但是這個機(jī)會也很難給企業(yè)帶來長期利益，這個機(jī)會的市場價值與經(jīng)濟(jì)價值很可能會很快消逝了，或者變得企業(yè)難于駕馭與把握了。所以，企業(yè)要能夠識別什么是“真機(jī)會”，什么是“偽機(jī)會”。

　　真正的市場機(jī)會應(yīng)該具有六個特征：其一，市場規(guī)模性。市場機(jī)會應(yīng)具有一定的市場潛力性，而這種潛力性體現(xiàn)于市場規(guī)模與可增長性。其二，市場機(jī)會的可轉(zhuǎn)化性。僅僅有需求還不行，還必須可轉(zhuǎn)化。其三，市場機(jī)會可掌控性。有些機(jī)會屬于你，而有些機(jī)會則不屬于你。除了與企業(yè)素質(zhì)、資源與能力有關(guān)外，還與企業(yè)經(jīng)營定位有關(guān)。其四，市場機(jī)會的周期性。市場機(jī)會周期至少要超越投資回收期，如果企業(yè)還沒賺錢，市場機(jī)會就消逝，那么這種機(jī)會不是“餡餅”，而是“陷阱”。其五，市場機(jī)會的社會性。市場機(jī)會應(yīng)該能為社會創(chuàng)造價值，具有社會效益，否則沒有生存空間。其六，市場機(jī)會的效益性。市場機(jī)會應(yīng)該具有經(jīng)濟(jì)價值，企業(yè)選擇這個市場機(jī)會應(yīng)該有利可圖、有錢可賺。

　　面向未來的市場機(jī)會并不是每一家企業(yè)、每一個人都可以發(fā)現(xiàn)。對于潛在的、隱藏著的或者未來可能出現(xiàn)的市場機(jī)會，擁有三種能力很重要：一是直覺力。直覺力是根據(jù)對事物的生動知覺印象，常常表現(xiàn)為領(lǐng)悟能力和創(chuàng)造力。直覺力強(qiáng)的人常常能運籌帷幄，處理事情的時候總能夠正確而快速地做出決策。二是洞察力。洞察即非常清楚地看到或者認(rèn)識到事物的本質(zhì)與真相，能夠發(fā)現(xiàn)事情的本源。三是預(yù)見力。預(yù)見是根據(jù)科學(xué)規(guī)律預(yù)先料到事物的變化結(jié)果，而預(yù)見力則是對事物發(fā)展變化的趨勢（未知事實）做出推斷和預(yù)測的能力。

　　生存環(huán)境時時刻刻處于不斷變化之中，能與變化的環(huán)境共存的往往是那些最佳適應(yīng)者，適者生存就是要以變應(yīng)變，從容應(yīng)對。應(yīng)對變化的動力來自于生存者對環(huán)境變化趨勢的科學(xué)預(yù)見力，以及通權(quán)達(dá)變，把事情看透、看得更遠(yuǎn)，并做到靈活自如。所以，先有預(yù)見力后有應(yīng)變力，預(yù)見力永遠(yuǎn)領(lǐng)先于應(yīng)變力。根據(jù)全球新產(chǎn)品數(shù)據(jù)資料顯示，2004年全球范圍內(nèi)新推出的液態(tài)奶產(chǎn)品達(dá)1474個，其中，亞洲占524個，中國有85個。但是，僅有數(shù)量是不夠的，這些創(chuàng)新產(chǎn)品是否達(dá)到預(yù)期的市場目標(biāo)是擺在企業(yè)家面前的難題。事實是，所有新產(chǎn)品中近90%不能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，20%達(dá)到了50%的目標(biāo)銷售，僅有1～2%的新產(chǎn)品可以說是成功的。為什么創(chuàng)新還會遭遇如此慘??？因為產(chǎn)品在創(chuàng)新時，總體定位不夠明確有力，未能真正滿足消費者的期望，“預(yù)見力”沒有發(fā)揮真正的關(guān)鍵作用。

　　然而，即便是未來的市場機(jī)會擺在眼前，并非每一個企業(yè)都可以做慧眼識金，準(zhǔn)確辨別其市場價值，也并非每一家企業(yè)都具有捕捉力。在此，捕捉的含義為抓住機(jī)會并為己所用，捕捉力則體現(xiàn)為把握機(jī)會的能力。很多時候，很多企業(yè)都英雄所見略同地發(fā)現(xiàn)了市場機(jī)會。有些企業(yè)乘勢而上，而有些則望洋興嘆或信心缺失。原因在于有些企業(yè)的捕捉力不足，或者眼光不夠，或者資金、人才、技術(shù)等資源不足。美國通用汽車面臨著安全氣囊的推銷商采取了拒絕態(tài)度，而豐田汽車則買下了這項技術(shù)并率先應(yīng)用于汽車產(chǎn)品。三星錯誤判斷MP3形勢，結(jié)果蘋果iPod占了便宜，使三星在蘋果公司推出其iPod播放器加iTunes音樂商店的組合后處于下風(fēng)。在20世紀(jì)70年代初，美國逐漸興起慢跑熱，耐克抓住了跑鞋機(jī)會，成功地挑戰(zhàn)了阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌。早在20世紀(jì)30年代，米其林就開始關(guān)注并致力于鋼絲輪胎的研究開發(fā)。不過，基于鋼絲輪胎在行駛時的高摩擦聲及高額制造成本，競爭對手對這項技術(shù)并不認(rèn)同。但是，最終汽車制造商與用戶卻接受了鋼絲輪胎，米其林贏了。

　　市場機(jī)會的發(fā)現(xiàn)并不是都來自企業(yè)銷售、市場或研發(fā)人員，還有客戶，包括渠道商與消費者?！稘B透營銷》一書講了這樣一個故事：一位大學(xué)畢業(yè)生不知道自己究竟該干些什么，但他從幾個朋友那里聽到了抱怨：“這個世界除了比薩，就沒有什么外賣可叫了?”這位學(xué)生知道，這些人不愿意走出門去吃東西，又厭倦了比薩。一語驚醒夢中人，這位學(xué)生決定開始名為“撥叫侍者”的送餐服務(wù)。他先是與6家飯店達(dá)成協(xié)議，后來又發(fā)展為40家飯店，并且自己擁有了10臺送餐車。除了收取6美元的服務(wù)費外，還可從飯店那里拿到30%～35%的折扣。通過聆聽抱怨，這個學(xué)生開始了自己的事業(yè)之旅。

　　創(chuàng)造未來市場才是最大機(jī)會

　　為了捕獲漂移中的消費者，企業(yè)可能會采取尾追與堵截的辦法。采取尾追的辦法，注定企業(yè)要離消費者越來越遠(yuǎn)，被動地迎合消費者必然會被消費者所拋棄。而堵截對企業(yè)來說也是一個考驗：在什么時間、什么地點、用什么來堵截、用什么方法來堵截等問題。這種前瞻性營銷存在兩種可能：趨勢營銷與個異營銷。趨勢營銷立足于發(fā)掘未來市場消費趨勢，并采取一系列的具有復(fù)雜性的商業(yè)活動，包括創(chuàng)造趨勢，促進(jìn)趨勢發(fā)展和提前到來。美國未來學(xué)家約翰?奈斯比特在《大趨勢》中講道：趨勢是社會、經(jīng)濟(jì)、政治的大變化，它的形成是緩慢的，但一旦形成，將影響7～10年，甚至更長的時間。個異營銷則立足于非主流的市場需求，以及正在形成或即將形成的社會階層或族群。諸如立足于亞文化的市場消費需求，針對細(xì)分化或?qū)I(yè)化市場開展?fàn)I銷。文化因素是影響消費者需求與購買行為的最基本因素，每個人都處在一定的文化環(huán)境之中，接受著共同的價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。

　　堵截消費者的關(guān)鍵是創(chuàng)造未來市場，并創(chuàng)造消費者，更確切地說是孵化。菲利普?科特勒這樣定義市場：市場是某種貨物或服務(wù)的所有現(xiàn)實購買者和潛在購買者。所以，可以認(rèn)為“市場=現(xiàn)實消費者+潛在消費者”。彼得?德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在的目的在于創(chuàng)造顧客。企業(yè)只有兩種基本功能：行銷與創(chuàng)新，而其他工作都是成本。其中，行銷的目的在于將顧客的潛在需求轉(zhuǎn)化為實際需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。創(chuàng)新則是賦予人力、物力創(chuàng)造更大財富的任務(wù)，用超越過去的方法滿足顧客需求，從而創(chuàng)造新的顧客。創(chuàng)造顧客不可單純地從字面上去斷章取義，并非簡單的顧客從無到有的過程，其內(nèi)涵豐富：首先，重新定義市場。其次，推出創(chuàng)新產(chǎn)品。再次，引導(dǎo)市場需求。最后，市場鮮有競爭。盡管這需要企業(yè)強(qiáng)大的實力尤其是經(jīng)濟(jì)能力與創(chuàng)新能力，以及豐富的想象力，這一切都可以概括企業(yè)的變異能力。企業(yè)擁有這種變異能力比具備預(yù)測未來趨勢的能力更重要，具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力。任你世界斗轉(zhuǎn)星移，任你市場千變?nèi)f化。彼得?德魯克提出了“明天就是機(jī)會”，衡量一個企業(yè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)是其預(yù)見和投資于明天機(jī)會的能力，預(yù)測未來的最佳方法是創(chuàng)造未來。把創(chuàng)新僅僅集中在產(chǎn)品的研發(fā)或品牌延伸方面，并沒有抓住問題的實質(zhì)，真正的創(chuàng)新應(yīng)該是徹底改變客戶的期望。

　　消費者究竟會“漂”向哪里，往往是個未知數(shù)。對未來的市場機(jī)會走向，企業(yè)出現(xiàn)了兩種不同的做法。有的企業(yè)采取了預(yù)測未來的辦法，試圖去發(fā)現(xiàn)并把握未來主流市場趨勢。這似乎把握更大，但是很多趨勢性機(jī)會卻往往不是機(jī)會。同時，企業(yè)不約而同地?fù)頂D地?fù)屖硻C(jī)會，會導(dǎo)致劇烈競爭。有些企業(yè)則忽略了主流趨勢，采取了非常自我的辦法，根據(jù)自己獨有的資源與意志，不顧一切地要創(chuàng)造未來市場。雖然看似冒險，但卻容易擁有自己的市場天地。不過，這常常是有實力的、規(guī)劃化的企業(yè)。需要克服的一個問題就是驕傲自大，否則也容易因過去的成功而走向失敗。

　　創(chuàng)造機(jī)會可以立足于現(xiàn)實，亦可立足于未來。立足于現(xiàn)實的創(chuàng)新雖然可以把握，并且風(fēng)險很小，但這種創(chuàng)新往往是彌補(bǔ)性的。而應(yīng)對未來的創(chuàng)新則可以從更多的視角來審視：一是主流性創(chuàng)新與非主流性創(chuàng)新，主流性創(chuàng)新很可能獨領(lǐng)風(fēng)騷三五年，就很快被競爭對手追上，而非主流性創(chuàng)新則或許可以獲得更長的市場周期；二是趨勢性創(chuàng)新與差異性創(chuàng)新。趨勢可以出現(xiàn)，也可以消逝，甚至消逝速度很快；三是迎合性創(chuàng)新與引導(dǎo)性創(chuàng)新。迎合性創(chuàng)新永遠(yuǎn)是跟在消費者的屁股后面跑，很容易被消費者拋棄。

　　如果企業(yè)把握不住未來趨勢，那就注定在未來市場中喪失競爭優(yōu)勢。作為全球影像行業(yè)的知名企業(yè)，柯達(dá)曾對膠片市場的發(fā)展做出了錯誤的判斷，發(fā)展一度出現(xiàn)危機(jī)。之后，柯達(dá)沒有下定決心進(jìn)行轉(zhuǎn)型?？逻_(dá)的判斷出現(xiàn)錯誤，以為出現(xiàn)這種狀況是整體經(jīng)濟(jì)衰退造成的,而沒有想到是數(shù)碼技術(shù)的“創(chuàng)造性破壞”。直到2002年底，柯達(dá)才意識到在數(shù)碼影像技術(shù)的沖擊下傳統(tǒng)膠片已輝煌不再。

　　企業(yè)自己認(rèn)為的機(jī)會未必是趨勢，趨勢也未必是機(jī)會。因為這種趨勢營銷總是要充當(dāng)市場先行者的角色，而作為角色的扮演者則必然要承擔(dān)更多的責(zé)任，把趨勢變成市場機(jī)會，以及擔(dān)負(fù)更多的風(fēng)險，即無法把趨勢“變現(xiàn)”為市場機(jī)會所做的一切投入與成本，包括時間、精力、金錢、其他資源……一切皆可能，這種企業(yè)領(lǐng)跑消費者的趨勢營銷必然要面對多種可能情況：一是消費者追不上企業(yè)。如果企業(yè)無法把潛在的趨勢流行化、市場化，那么企業(yè)很難有耐心、耐力等太久，結(jié)果自打 “退堂鼓”。還有一種可能的情況是消費者追上企業(yè)。如果經(jīng)過角逐，消費者追上企業(yè)，企業(yè)也未必能心遂所愿。這也會存在很多情況：一是消費者與企業(yè)之間投懷送抱，消費者舉手投降。二是遭遇消費者抵觸冷淡甚至抵制，消費者拒絕接受。三是少量接受后遠(yuǎn)離，即便有少量的早期消費者，大量的消費者也未必會接踵而至。四是消費者敬而遠(yuǎn)之，想辦法繞過去。不管怎樣，企業(yè)在一種潛在的趨勢變成一種市場現(xiàn)實或者說成熟的市場，這可能需要一個很長的過程，甚至是漫長的冬天。新產(chǎn)品是變現(xiàn)市場機(jī)會的載體，進(jìn)入市場后，往往要遭遇創(chuàng)新使用者、早期消費者、早期大眾消費者、晚期大眾消費者以及落后者，制造市場流行需要過程。

　　還要提防另一種市場失敗，雖然把握住了趨勢，但卻沒有能力駕馭趨勢，即無法在趨勢的洪流中生存與立足。可見，企業(yè)把握住趨勢同樣可能會栽跟頭。作為企業(yè)關(guān)鍵的是在未來主流市場中占有領(lǐng)先甚至領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，否則必然要面臨紅海式拼殺。主流也難免老化，也未必是一棵長青樹，任何一個市場都有其將來時與過去時。這往往不是同類產(chǎn)品或直接競爭的結(jié)果，而是替代性產(chǎn)品或服務(wù)間接競爭的結(jié)果。任何市場都會隨著政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化發(fā)展而變得過時，甚至被徹底淘汰出市場。如Email，正在失去昔日的光彩，“伊妹兒”漸漸老去。英國肯特大學(xué)的一項調(diào)查表明，電子郵件已經(jīng)失去了以往的魅力，上百萬的青少年已經(jīng)不再把電子郵件作為主要的交流工具。為了交流更加迅速，越來越多的青少年開始轉(zhuǎn)向使用即時信息（IM）和社交網(wǎng)站，而非電子郵件。再如，筆者本電腦曾經(jīng)流行10英寸以下迷你上網(wǎng)本，但從2009年以來開始漸漸淡出了主流市場，取而代之的是新興的平板電腦以及13英寸以上的主流筆記本電腦。并且，12英寸以及12英寸以下的筆記本電腦終有一天會被平板電腦以及更加便攜的多媒體設(shè)備取而代之。還有，彩電行業(yè)，CRT彩電正在逐步走向沒落，盡管CRT彩電在中國市場上還處于霸主地位，取而代之的則是液晶、等離子電視的蓬勃興起，高端電視時代很快將要飛奔而來?！?/p>