1994年，史蒂夫·弗里德曼在高盛最艱難的時刻決定離開，一度讓他的合伙人們感到憤怒和震驚。除此之外，弗里德曼還在繼任人選問題上讓高盛在數(shù)年之后陷入領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，他錯誤地讓喬恩·科齊恩(后來的新澤西州州長)以及亨利·保爾森(后來的財政部部長)成為公司的聯(lián)席CEO。W illiam D Cohan在自己最新出版的書《權(quán)與錢：高盛是如何統(tǒng)治世界的》中，詳細(xì)敘述了當(dāng)時高盛高層之間的矛盾，并且如何對高盛后來的發(fā)展軌跡造成的影響。

　　弗里德曼欽定雙CEO

　　當(dāng)1993年即將結(jié)束，史蒂夫·弗里德曼已經(jīng)基本做出了決定。

　　弗里德曼1966年就加入高盛，多年來一直領(lǐng)導(dǎo)高盛具有國際聲譽(yù)的并購重組團(tuán)隊，并在1990-1992年間和魯賓一起出任聯(lián)席主席。當(dāng)后者離開公司成為克林頓總統(tǒng)競選團(tuán)隊一分子后，弗里德曼一度成為高盛唯一的最高領(lǐng)導(dǎo)人。

　　但是，出于健康原因的考慮，弗里德曼決定在1994年年底的時候退休。經(jīng)過多方征求意見，他希望在退休時任命當(dāng)時已經(jīng)是高盛投資銀行部門負(fù)責(zé)人的亨利·保爾森作為他的接班人。但不巧的是，正當(dāng)弗里德曼決定退休的時候，保爾森也碰巧向他透露離開高盛的想法。他對弗里德曼說，他想要離開并不是因為要晉升空間，而是希望能夠有更豐富的生活。

　　在和保爾森共進(jìn)午餐進(jìn)行挽留之后，弗里德曼做出決定，他希望為高盛再次留下雙CEO的管理團(tuán)隊，就像他本人和魯賓原來那樣。他開始試著讓保爾森加強(qiáng)和喬恩·科齊恩的合作。這個安排讓保爾森感到吃驚。“他不斷跟我說‘你需要更多的了解喬恩·科齊恩’，‘我希望你多了解喬恩·科齊恩，多花些時間和他在一起’。我對此并不感興趣，結(jié)果弗里德曼最后說‘你喜歡亞洲，他也喜歡亞洲，為什么你們兩個不能一起到亞洲去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)？’”

　　錯誤的投資

　　1994年高盛整體的經(jīng)營情況并不好，尤其是交易部門的虧損不斷放大。“我并不喜歡這種感覺，我們的交易部門沒有做出正確的選擇。他們在1992和1993年的確干得不錯，但我覺得他們只是把握住了時機(jī)。”弗里德曼回憶道。導(dǎo)致自營交易部門虧損嚴(yán)重的原因是美聯(lián)儲開始提高聯(lián)邦儲備基金利率，債券市場的走勢開始呈現(xiàn)逆轉(zhuǎn)態(tài)勢。

　　赫斯特記得曾經(jīng)聽過弗里德曼和科齊恩的一段電話錄音記錄?？讫R恩告訴弗里德曼這周高盛在倫敦市場再次損失了5000萬美元，而弗里德曼則試圖說服科齊恩降低交易倉位。“但他拒絕這么做，他說市場還會有很大的機(jī)會存在。”弗里德曼對赫斯特說。對于弗里德曼來說，由于老搭檔魯賓離開之后，他對固定收益市場的了解開始變得不夠，因此他沒有足夠的能力去駕馭科齊恩。而且由于自營部門1992-1993年連續(xù)實現(xiàn)巨額盈利，科齊恩也因此變得更加尾大不掉。

　　高盛最高管理團(tuán)隊的這一缺陷變得越來越明顯。“每個月，科齊恩都會向最高管理委員會報告說：‘對不起伙伴們，這個月我們又虧了1.5個億’。”這種狀況導(dǎo)致高盛合伙人不斷抽離資金，公司的資本金不斷減少。

　　但是盡管如此，讓科齊恩成為下一任高盛最高管理層依然在計劃之中。因為弗里德曼的兩個人選各有優(yōu)勢，科齊恩對固定收益部門更加了解，并且在1992-1993年證明了自己的能力；保爾森盡管對投資銀行部門嫻熟于心，但他對固定收益業(yè)務(wù)并不了解太多。因此兩人組合依然是弗里德曼考慮的重點。

　　弗里德曼最終宣布了自己退休的決定。“這對管理委員會來說是一個很大的沖擊，”赫斯特說。另外一名合伙人甚至直接對弗里德曼說別開玩笑了。“弗里德曼看起來比實際年齡年輕多了，他給我們的印象一直是充滿活力和激情。當(dāng)他宣布這個決定的時候我們都驚呆了，后來一些就此批評他的人可能并不知道他所需要承受的壓力。”后來一位管理委員會成員回憶道。

　　權(quán)力真空期

　　而一旦弗里德曼做出退休決定，繼任人選就是擺在管理委員會面前最大的問題。

　　對于保爾森，盡管弗里德曼本人以及魯賓都認(rèn)為他將是公司CEO最合適的繼任人選，但管理委員會的12位委員顯然并不這么認(rèn)為。對于一些委員來說，選擇保爾森看起來并不那么受歡迎。“你必須明白我當(dāng)時在芝加哥辦公。”保爾森說：“委員會的人對我并不熟悉。我看起來不像一個投資銀行家，穿著打扮也不像投資銀行家，我說話的方式也很直接，我也還有很多東西需要學(xué)習(xí)。我覺得我還沒有準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)這家公司。”

　　保爾森回憶說，當(dāng)時弗里德曼希望他做好準(zhǔn)備接任高盛CEO的位置，但自己因為過于震驚而沒有完全調(diào)整好心態(tài)。但是這并不是因為保爾森不想要這個位置，相反他和其他任何人一樣，都渴望成為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人。

　　弗里德曼只能要求和管理委員會就此事協(xié)商。他要求和每一位委員面談此事，但多數(shù)委員對他在此時卸任表示強(qiáng)烈不滿。“他們之間的溝通并不是很順暢。委員們認(rèn)為1994年并不是公司經(jīng)營狀況很好的年份，而且公司還面臨不少問題，需要一個穩(wěn)定的管理層帶領(lǐng)公司走出困境。弗里德曼選在這個時候離開，對委員們而言這是最不明智的選擇。”一位知情人士表示。

　　但當(dāng)弗里德曼向管理委員會極力推薦保爾森接任的時候，科齊恩也開始活動起來。赫斯特稱：“科齊恩顯然想要得到CEO這個位置。他是公司的首席財務(wù)官，也是公司最大業(yè)務(wù)部門的聯(lián)席主管。所以問題很快就變成：接下來公司是不是需要雙總裁制？究竟是一個好還是兩個好？”

　　共識很快達(dá)成，科齊恩和保爾森將成為聯(lián)合總裁。弗里德曼回憶道：“除了科齊恩和保爾森之外，也沒有其他人有資格競爭這個職位。實際上，當(dāng)時科齊恩先被委員會認(rèn)可成為第一人選，但幾乎所有人都表示了一個態(tài)度，還必須配備一個和他具備同樣資歷的人共同管理公司。而對于絕大多數(shù)委員來說，保爾森就是具備這樣資歷的唯一人選。”

　　這樣，唯一的問題就是這兩個人能否在一起進(jìn)行合作。弗里德曼督促保爾森主動和科齊恩電話溝通。保爾森打了這個電話，但科齊恩沒有接。“很明顯當(dāng)時科齊恩是想自己一個人成為CEO。我當(dāng)時也感到很被動，是弗里德曼的突然離開以及需要盡快確定新的管理層才讓我得到這個機(jī)會。”保爾森后來回憶說。

　　管理委員會的任命仍然很快下達(dá)：在弗里德曼離任之后，由科齊恩接任首席執(zhí)行官，而保爾森則成為公司新的首席運(yùn)營官。

　　
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　　并不順利的合作

　　但是很顯然，從任命下達(dá)的開始，科齊恩和保爾森之間的合作就并不是那么順利。

　　盡管人們通常這樣解釋二人工作理念上的不同：科齊恩是交易員出身，而保爾森則是投行出身。但據(jù)保爾森回憶，一開始兩人的合作關(guān)系仍然是“相對緊密”。隨著交易部門在1994年后三個季度損失的不斷擴(kuò)大，科齊恩將主要精力用在扭轉(zhuǎn)被動局面之上；而保爾森則負(fù)責(zé)將公司運(yùn)營成本削減25%的計劃，這樣的計劃在華爾街來說就意味著裁員。

　　與此同時，兩人還必須竭盡全力說服合伙人不要抽離資本。盡管困難重重，兩人的配合還算默契，并且很快有了效果。到了1995年下半年，高盛已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了1994年的虧損局面，當(dāng)年的下半年高盛的稅前利潤達(dá)到7.5個億，全年的稅前利潤也達(dá)到了14億元之多。

　　完成這一任務(wù)之后，二人開始謀劃將高盛傳統(tǒng)的合伙制改成股份制。到了1996年，高盛已經(jīng)是華爾街上僅有的仍然堅持私人合伙制的證券公司。毫無疑問，高盛需要更多的資本來應(yīng)對同業(yè)的競爭，而且合伙人們也需要一個更完善的制度，來保證他們的資產(chǎn)不會遭受大的損失。

　　但是隨著高盛IPO計劃的提上日程，科齊恩和保爾森二人之間的矛盾開始變得越來越明顯。熟知科齊恩的一位人士說，科齊恩最大的問題是對于規(guī)模的狂熱追求。“如果可以做到100，那么他希望會是200，而且還認(rèn)為300會更好。”這位人士說?？讫R恩對于高盛發(fā)展壯大的路徑設(shè)想是，盡可能通過并購來做大業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　保爾森最先覺得有所震動，是1995年初科齊恩對他說了自己購買所羅門兄弟公司的興趣。對于科齊恩來說，所羅門兄弟是自己在債券市場的手下敗將，將其收入囊中正滿足了自己的英雄主義幻想。但是保爾森在和所羅門兄弟董事長談話之后卻認(rèn)定這樁并購毫無意義：多虧了巴菲特的入股，所羅門兄弟才在1991年內(nèi)部交易案爆發(fā)之后得以幸存；而到了1995年，巴菲特不想玩了，想兌現(xiàn)自己的投資收益，這個時候買入所羅門兄弟顯然沒有意義。在此之后，科齊恩還與保爾森提起過于摩根大通合并的可能性，但這些交易案最終都被保爾森認(rèn)定為不切實際。

　　而隨著兩人經(jīng)營理念分歧的不斷擴(kuò)大，保爾森開始認(rèn)真地思考兩人進(jìn)一步合作的可能性。保爾森后來對科齊恩說，在這種情況下兩人已經(jīng)無法共事，希望能夠有妥善的方式解決問題。

　　最終攤牌

　　兩人最終分手源于高盛和紐約梅隆銀行的合并案。

　　1998年初，高盛和紐約梅隆銀行開始接觸，并且洽談兩家銀行合并的可能性。對于科齊恩來說，兩家銀行的合并將具有巨大意義，梅隆銀行沒有投資銀行部門，但是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模巨大，這對高盛來說意味著不小的誘惑。同時借助紐約梅隆的商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)，高盛還能獲得源源不斷的低成本資金來源———客戶存款。紐約梅隆銀行初具規(guī)模的分銷網(wǎng)絡(luò)，對于高盛來說也意味著巨大的業(yè)務(wù)增長潛力，因為通過這一網(wǎng)絡(luò)高盛能夠為對沖基金以及其他大型投資機(jī)構(gòu)募集資金。

　　科齊恩告訴保爾森兩家銀行的會談結(jié)果“非常初步，但成果不少”。同時科齊恩的計劃是，兩家銀行合并之后，自己和梅隆銀行現(xiàn)任CEO卡爾特將成為新的聯(lián)席CEO，而保爾森則將成為和并購商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)的主管，這將比保爾森現(xiàn)有的首席運(yùn)營官權(quán)限大得多。

　　但是保爾森認(rèn)為科齊恩此次會談的結(jié)果遠(yuǎn)不止“非常初步”。實際上，保爾森得到的反饋是他將在這樁交易案之后拿到價值8.5個億的股票。很顯然，科齊恩并不希望他插手整個交易過程。保爾森對此并不高興，堅持要求科齊恩與卡爾特的第二次會談自己必須在場。

　　而科齊恩拒絕了他的要求，并在隨后并不向保爾森透露相關(guān)會談細(xì)節(jié)。實際上，科齊恩在這次會談中已經(jīng)向卡爾特提出了詳細(xì)的合并方案和具體的報價，但是并沒有和保爾森商量。

　　保爾森最終憤怒了。最后，在得到管理委員會委員的多數(shù)支持的情況下，保爾森向科齊恩攤牌，科齊恩必須離開高盛，后者隨后很快選擇離開。這就是后來被高盛內(nèi)部稱作“光榮革命”的全部細(xì)節(jié)。