小事大逆轉(zhuǎn)

　　策劃|天下工作室 出處|《英才》雜志2011年4月刊

　　文|本刊記者 王瀛／修思禹／李冬潔

　　編輯|張軍

　　小收購引出大轉(zhuǎn)型

　　口述|杭州娃哈哈集團(tuán)董事長 宗慶后(微博 專欄)

　　在“飲料大王”光環(huán)的背后，其實(shí)是娃哈哈每一個戰(zhàn)略決策的成功。

　　也許，大家都已經(jīng)忘記了，今天叱咤風(fēng)云、年銷售額600多億的娃哈哈，最初只是一個校辦工廠起家的經(jīng)銷部。

　　憑借著產(chǎn)品質(zhì)量、市場空白，上世紀(jì)90年代，娃哈哈營養(yǎng)液的銷售空前火爆。

　　銷售激增自然帶來擴(kuò)張產(chǎn)能的問題。怎樣快速擴(kuò)大產(chǎn)量？顯然，對于當(dāng)時的娃哈哈，自建生產(chǎn)線是不現(xiàn)實(shí)的——時間不允許。

　　綜合考慮之后，我選擇了收購的方式。當(dāng)時，我看好的是杭州市曾經(jīng)的三大創(chuàng)匯基地之一——杭州罐頭廠。由于經(jīng)營不善，該廠當(dāng)時正面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。

　　杭州罐頭廠是一個擁有2000多人的大廠，曾是杭州排名前三位的企業(yè)，其生產(chǎn)的“梅林罐頭”全國有名。聽到我們要收購罐頭廠的消息，那里的干部和職工都表示不能接受?！疤锰脟笤跄鼙灰粋€只有不到200人的校辦小廠收購”，這是當(dāng)時絕大多數(shù)人的想法。

　　為了消除罐頭廠干部職工的不理解，收購前，我特意去了一趟廠里，跟干部職工開了一個會。會上，我用自己的理解開導(dǎo)大家：企業(yè)的大小并不完全體現(xiàn)在規(guī)模上。有的企業(yè)，雖然規(guī)模大，但連年虧損，像杭州罐頭廠，已經(jīng)有了4000萬元的負(fù)債，大家的工資都發(fā)不出來。而娃哈哈，規(guī)模雖然小，但資金實(shí)力與盈利能力都比罐頭廠強(qiáng)，不僅所有人不下崗，還能保證工資。這樣比較下來，哪個更好？聽了這番道理，固執(zhí)的職工在思想上開始松動。

　　其實(shí)，當(dāng)時，我本人的心里對娃哈哈收購這么大一個企業(yè)，也不敢打“一定成功”的包票，直到3個月后，罐頭廠扭虧為盈了，我才堅(jiān)定這次“以小吃大”的正確性。

　　原本，收購的事情到此結(jié)束。但是兼并后我才發(fā)現(xiàn)，娃哈哈多了2000多名員工要養(yǎng)。為了這些人的生計(jì)，娃哈哈必須拓展更為廣闊的空間。

　　從這個意義上講，這次兼并正是導(dǎo)致娃哈哈從過去的打“兒童牌”轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉齑颉帮嬃吓啤钡馁|(zhì)變誘因。

　　為了員工的吃飯問題，我只能打開思路，發(fā)現(xiàn)新市場。當(dāng)時，在營養(yǎng)液的基礎(chǔ)上，娃哈哈又研發(fā)出了果奶。

　　在果奶成功的同時，我發(fā)現(xiàn)，中國的飲料市場遠(yuǎn)比保健品市場的空間更加廣大。而且由于當(dāng)時保健品市場太亂，真正好的保健品其實(shí)很少。加之醫(yī)藥供銷的環(huán)節(jié)當(dāng)時存在很多黑幕和腐敗，于是，娃哈哈毅然決然地選擇了退出保健品市場，進(jìn)軍飲料市場。這一舉動，使娃哈哈在之后保健品行業(yè)信譽(yù)總崩塌時，免受波及。

　　可以說，收購杭州罐頭廠和之后的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)上臺階過程中的一次被動行為。雖然，其規(guī)模大小、涉及人員等，與現(xiàn)在娃哈哈動輒幾十億的增長、消耗，相去甚遠(yuǎn)，但是，可以肯定，那次收購對早已經(jīng)不用思考剩余勞動力與發(fā)工資問題的今天的娃哈哈，影響巨大。

　　(整理|本刊記者 王瀛)

　　一條建議帶出一個產(chǎn)業(yè)

　　口述|浙江正泰集團(tuán)董事長 南存輝

　　從最初只生產(chǎn)小開關(guān)、小按鈕，到現(xiàn)在成為全國最大的低壓電器生產(chǎn)商之一，正泰已經(jīng)走過了26個年頭。26年來，正泰一直在圍繞著“電”做文章。但幾年前，國家提出的“智能電網(wǎng)”的概念和節(jié)能減排的戰(zhàn)略方針，讓我開始重新思考行業(yè)的現(xiàn)狀和面臨的問題。

　　我認(rèn)識到，傳統(tǒng)的電力是依靠燒煤或燒油來供應(yīng)的，如果這樣持續(xù)下去，早晚有一天，對大氣的污染會讓地球承受不了。所以不管從國家戰(zhàn)略、還是從保護(hù)人類生存環(huán)境的角度來看，新能源開發(fā)都是未來的必然趨勢。此時的我開始萌生了向新能源行業(yè)轉(zhuǎn)變的想法。

　　但是，具體要選擇哪種新能源作為企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？

　　當(dāng)時的我面臨多種選擇，一些學(xué)說、建議，通過各種途徑向我灌輸。比如，有人建議說，可以搞水電。因?yàn)樗姴坏鍧?，而且環(huán)保。但我的了解，這種說法有待商榷。陸地上可利用開發(fā)的水資源是有限的，未來還會越來越稀缺，不可持續(xù)。

　　恰在此時，不知從什么渠道得知我有轉(zhuǎn)型的想法，一位部級領(lǐng)導(dǎo)專門找到我，建議我開發(fā)風(fēng)能。他的理由是，國家已經(jīng)把風(fēng)能作為新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行扶持，風(fēng)電又符合國家政策和社會發(fā)展趨勢，是未來產(chǎn)業(yè)，值得投入。而且，從純粹的商業(yè)角度講，風(fēng)電在國內(nèi)市場已經(jīng)比較成熟，企業(yè)轉(zhuǎn)型后的市場不用擔(dān)心，高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)是可以看到的。

　　這位領(lǐng)導(dǎo)跟我聊了幾次，并表示，希望像正泰這樣的行業(yè)領(lǐng)先者，可以盡快進(jìn)入新能源產(chǎn)業(yè)，以帶動更多企業(yè)轉(zhuǎn)型。綜合考慮后，我堅(jiān)定了之前尚處于游移狀態(tài)的轉(zhuǎn)型決心。

　　遵從了老領(lǐng)導(dǎo)的建議，我開始著手考察風(fēng)電項(xiàng)目。果然，自我感覺不錯，考察中，我還提出了一些具體的實(shí)施方案。但是后來，當(dāng)我把方案拿給技術(shù)專家過目時，專家指出，風(fēng)能也有一定局限性。他們建議：企業(yè)如果一定要轉(zhuǎn)型，不如一次做到位，轉(zhuǎn)型到太陽能領(lǐng)域。雖然有悖老領(lǐng)導(dǎo)建議的初衷，但在專家的指點(diǎn)后，對比了風(fēng)電與太陽能的優(yōu)缺點(diǎn)，我也認(rèn)同了太陽能的發(fā)展前景，因?yàn)槟壳爸挥刑柲苁侨≈槐M，用之不竭的能源，而且轉(zhuǎn)化相對簡便，同時更清潔環(huán)保。

　　大方向確定之后，還有更多要操心的事在等著我。比如，是做光熱還是做光電？簡單講，光熱就是把太陽能轉(zhuǎn)變?yōu)闊崃浚裉柲軣崴?；光電是把太陽能轉(zhuǎn)化成電能，像太陽能電池。鑒于正泰26年在“電”行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，思來想去，我還是決定做跟老本行有關(guān)的光電產(chǎn)業(yè)。雖然當(dāng)時，晶硅電池在國內(nèi)已經(jīng)有了成熟的技術(shù)，而薄膜太陽能電池，國內(nèi)尚無成功先例。我的判斷是，不成熟的技術(shù)不代表沒有市場。況且，我不喜歡做沒有挑戰(zhàn)性的事情。所以，最終我將正泰未來的主要發(fā)展方向，定在了薄膜太陽能電池這一產(chǎn)品上。

　　其實(shí)，直到現(xiàn)在，公司內(nèi)部的很多人都不理解，當(dāng)初的我在低壓電器領(lǐng)域做得好好的，卻為什么要選擇光電這個難度系數(shù)高的行業(yè)冒險(xiǎn)。但我覺得，這就像好萊塢影片《盜夢空間》，看不懂的人認(rèn)為拍得不好，看得懂的人則認(rèn)為影片很精彩。

　　(采訪|修思禹)

　　代人聽課人生轉(zhuǎn)向

　　口述|研祥高科技控股集團(tuán)董事局主席 陳志列

　　對于我來說，《春天的故事》并不僅僅是一首歌，它更見證了我辭職創(chuàng)業(yè)的全過程。

　　由于感覺到頭頂上的天花板揮之不去，1993年，我毅然辭職，到深圳創(chuàng)業(yè)。先是靠代理，后是打造自主品牌。

　　也許是上天的眷顧，一次“被迫”的聽課，改變了研祥的發(fā)展軌跡。1999年5月31日，這個日子我記得很清楚。

　　一位在北京國企工作的老同學(xué)來到深圳，參加一個由深圳市政府和深交所聯(lián)合舉辦的關(guān)于企業(yè)上市方面的講座。這位同學(xué)因?yàn)樵谏钲谶€要辦別的事情，就委托我?guī)退犝n、記筆記。結(jié)果，替他聽了課的我大受啟發(fā)。

　　原來，公司還可以上市交易？真是隔行如隔山。說實(shí)話，搞技術(shù)我在行，但是如果不聽這節(jié)課，讓我自己用腦子想，恐怕我無論如何也不會想到，企業(yè)可以這樣借助資本市場快速發(fā)展。

　　有了上市的基本認(rèn)識，回到公司后，我馬上組織公司全員進(jìn)行企業(yè)股份制改造的準(zhǔn)備。為了上市，我們當(dāng)時請了長城證券為研祥做輔導(dǎo)，差不多輔導(dǎo)了一年，研祥滿足了A股上市的所有條件。但在離上市沒有多久的時候，董事會做了一個重大決定——到香港上市。

　　董事會認(rèn)為，當(dāng)時(2003年)，香港證券市場的監(jiān)管水平和監(jiān)管嚴(yán)厲程度，遠(yuǎn)比國內(nèi)高，而且香港執(zhí)行的是國際通行的會計(jì)師準(zhǔn)則，無論是開放的市場，還是其國際優(yōu)勢，都有利于研祥打造海外知名度。這就像是一場考試，是要到北京考，還是要到香港考，國際市場、國內(nèi)市場，舍誰取誰？很明顯，按照研祥海外市場與國內(nèi)市場9∶1的比例，香港自然是上市的首選。直到今天，研祥的產(chǎn)品、客戶、市場分布，依然保持大致的比例。

　　2003年，一聲鑼響，研祥智能股份終于在香港聯(lián)交所成功上市。

　　回想1993年，最初研祥只有28平米的辦公室、5個人，再看今天，研祥在深圳深南大道有了自己的研祥科技大廈，雖不能說這一切成就都?xì)w功于企業(yè)上市，但是從技術(shù)到資本的思想轉(zhuǎn)變，為研祥的思維創(chuàng)新，提供了很好的明證。

　　我一直告誡研祥人：有了勇往直前的膽識，才會有不斷成功的喜悅。在這句話的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該有一個觀念：向左走向右走，有時才是問題的關(guān)鍵。

　　(采訪|本刊記者 李冬潔)