海底撈的文化最終是要可以復(fù)制的，但是現(xiàn)在的海底撈是建立在張勇還在的基礎(chǔ)之上，企業(yè)文化還不是靠制度化和流程化固定下來的，靠的是個(gè)人作用

　　NCC：在海底撈，大家都能感受到你對(duì)于下屬的放權(quán)，這從普通員工的自主權(quán)中就能看得出來；但是大家又能感受到你在公司中“一言九鼎”的權(quán)威，對(duì)此你怎么看？

　　張勇：要放權(quán)就得真放，要不然你累死，員工也得不到成長。但是現(xiàn)在我的員工還沒到能夠影響到我的時(shí)候，甚至可以說很多干部都非常怕我。

　　早期創(chuàng)業(yè)時(shí)有反對(duì)意見要打壓下去，那叫執(zhí)行力，90年代我和員工說，要知恩圖報(bào)，今天給你提供了平臺(tái)，要忠于海底撈；怎么叫忠于海底撈，那就是要忠于張勇。可現(xiàn)在干部們?nèi)嘉ㄎㄖZ諾，那時(shí)要打壓，現(xiàn)在拉回來又很難。其實(shí)，改變這種狀態(tài)需要從制度上進(jìn)行變化，現(xiàn)在我持有海底撈三分之二以上股份，從制度上講任何一個(gè)決定我都可以做，任何人阻止不了，但未來就需要進(jìn)行逐步稀釋，從而在制度上進(jìn)行制約。所以，這也是我現(xiàn)在努力要改變的狀態(tài)。

　　NCC：作為一家成名在外的領(lǐng)軍企業(yè)老板，還能夠這么清醒很難得。那你現(xiàn)在對(duì)于海底撈最擔(dān)憂的是什么？

　　張勇：說我清醒那又是在夸我！其實(shí)，現(xiàn)在一萬多人的海底撈就出現(xiàn)了形式化，有些干部非常清楚績效考核指標(biāo)，依樣畫葫蘆。我是想打造這樣一個(gè)“雙手可以改變命運(yùn)”的平臺(tái) ，但他們的出發(fā)點(diǎn)就是績效考核指標(biāo)，這必然導(dǎo)致形式化，你要是說他形式化，他還不同意——我這么辛苦，怎么形式化了？而這種形式化是我最擔(dān)心的。

　　NCC：那你準(zhǔn)備如何來解決這種形式化的擔(dān)憂呢？

　　張勇：不好解決，因?yàn)樗麄兊乃枷氲讲涣四愕母叨龋芏嘞敕闶强刂撇涣?，只能呼吁他們，讓他們努力像我這樣。其次就是盡量去發(fā)現(xiàn)那些形式化，盡早糾正。比如：關(guān)心員工是績效考核中的重要指標(biāo)，于是便有這樣的店長——員工生病了去看，甚至自己掏錢給員工治病，晚上和員工一塊住，但員工就是不喜歡。因?yàn)樗褪菫榱送瓿煽冃Э己酥笜?biāo)，你就能想象到他的做法，不是發(fā)自內(nèi)心、流動(dòng)著善良血液的。

　　NCC：非常多的投資機(jī)構(gòu)都很看好海底撈，但是你現(xiàn)在卻拒絕了不少主動(dòng)上門的投資人，對(duì)于海底撈的上市你究竟是怎么考慮的？

　　張勇：上市是必然，至少我的企業(yè)文化可以復(fù)制，但是拿風(fēng)投現(xiàn)在還不是好時(shí)機(jī)。現(xiàn)在的海底撈是建立在張勇還在的基礎(chǔ)之上，海底撈的企業(yè)文化還不是靠制度化和流程化固定下來的，靠的是個(gè)人作用，這不可復(fù)制。如果是上市，就是騙人家的錢。

　　NCC：海底撈之所以做得好，除了被人們稱道的服務(wù)之外，還有沒有其他的要素？

　　張勇：其實(shí)大家都是只關(guān)注了服務(wù)，而海底撈作為餐飲企業(yè)，如果沒有我們完善系統(tǒng)的后臺(tái)的話，再好的服務(wù)也會(huì)由于不時(shí)的質(zhì)量問題、產(chǎn)品問題而打折扣，比如現(xiàn)在有些餐飲企業(yè)為了滿足顧客的麻辣味道而麻辣，其實(shí)很多麻辣都是由于添加了其他有害健康的東西，而對(duì)餐飲來說，食品的安全是第一位的，我們寧肯犧牲一下顧客的麻辣味道也要堅(jiān)持這一點(diǎn)。像我們中央廚房的建設(shè)、農(nóng)業(yè)基地的建設(shè)，以及還要建立的羊肉基地，包括物流方面的建設(shè)，這些背后大家看不到的東西，其實(shí)是海底撈能夠成功的基礎(chǔ)和前提，服務(wù)在這樣的基礎(chǔ)上，才成為了差異化的競爭力。否則一切都是空談。