王府井邕城之敗

　　當沒有戰(zhàn)略方向的時候，一切的執(zhí)行就會越來偏離目標，這就像兩條射線，只要一開始跑偏，結果就是越走越錯、越錯越遠

　　文/ 林岳

　　糾纏了半年之久的王府井百貨與廣西桂建房地產的糾紛近期終于結束一審，2010年11月15日，南寧市中級人民法院判定王府井百貨違約，需賠償桂建公司2375萬元。再加上王府井2004年到2008年在南寧經營虧損的7400萬， 2007年預支的7200萬善后款，并且王府井若在合同剩下的8年間仍然繼續(xù)空置，每年須交納租金1200萬元，王府井將有兩億多在邕城打了水漂。

　　禍起盲目擴張

　　華星時代廣場，距離南寧市中心傳統(tǒng)商業(yè)圈不足兩站路，歷來是商家必爭之地，而貫穿于“新民路”和“七星路”的新商業(yè)街是南寧知名的購物勝地，本地人和旅客都熱衷于在這個被稱為“南寧第二商圈”的地方淘寶。2001年，桂建公司看中了該區(qū)的發(fā)展?jié)摿Γ摵蠌V西貴港市綠島房地產有限公司，出資8000萬開始此項目的開發(fā)，定位是綜合性的大型購物中心和商住樓。

　　后來，桂建公司當時的董事長通過北京的關系，和王府井的高管開始洽談進駐華星時代廣場的合作事宜。在當時來看，一方是慕名而來，渴望強勢品牌進駐的出租方，一方是財大氣粗、正籌劃全國擴張的國內百貨業(yè)巨擘。合作的條款幾乎是一邊倒的，王府井要求所有商場使用面積由其統(tǒng)一管理，甚至包括一些桂建公司自有的物業(yè)，而且對場地裝修的燈光、電梯、空調等品牌要求極高，鑒于王府井“國字號”的背景以及較高的品牌影響力，桂建公司幾乎是毫不猶豫地滿足了王府井的所有要求，雙方的“婚事”一拍即合，于2003年4月簽訂了不可撤銷的合作協(xié)議，合同期15年。

　　由于2003年“非典”的影響，王府井在南寧的開店延緩了，而就在這個時候，華納娛樂公司強勢進駐，通過南寧萬達商業(yè)廣場的“訂單模式”，投資興建了華納國際電影城，與已經落戶邕城的沃爾瑪、新加坡大時代、臺灣特立、德國和樂、大洋百貨以及2004年進入的百盛商場形成了強勢的商業(yè)圈。而此時，定位于大眾化消費市場的王府井卻沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，董事長鄭萬河甚至放話：“如果有人要和我們打價格戰(zhàn)，我們隨時可以拿出一兩個億來陪他們玩。”

　　然而，當時的王府井只不過是在全國擁有十幾家店的國有上市企業(yè)，就雄心勃勃地在外地市場嘗試“百貨+超市”的經營模式，而且消費定位與鄰近的購物街“七星路”貌合神離，無法最大化吸引過往的目標人群。所以，兩個關鍵點使得王府井敗走邕城：一是定位模糊，百貨和超市都沒有做出差異化，被崛起的大商圈所孤立；其二是沒有摸清當地消費習慣，周邊配套的娛樂餐飲設施不足。

　　實際上，這是很多國有企業(yè)固有的弊病，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃就急于上新項目、投資新領域，總以為只要“不差錢”一切皆有可能?？僧斠粋€企業(yè)沒有戰(zhàn)略方向的時候，一切的執(zhí)行就會越來偏離目標，這就像兩條射線，只要一開始跑偏，結果就是越走越錯、越錯越遠。百貨商場的發(fā)展不像便利店、快餐廳，從投入到真正產出需要兩到三年的市場培育期，此間如果沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃則很難達成既定目標。在戰(zhàn)略規(guī)劃里面，商場的定位一定要非常清晰，還要懂得分析城市建設的趨勢以及不同類型商圈的形成走向，否則前期的巨額投資就可能化為烏有?？上У氖牵醺匀粵]有從南通店、石家莊店的倒閉中吸取教訓。

　　逆市而上拒絕變革

　　在王府井南寧店經營的早期，由于效益不佳，桂建公司和商場合作的商戶都提出過改善的建議，但王府井的答復卻出人意料：這是王府井的家務事，與你們無關，如果王府井做不好，那別人也肯定做不好，這些都不是問題。甚至在停業(yè)之后，王府井寧愿支付每年1200萬的租金繼續(xù)空置，也不愿賠償桂建公司來友好地終止合約，還強勢地單方面告知桂建公司，將對場地進行分租和轉租，而這種做法是合同所不允許的。

　　在當今競爭越來越激烈的商業(yè)社會，不懂得聆聽和分析市場前線的聲音，不能及時改變自己策略的公司終將走向窮途末路。王府井南寧店也正為自己的高傲而付出了沉重的代價：一是沒有及時改變不合理的賣場布局和品牌結構；二是不尊重比自己規(guī)模小的合作伙伴，而招致官司纏身。

　　百貨商場的管理者和決策者必須是能聽得進各種聲音、能夠隨著市場走勢而及時變革的領導者，但仍有很多企業(yè)存在著決策與執(zhí)行斷層的情況。信息提供不及時或有錯漏、匯報機制繁瑣、審批流程冗長、決策時拍腦袋、執(zhí)行時偷工減料，甚至這中間還存在著利益鏈條或是潛規(guī)則，最終的結果就是直接造成企業(yè)與市場脫軌。企業(yè)管理的效率是需要高效的機制來支撐的，機制就如同身體的血管和神經，決定了腦袋的思維模式以及手腳的反應速度。

　　用人不當管理混亂

　　王府井南寧店開業(yè)后，就一直有管理問題和服務糾紛見諸當地媒體，派往邕城上任的總經理更是前后換了三位：一個是廣州店的總經理兼顧兩職，有能力卻分身乏術；一個則出道于公司人事部，后任職南通王府井，南通關店后又被派遣到南寧，結果證明此人是“南”字的克星；最后一任似乎不是來做事的，經常找桂建公司的高層聊天，當了解到王府井一旦停業(yè)，桂建公司將步履維艱之后，王府井就“神奇”地宣布進行經營調整、暫時停業(yè)，而且并沒有事先與業(yè)主桂建公司進行過任何溝通。

　　企業(yè)發(fā)展最關鍵的因素還是人。國外許多經營了百年以上的企業(yè)，他們擁有成熟的管理機制和工作流程，可以有效地指導如何經營和創(chuàng)新、合作與分工，可以支撐一代一代地傳承下去。但在中國，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，絕大部分還是要靠人來做事，靠感情和關系來合作，所以人選錯了，一切就很難挽回。

　　宣布停業(yè)之后，南寧王府井對顧客的購物卡進行了現金兌現，商場員工前后回答不一、工作效率低下引起許多顧客的不滿，由于通知很突然，許多合作的商家也匆匆忙忙撤柜，現場一片混亂。這從另一個側面反映出王府井內部管理的問題。停業(yè)事發(fā)后廣西的一家媒體做了調查，60%的消費者表示即使王府井重新開業(yè)，也不會選擇去那里購物。

　　近些年來，王府井在企業(yè)信息化系統(tǒng)的改造，以及采購管理和運作流程上都下了功夫，但在長期戰(zhàn)略規(guī)劃上還是有待提升，特別是對市場的快速反應，在重要決策上做到理性和準確，以及如何建立以人為本的管理機制，還需要繼續(xù)修煉。否則，不僅是讓自己遭遇發(fā)展瓶頸，還損害了國有資產和股民的利益。這對國內很多企業(yè)來說，實際上也是一個值得借鑒的案例，戰(zhàn)略、管理機制和人，永遠是企業(yè)發(fā)展最重要的課題。

　　(作者為凌雁管理咨詢首席咨詢師)