過去的一年，中國互聯網是豐富多彩的：微博像雨后春筍般崛起，電子商務逆勢上揚，騰訊與360、京東與當當網連番大戰(zhàn)，樂視、搜房、麥考林、優(yōu)酷、當當掀起歷史第三波赴美上市浪潮。

　　鮮花與磚頭齊飛，創(chuàng)新共資本一色，烈火烹油之下，一些互聯網和財經觀察家警告說，繁華背后暗藏的危機，可能導致10年前那次網絡經濟泡沫崩潰重演。而對大公司借壟斷地位和抄襲扼殺創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的擔憂，也讓我們開始從中國互聯網十年成敗中尋找新的航向。中國互聯網已經走過了初創(chuàng)的草莽時代，它還能為整個全球互聯網產業(yè)和我們這個焦慮的社會貢獻什么？

　　中國概念股的馬甲

　　在沉寂了兩年之后，56網創(chuàng)始人周娟再次重返人們的視野。自2008年底改任56網COO以來，她就逐漸消失在公眾視野，56網對外的溝通工作更多由CEO王建軍完成。

　　讓這位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底優(yōu)酷和當當在美國紐約交易所的成功上市。優(yōu)酷網股價上市即大漲161％，公司市值達到驚人的34.27億美元，創(chuàng)下了5年來美國IPO首日漲幅之最，當當網也在第一天暴漲87％。“優(yōu)酷響當當！”優(yōu)酷網CEO古永鏘說。

　　以12月8日的優(yōu)酷、當當聯袂閃亮為起點，美國資本市場迎來了持續(xù)7天的中國公司上市潮，在這期間9家IPO的公司中有7家來自中國大陸，創(chuàng)出單周中國公司在美上市數量的新紀錄。

　　整整2010年，中國互聯網企業(yè)就“捷報”頻頻，從8月份的樂視網、到9月份的搜房，再到10月份的麥考林，中國網絡概念被華爾街瘋狂追捧。

　　在此之前，中國互聯網產業(yè)已經經歷過兩次上市潮。第一次是2000年前后。當時美國互聯網泡沫達到高點，以門戶網站為代表，主打“中國的雅虎、美國在線”概念的中華網、新浪、網易、搜狐分別在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼時以科技股為代表的納斯達克股市已然開始掉頭向下，從大洋彼岸到中關村，.com公司一間接一間的在把風投資金燒光后清盤倒閉。

　　沉寂四五年后，異軍突起的中國網絡游戲和無線業(yè)務公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分別是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中網，以及掌上靈通、華友、九城、完美時空、巨人等。三個深刻影響中國互聯網格局，并在全球互聯網業(yè)界擁有號召力的中國明星也在這一時期獲得資本市場的擁抱。2004年6月、2005年8月，騰訊和百度相繼上市；同在2005年8月，阿里巴巴獲得雅虎10億美元融資，2007年11月其B2B部分在香港IPO。

　　盡管歷經三個波次，排隊上市的中國互聯網企業(yè)仍在持續(xù)增多，其中包括電子商務企業(yè)京東商城、凡客誠品，社交網站中的千橡互動、開心網，視頻行業(yè)的土豆網、56網，婚戀網站世紀佳緣，新聞資訊門戶和訊網、鳳凰網……

　　周娟對《商務周刊》表示，56網目前營收情況良好，希望能在兩年之內上市。她透露56網正在和投資方接觸，很快將有消息宣布。

　　不過，兩年時間已經足夠改變很多事情。盡管扎堆上市氣勢逼人，但一些互聯網和財經觀察家警告說，繁榮背后暗藏的危機，可能導致10年前的那次網絡經濟泡沫崩潰重演。

　　此輪上市潮中，“過度包裝”成為出現最多的詞匯之一。麥考林上市時，號稱“中國第一家B2C企業(yè)”；當當網被當作中國的亞馬遜，其自己的定位是“網上沃爾瑪”；優(yōu)酷則放棄了中國YouTube這一現成的定位，重新解釋為“高清視頻的Hulu＋在線視頻點播Netflix”。由于被類比的這些美國企業(yè)被華爾街熟知，再加上一個金磚般的中國市場，這幾家企業(yè)上市早期的股價和市值都飚得嚇人。

　　但人畢竟不能靠一身馬甲活著。以麥考林為例，2010年10月份上市時股價大漲56.9％，到11月30日公布的第三季度財報就露了怯：受營銷費用增長等因素影響，盡管營收同比增長36％，凈利潤同比增長246.4％，但這一增長全部來自于利息與折舊的沖銷。如果沒有這一部分做補償，麥考林該季虧損將在每股3.5—4美元。當天麥考林盤中價格一路下跌至6.45美元／股，較10月26日17.5美元的開盤價跌了逾六成。

　　緊接著，進入12月的第一個星期，迎接麥考林的是在中國資本市場不可能遇到的集體訴訟。12月3日，美國律師事務所Kahn Swick＆Foti（KSF）對麥考林提起訴訟，麥考林、麥考林的整個董事會、首席財務官及其IPO承銷商（包括瑞信證券和瑞士銀行）被控在與IPO有關的《股票注冊上市申請書》以及《招股說明書》中包含或允許包含重大錯誤或誤導聲明，從而違反了美國1933年《證券法》。

　　顯然，“中國B2C第一股”并不好當。同樣，優(yōu)酷網與當當網股價在上市后接下來的一周內也呈現持續(xù)下滑的態(tài)勢。

　　對于“互聯網泡沫2.0”的說法，業(yè)界人士態(tài)度不一。在周娟看來，有泡沫是正常的，“任何一個行業(yè)的發(fā)展其實都是需要泡沫的，有泡沫的時候才會有更多的資金流入，才會幫助一些公司發(fā)展得更快，然后再迅速地把這個泡沫給填平”。

　　值得關注的是，此次上市的中國互聯網企業(yè)多為2004年、2005年開始孕育的新公司。由于前兩撥成功登陸美股的先行者，尤其是那些市值已經達到幾十億、數百億美元的網絡公司，早已用美國股民的錢聚集了龐大的用戶資源，并在各個領域積極布局。時間上已不允許后來者緩慢成長，他們只有盡快上市、更快成長，才能在與大公司的競爭中獲得更多博弈的資本，以及成長為新一代大公司的更多可能性。
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　　“三大三小”

　　不過，第三梯隊要想在如今的中國互聯網版圖中獲得空間絕非易事。

　　“過去互聯網是荒原，誰來了圈塊地都能掙錢，現在大大不同了。”互聯網觀察家洪波對《商務周刊》感慨到，近年來，中國互聯網市場上再難以聽到草根崛起的創(chuàng)業(yè)傳奇。

　　中國目前的互聯網格局按市值可總結為“三大三小”。“三大”指的是百度、騰訊、阿里巴巴，“三小”則是指新浪、網易、搜狐。這6家企業(yè)最年輕的是2000年1月由李彥宏創(chuàng)建的百度，近十年來中國互聯網熱熱鬧鬧，也不乏有新秀出現并試圖搏殺一席之地，然而能撼動“三大三小”格局的尚無一家。

　　反觀美國，eBay、亞馬遜、Google這樣的老牌互聯網巨頭仍然富有活力，但它們的存在并沒有妨礙Facebook、Twitter、Groupon等年輕大公司的崛起。

　　在美國，當大的互聯網公司看好某些處于創(chuàng)業(yè)期的互聯網公司的技術、商業(yè)模式或創(chuàng)意時，常會采取投資或者收購的方式加以收編。剛剛過去的2010年，谷歌就出手并購了近50家公司。“大公司收購小公司對于產業(yè)來說是良性的，收購后投資者、創(chuàng)業(yè)者都能拿到錢，整個產業(yè)的創(chuàng)新力被激活。”互聯網研究者、博客中國網站CEO方興東表示，國外互聯網巨頭也是有壟斷地位的，但是它們沒有濫用壟斷。

　　而中國的大型互聯網公司則擅于利用壟斷地位擠壓中小公司的生存空間，并且越來越傾向于模仿小公司、新創(chuàng)公司的商業(yè)模式，利用自己的市場優(yōu)勢地位進行推廣。比如2010年團購火了，百度、阿里巴巴等巨頭們便一擁而上做團購。騰訊更是因為將這種戰(zhàn)術發(fā)揮到極致，而招致了“狗日的騰訊”這樣的公開討伐。

　　事實上，通過模仿對手再打敗對手的競爭方式，本就是中國互聯網行業(yè)的起家之源頭，在10多年發(fā)展史上，三大門戶新浪、搜狐、網易模仿Yahoo，騰訊QQ模仿ICQ，百度模仿Google，淘寶模仿eBay；人人、開心模仿Facebook，優(yōu)酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中國互聯網業(yè)屢試不爽的成功套路；精于模仿，也成為了一種深入到中國互聯網企業(yè)骨子里的競爭能力。

　　奇虎360董事長周鴻祎曾對《商務周刊》抱怨說，中國的互聯網公司已經形成一種常態(tài)，大公司抄小公司，小公司也在抄襲。在他看來，正是因為大公司抄襲，并借助既有的客戶渠道，甚至強行安裝、推廣，才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。

　　“大公司沒有真正去做一些引導行業(yè)、引導創(chuàng)新的事情，而是在壟斷用戶、壟斷流量的基礎上抄襲同行，強行推廣，從而導致整個互聯網創(chuàng)新能力惡化。”周鴻祎表示了自己的擔憂，“未來10年，如果中國互聯網仍然像今天這樣，只有幾個市值大的公司，整個行業(yè)將失去創(chuàng)新能力，失去活力，這是中國互聯網的不幸。”

　　這種壓力也傳遞給了風險投資商（VC）。VC本來是喜歡冒險的資金，對于有風險但也可能有很大回報的技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新，VC會不遺余力的投入。但今天關注中國互聯網界的VC卻不像過去那樣青睞創(chuàng)業(yè)公司，投資風格跟10年前已經有所不同，它們現在大多投傳統(tǒng)行業(yè)、投成熟的項目，對早期的互聯網創(chuàng)業(yè)公司支持減弱了不少。

　　“中國的風險投資起初會對一些小公司有興趣，但是一旦聽說某某大公司也有或計劃有類似業(yè)務時，他們大多會選擇放棄，畢竟具有資金、用戶等多方面優(yōu)勢的巨頭們是他們不敢靠近的。”洪波說。

　　近兩年的互聯網創(chuàng)業(yè)者在吸引風險投資時，會被頻繁追問一個問題：“如果騰訊進入了你所在的領域，你怎么辦？”在這個問題面前，很少人有足夠的底氣。騰訊的模仿基因堪稱互聯網之最，從學聯眾開發(fā)網游平臺，拍拍模仿淘寶，財付通模仿支付寶，QQ直播跟著PPLive，到超級旋風學迅雷，搜吧學百度貼吧，QQ播客學土豆、優(yōu)酷……拉手網CEO吳波對《商務周刊》說：“被騰訊盯上是一件可怕的事情。”

　　“中國的互聯網缺乏一種互聯網精神。”在方興東看來，美國的互聯網是有一種精神，即開放、共享、平等、自由、創(chuàng)新這些核心價值觀，“互聯網精神不是一個虛的東西，但在中國就沒有了”。

　　方興東認為，早期的中國互聯網人是帶有這種理念的，但隨著互聯網和商業(yè)的充分結合，在被現實同化以后，這種理念逐漸消失了。

　　阿里巴巴副總裁梁春曉表示這完全可以理解。他認為，互聯網把中國從半農業(yè)半工業(yè)社會，一下子帶入到信息社會，而美國是從很完備的工業(yè)社會進入到信息社會，或者它本身就是半工業(yè)社會、半信息社會，然后通過互聯網進入信息社會。“美國的互聯網精神是有文化傳承的，慢慢演變過來，而中國這種文化底蘊太薄了。”他說，“中國像一條龍，龍頭在信息社會的云端里，然后龍身掉在工業(yè)社會的半空中，龍尾巴還在農業(yè)社會的褲襠里。”

　　山寨的勝利

　　“狼來了，怎么辦？”新浪網創(chuàng)始人之一、點擊科技董事長王志東依然還記得10多年前在中關村流傳的一句話。在新浪上市之后，他被問到最多的也是這句話。

　　“野生的中國互聯網不怕。”他對《商務周刊》說。

　　有意思的是，作為模仿者，中國的互聯網企業(yè)最終大多在中國市場打敗了自己的師傅。三大門戶打敗雅虎，百度打敗Google，淘寶打敗eBay，騰訊甚至幾乎收購即時通訊的鼻祖ICQ……從門戶網站到即時通訊，到搜索引擎、游戲等，本土互聯網公司幾乎無一例外都取得市場主導地位，史稱“山寨的勝利”。

　　但與國外互聯網巨頭在華“水土不服”、遭遇敗績形成強烈反差的是，IBM、惠普、微軟等國外IT公司卻仍可在中國呼風喚雨，本土企業(yè)尚無法在同一個位面與他們展開競爭。為什么IT巨頭在華演繹成功故事的同時，國外互聯網巨頭卻幾乎無一例外的兵??？

　　“最根本的原因還是本地化問題。”在王志東看來，國際巨頭做不好本地化主要是由于總部不放權，把服務器放在國外，做一些中國人不理解或者不喜歡的產品，或者是急于贏利，沒有把基礎做好。他說：“外國公司雖然很有錢，它們最大特點就是全球一盤棋，很難為一個單獨的市場，尤其是一個還未開發(fā)的市場迅速做出調整。”

　　2002年3月18日，乘著電子商務C2C風生水起之時，eBay以3000萬美元現金獲得中國C2C網站易趣33％的股份，其策略一目了然：借道入華，目標是全面占領中國C2C市場。這條過江龍一上來就是致命的封殺招數，與三大門戶簽定了排它性網絡廣告協(xié)議，以試圖將淘寶扼殺在推廣階段。然而隨著新浪與雅虎一拍網的出爐，以及淘寶曲線營銷路線的展開，新浪、搜狐先后退出該聯盟，封殺計劃失敗。

　　同時，海外遙控式的戰(zhàn)略管理決策機制，也讓易趣變成了一個徹頭徹尾的eBay在華附庸。eBay忽略了對中國網民消費習慣的考察，無論是支付工具還是信用工具的開發(fā)，都尾隨淘寶。沒有開創(chuàng)出適合本土的高品質電子商務體驗感，最終導致eBay的優(yōu)勢喪失殆盡。2005年，在燒掉1億美元后，易趣最終全盤嫁給本土公司TOM。

　　在梁春曉看來，淘寶在跟eBay的競爭中勝出還有一個重要原因：淘寶采取了一種符合中國文化的交易模式，即淘寶集市。這種一幫人在一起討價還價的集市文化，中國人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美國人的拍賣文化，在中國并不受歡迎。

　　電子商務領域，目前美國主要是B2C形式，而在中國則顯得更加多元化，不管是B2B、B2C還是C2C，都有不錯的發(fā)展。“中國的商業(yè)形態(tài)更加初級，相對來說，各種形態(tài)都會有發(fā)展空間。”洪波說。卓越亞馬遜總裁王漢華也認為，因為中國足夠大的市場，所以它會容納不同的需求，比如電子商務垂直網站中，凡客在做衣服，紅孩子做母嬰，鉆石小鳥做首飾等，“電子商務在中國更加的百花齊放”。

　　“中國的互聯網環(huán)境太復雜，更多是一種野蠻生長。”在方興東看來，中國的電子商務會出現像京東商城這類該野蠻就野蠻的企業(yè)，而這對亞馬遜來說是不能做的，比如出現了一件假貨，對亞馬遜來說就是一個很嚴重的事故，但對中國的網站來說只是小事一樁罷了。
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　　互聯網：生產力工具，還是反生產力工具？

　　從另一個角度來說，本土互聯網公司戰(zhàn)勝國外巨頭的一大原因，也在于其不僅擅于山寨模仿和野蠻生長，而且也擅長另一種中國特色的創(chuàng)新。

　　“互聯網的創(chuàng)新需要的是自由和開放的環(huán)境，在這點上中國遠遠落后于美國。雖然技術創(chuàng)新在中國不一定能夠出現，但是另外一種創(chuàng)新可能會出來。”在中國社科院信息化研究中心理事高紅冰看來，“中國互聯網雖然技術創(chuàng)新能力稍弱，但商業(yè)創(chuàng)新能力并不弱，中國互聯網獨特的生存土壤也產生了許多西方沒有的形態(tài)。”

　　高紅冰眼里的“商業(yè)創(chuàng)新能力”體現在案例上比比皆是，比如Twitter在美國非常成功，但是在中國做個獨立的Twitter出來很難，于是新浪將Twitter嫁接到其平臺上推出新浪微博，變成一個網站的功能；由于中國互聯網存在信用機制的問題，支付寶應需而生；中國民眾缺乏公共空間的言論表達，于是天涯誕生了，微博也從社交變成了言論公共廣場，尤其是過去作為弱者的“沉默的大多數”的話語武器；YouTube的模式——完全的視頻分享在中國無法落地，所以56網就和媒體、電視臺合作，既解決了版權問題，又拿到更精良的內容。

　　“美國互聯網公司的第一大收入來自于廣告，更多是把互聯網當作一種生產力工具，用來降低成本、提升效率、節(jié)約時間。而中國第一大收入則是游戲，更多的是一種反生產力工具，消耗時間、降低效率，是一個消費型的互聯網——目前中國互聯網上市公司中最大的群體就是網游公司。”方興東說。

　　從早期的模仿到后來建立難以追趕的優(yōu)勢，中國互聯網公司在商業(yè)模式創(chuàng)新上的確顯示出中國人特有的靈活和聰敏。比如騰訊早期雖然脫胎于ICQ，但其后來的發(fā)展之路，如與移動通信的結合以及虛擬物品交易，卻是ICQ沒有走過的；聚合大量傳統(tǒng)媒體的內容創(chuàng)立“新聞門戶”屬于新浪的獨創(chuàng)，新聞在早期的Yahoo并沒有如此突出的地位；淘寶的創(chuàng)新之處在于以免費模式吸引了海量的商戶進場開店，之后又以售賣淘寶內部廣告位的方式獲取業(yè)務收入，并開發(fā)了第三方支付工具支付寶來支持其電子商務。

　　但在各自的地盤沿著各自的路徑生長，將國際對手“御敵于國門之外”之后，本土互聯網企業(yè)間的惡性競爭也拉開序幕。2009年有淘寶和百度之戰(zhàn)，2010年則爆發(fā)了騰訊與360的“桌面大戰(zhàn)”、盛大文學與百度文庫的版權之爭、京東商城與當當的價格戰(zhàn)……這些商戰(zhàn)雖然情節(jié)各有不同，但有一點是共通的，那就是都比他國企業(yè)之間的商戰(zhàn)來得更野蠻，有些甚至超越了道德底線。

　　中國的互聯網已經走過了初創(chuàng)的草莽時代，競爭帶來繁榮的同時，也帶來了沒有底線的商業(yè)生態(tài)，歸根結底還是因為規(guī)則的缺失。“中國互聯網行業(yè)整體來說還是偏浮躁的，現在應該是重構新的規(guī)則的時候了。”互聯網老將王志東說。

　　卓越亞馬遜：讓子彈再飛一會兒

　　亞馬遜化

　　2010年12月8日，當當網登陸美國紐約證券交易所，隨后京東商城宣布圖書全場降價20％，當當網不得不宣布投入大筆資金迎戰(zhàn)。

　　而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰(zhàn)爭中，在12月20日宣布將斥資1億元進行“史無前例”的大規(guī)模讓利，“所有熱銷商品保持全網最低價”。

　　卓越亞馬遜總裁王漢華對《商務周刊》坦承，這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場推廣。他強調，雖然公司層面上不贊同價格戰(zhàn)，但卓越亞馬遜經營的理念需要保證天天低價，因此“何人敢挑起價格戰(zhàn)，我們必須應對，你敢打我敢跟，我們不會主動挑起價格戰(zhàn)，但是我們會跟進價格戰(zhàn)”。

　　對于“三國大戰(zhàn)”，卓越網創(chuàng)始人之一、現為凡客誠品CEO的陳年，并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個公開會議上，陳年表示，原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰(zhàn)，后來發(fā)現自己錯了，京東是和當當必有一場生死戰(zhàn)，在這場戰(zhàn)爭中，卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來，亞馬遜當年收購卓越只是讓卓越活了下來，亞馬遜敢于收購卓越，取決于當時它靠數碼產品獲得了贏利，但卓越亞馬遜卻沒有抓住中國3C的機會，這個機會讓給了京東，“京東的崛起證明了中國電子商務的未來與卓越亞馬遜無關”。

　　“我覺得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人，這是中國互聯網最后的一個曲線。我也不想了解它，因為它沒戲。”陳年說。

　　2004年8月，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越。亞馬遜希望原來走“小而精”路線、只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

　　事實上，卓越網到底要不要按照母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團隊的分歧僵持了很長時間。在當時的陳年看來，亞馬遜的思路并不適合中國市場，因為中國和美國的消費者購買習慣、物流環(huán)境、物價水平等完全不一樣。分歧導致的后果是，在被亞馬遜收購后，卓越網的發(fā)展幾乎停滯了一年，包括創(chuàng)始人團隊在內80％的員工陸續(xù)離職。陳年后來對媒體談及離職原因時說：“因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難了，美國人基本上不聽你的，我的2005年新規(guī)劃出不來。”

　　陳年的失落，在于卓越的亞馬遜化。不過在職業(yè)經理人王漢華手中，這成了必須執(zhí)行的任務。2005年4月，原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁兼中國移動業(yè)務部總經理王漢華開始擔任卓越亞馬遜CEO。

　　之后，卓越亞馬遜一直與當當網在圖書音像市場打得不可開交。可惜的是，卓越亞馬遜并不占優(yōu)勢。更讓人擔憂的是一批本土B2C電子商務企業(yè)迅速崛起，尤其是以電子和家電為經營特色的京東商城，2009年營業(yè)額近40億元，超過卓越亞馬遜與當當網營收總和。

　　這么看來，留給卓越亞馬遜的市場是越來越小了。但王漢華表示自己并不擔心。“我來的時候陳年留給我的家底也就是5萬種產品，現在已經超過150萬了。”他說，“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點，明天有一點可以做的比今天好”。

　　不過坊間一個常見的評價是：能夠在主戰(zhàn)場堅持這么久，已經足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯網公司在中國失敗的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是創(chuàng)造互聯網最大神話的Google，也在中國屢屢觸礁。“中國互聯網有一個魔咒，國外的互聯網公司在中國不可能成功，我覺得卓越亞馬遜可能是一個例外。我王漢華就想在中國打破這個魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

　　此一時，彼一時

　　中國本土互聯網公司的增長模式，基本都是先砸廣告，通過廣告在短時間內獲得用戶數量的增長并形成可資經營的規(guī)模。比如京東、凡客都是用重金展開對用戶市場的轟炸。不同的是，卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

　　很多人不理解亞馬遜在中國的市場策略。“錢是砸在廣告上還是砸在其他地方？”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實戰(zhàn)經驗的王漢華說，“如果有所選擇，我的選擇是先把消費體驗做好，然后讓消費者的口碑去為你說話。”

　　事實上，亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶體驗。亞馬遜的核心業(yè)務模式是以客戶體驗為先，然后倒推商業(yè)模式；再把商業(yè)模式和訣竅變成邏輯放到系統(tǒng)中，讓全球共享；接下來，全球的業(yè)務都是對系統(tǒng)的訓練。
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　　這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini就曾公開表示，在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔任過市場總監(jiān)及戰(zhàn)略和企劃總監(jiān)，之前是蓋洛普咨詢有限公司北京分公司市場研究總監(jiān)，他還是一位心理學博士，這在亞馬遜總部尤其受到重視，因為他們需要揣摩消費者的心思。

　　外界對卓越亞馬遜的不看好，更多是擔心在亞馬遜的“關懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅稱：“很多公司成功之后就把自己當成一個標準，不過亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯第一次見他時說的話：“你的工作不是讓西雅圖的老板滿意，是讓中國消費者滿意。”

　　“適者生存。”王漢華說，如今的卓越亞馬遜雖然在很多方面與美國總部高度一致，但總部已經理解中國獨特的市場情況，并做出了變通，“貝索斯充分放權給我們，讓卓越亞馬遜有足夠的能力開拓中國特色的服務”。

　　王漢華去西雅圖總部的次數很少。“我可能是在跨公司總部花時間最少的，一年不會超過10天。”他希望人們對卓越亞馬遜刮目相看，畢竟“此一時，彼一時”。

　　目前，卓越亞馬遜實現了與亞馬遜所有后臺IT系統(tǒng)的對接。在過去，傳統(tǒng)的供應鏈管理多是被動的反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。而亞馬遜所打造的良性供應鏈管理，則是通過預測消費者的需求主動反應訂單。“經過多年累積的龐大數據庫，系統(tǒng)會據此預算出某產品的某一型號在某地區(qū)一天能有多少訂單，保證每個庫房有足夠庫存。”他說，通過對接亞馬遜IT系統(tǒng)，卓越亞馬遜對于客戶的服務由被動變?yōu)榱酥鲃印?/p>

　　“在系統(tǒng)移植過程中，我們也并不是100％完全照搬亞馬遜總部的系統(tǒng)。”王漢華說，從發(fā)票服務、貨到付款到現在版面改變過程中的相關購買推薦、重復購買提醒和用戶點評空間等等，都是特別適合中國網購用戶使用習慣的創(chuàng)新功能。

　　和亞馬遜全球不一致的地方還遠不止這些。在全球其他區(qū)域，亞馬遜都是借助第三方物流公司送貨，而卓越亞馬遜則是自建物流。王漢華還記得起初亞馬遜也想關閉在中國的自有配送系統(tǒng)，他就跟總部說現在有兩種選擇，“一是等第三方物流成熟了我們再開展業(yè)務，二是自己做，如果有比我們做得更好的、客戶更滿意的第三方物流，卓越亞馬遜可以不做。”王說服了貝索斯。

　　貨到刷卡占到卓越亞馬遜支付方式的大頭，美國人很難理解為何要用移動POS機，而不是直接在網上支付信用卡。為此，卓越亞馬遜就讓他們看在試點城市這樣做如何提升銷售、避免訂單流失。最終總部也表示了支持。另外在亞馬遜全球，卓越亞馬遜也是唯一保留本地化IT團隊的子公司。

　　拿上述的價格戰(zhàn)來說，很顯然這不是卓越亞馬遜的風格。此前的卓越亞馬遜受貝索斯的影響，秉承酒香不怕巷子深的理念。“價格戰(zhàn)這個事情不需要向美國匯報，我和我本地的團隊可以自己定下來。”王漢華笑著面對記者的質疑，“我們夠本土化了吧，還用擔心我們也會敗回美國嗎？”

　　在王漢華看來，卓越亞馬遜從美國總部那里獲得的支持要遠大于制約。除了強大的IT系統(tǒng)和主動供應鏈管理，更直接的支持顯然是資金。讓王漢華印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅圖參加年度預算會，發(fā)言時有些緊張，因為他帶去的是一份“非常激進”的中國業(yè)務擴張計劃。聽完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨后，以夸張的姿態(tài)和笑聲對他說，“你做的（預算）還不夠大，還可以更大些。”結果，他給了王漢華一個相比上一年翻倍的預算。王漢華透露，2011年卓越亞馬遜從美國總部獲得的資金支持又比2010年再翻一番。

　　投入終究是為了增長。“我們過去4年一直保持100％以上的增長速度。”王漢華表示，這是他們對業(yè)務增速的預期底線，如果不能逐年翻倍是不可接受的。

　　電商企業(yè)的四件事

　　不過增長歸增長，贏利依然未能實現——當然，在中國很少有B2C企業(yè)贏利。“贏利不是我們關注的重點。”王漢華辯解說，卓越亞馬遜目前最應該做的事情有兩個，一是培養(yǎng)消費者對電子商務的信任和商家的誠信，二是解決制約中國電子商務發(fā)展的瓶頸，比如物流。物流是亞馬遜在中國最大的投入項目，目前自建物流的配送范圍已經達到全國包括縣級市在內的1000多個城市。

　　“我們把在中國的發(fā)展看成一場馬拉松，這意味著我們做的任何事情都是長期的。”王漢華表示，作為一家電商公司就是要解決四件事，一有沒有，二貴不貴，三快不快，四好不好。

　　“這就是電子商務的本質，所以我們要做一個可持續(xù)發(fā)展的營收。”他說。

　　但一個要時間回答的問題是，京東商城先圈地再練內功的道路是否更容易走向成功。京東的戰(zhàn)略無疑就是通過低價和規(guī)模將競爭者盡可能甩在身后，遠得你即便全力爆發(fā)也追不上。當然這其中也有隱憂——瘋狂擴張對倉儲、物流等基礎設施提出很大要求，而這些方面的大規(guī)模建設都需要海量資金，一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣。

　　在王漢華看來，只要中國還沒有出現像亞馬遜在美國那樣的巨無霸，大家所做的工作就都還是在打基礎。

　　最新發(fā)布的一份報告顯示，2010年中國B2C網上零售市場規(guī)模突破1000億元大關，達到1040億元，環(huán)比增長373％，到2013年，這一數字將達到6500億元。誘惑無疑是巨大的，無論是卓越亞馬遜、當當、京東、凡客，還是從C2C開始向B2C擴張的淘寶，都不可能輕易言敗。

　　電子商務群雄爭霸的戰(zhàn)國時代才剛剛到來。“在路上”的卓越亞馬遜，最終會復制其在美國的成功嗎？結果未知，還是讓子彈再飛一會兒吧。

　　團購：下一個戰(zhàn)場？

　　1月7日凌晨，一封由Groupon公司副總裁Mads Faurholt發(fā)出的招聘郵件流傳于互聯網，對象是哈佛商學院的學生。該郵件泄露了Groupon有意進入中國的計劃。Mads Faurholt寫到，該公司正在尋找有才能的人加入，并計劃3個月內將中國區(qū)員工總數增至1000人。

　　2008年11月，團購網站Groupon在美國上線。憑借清晰的營利模式、迅速的地域擴張及資金支持，僅用一年時間就實現贏利，如今估值已達到60億美元。Mads Faurholt在上述郵件中透露出對中國市場的期望：“這是一個有趣而富有激情的機會，能夠和我們一起創(chuàng)建公司，并且?guī)椭鶪roupon發(fā)展至更高的層次。我們將建造下一個Google。”

　　據悉，早在去年7月，Groupon的CEO安德魯·梅森就曾流露出進軍中國的念頭。2010年，團購網站在中國達到了遍地開花的程度。10月份，Groupon曾在上海約見國內知名團購網站拉手網、F團、美團等，欲以入股的方式進入中國，但因持股比例問題與中國的團購網站未能達成一致，無果而終。

　　盡管有人認為Groupon缺少對中國市場的了解，終究還是難逃敗走中國的魔咒，但是看到這則消息時，拉手網CEO吳波有點坐不住了。

　　他對《商務周刊》坦承，此番Groupon來勢洶洶，其扮演的并非攪局者，而是想做一統(tǒng)團購江湖的霸主。“Groupon僅僅是自己進來，我并不擔心，但是如果是借助國內一家大的互聯網公司平臺幫他落地，這是我最害怕的。”為此，他還專門查了一下百度搜索占拉手網的流量是多少，“還好只占我們9％的流量，要是Groupon借助百度，大不了這些流量不要了”。

　　Groupon采用的是一天一團的模式。在拉手網總裁吳波看來，團購2.0最大的特點是動態(tài)、個性化。實現這一點僅靠每天一團的Groupon模式并不能完全支撐，還要引入基于地理位置服務的Foursquare模式。Foursquare將用戶當前的地理位置引入SNS，通過榮譽徽章、領主（mayor）等虛榮，及真實的商家折扣等實惠，將用戶的踩點變成一種經常行為。用戶通過自己的手機來踩點自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交網絡平臺發(fā)布自己的位置信息。“Groupon模式精準了時間，但淡化了位置，Foursquare恰恰補上了這一缺憾，可以針對每個商家一直組織團購。”在結合二者的優(yōu)點之后，吳波推出了“G＋F”模式。

　　“Groupon講的中國區(qū)員工總數3個月內增至1000人，我個人覺得就是沖著我們來的，因為我們現在就是1000多人。我們不理他，他生氣了。我會不會就是他頭一個目標？”Groupon的來襲，讓吳波連連感慨“這個冬天有點冷”。“我們不懼怕單挑。”說到這，吳波激動地從椅子上跳了起來。

　　想必和Groupon一樣兇狠的國外互聯網公司還在到來，本土的互聯網公司又該如何應對？

　　“美國的整個創(chuàng)新體系，我們是沒法比的，但是只要把它的模式應用在中國之后始終圍繞中國網民的特點展開，我們仍然機會很多。”方興東表示，未來5年，下一個4億網民就會出來了。接下來三四年哪些中國的互聯網公司能夠起來，哪些公司起不來，也是這新增的4億網民的流向所決定的，“誰能抓住這4億網民，誰就有機會”。

　　他強調，用戶的特性決定了中國互聯網基本的走向，但他說的話可能很多人不愛聽：“在互聯網里誰能夠低估網民的智商，誰就可以發(fā)大財。”
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　　這個人會是王興嗎？

　　很多人可能沒聽過王興的名字，但你也許玩過這4個網站中的某一個：校內、海內、飯否、美團。他就是這4個網站的創(chuàng)始人。

　　在互聯網大佬的包圍下，王興就像打不死的小強一樣往前沖。給中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機會，也就是給中國互聯網產業(yè)持續(xù)發(fā)展的機會，王興會締造中國互聯網的草根神話么？

　　連環(huán)創(chuàng)業(yè)者

　　走到哪里王興都帶著他的iPad，哪怕在接受采訪時，也會隨手搗鼓幾下。

　　和王興談話，氣氛會比較嚴肅?；卮鹩浾叩奶釂枙r他呈現出“理工男”的典型特征——簡單直接。

　　“我從不刻意往回看。”對于過去的那幾段創(chuàng)業(yè)史，王興總是輕描淡寫。

　　他的履歷不需要掩蓋。1997年他被保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學金去美國特拉華大學留學，他的導師是高光榮，第一位獲得MIT計算機科學博士學位的內地學者。2004年初，25歲的他中斷了在特拉華大學電子與計算機工程系的博士學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。2004年2月，扎克伯格在哈佛大學宿舍里搗鼓出Facebook；第二年秋天，王興受其啟發(fā)，瞄準大學生群體做起了SNS校內網。發(fā)布3個月就吸引了3萬用戶。到第二年，校內網成為最大的中文社交網站。

　　在創(chuàng)辦校內網之前，王興還有過兩次短暫的創(chuàng)業(yè)經歷。一次是創(chuàng)辦社交網站多多友，但很快失敗。王興將“多多友”失敗的原因歸結為“所有人都可以來，可結果卻是所有人都不來”。另一次是創(chuàng)辦服務性的電子商務網站“游子圖”，讓在海外的游子把數碼照片發(fā)到國內，通過網絡付費，由游子圖網站沖印出來寄給他們的父母，但由于過于細分難以聚集有這部分需求的人也招致失敗。

　　2006年校內網的用戶量暴增后，王興需要錢增加服務器和帶寬。紅杉資本與王興接觸過，不過由于給風投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉投另一家公司。這年，融資失敗的王興將校內網賣給陳一舟。之后，陳一舟將校內網改為人人網，從日本軟銀融得4.3億美元，目前正準備上市。

　　王興并沒有閑著。2007年，Twitter在美國面世。半年之后，王興給中國帶來了第一個微博客網站飯否，飯否又火了。

　　沒多久，2007年11月王興又推出海內網，希望將社交網絡從學生向白領群體擴展。海內網定位于職業(yè)人士，吸引了不少IT大佬。只是沒人想到紅紅火火的飯否網2009年7月被關停，與此同時，使用同一服務器的海內網也隱身了。2010年3月4日，王興再次出手，團購網站美團正式上線，被業(yè)界公認為內地首批真正意義上的團購網站先行者。

　　在停止服務505天后，飯否網2010年11月25日重新“開飯”。歸來的飯否在功能和界面整體上和之前并沒有太大不同，但市場已經與一年前完全不同。飯否關閉一個月后，新浪微博開始公測，此后，騰訊、搜狐、網易等門戶也紛紛涉足微博，“微博”也替代“飯否”成為類Twitter網站的代名詞。

　　“在我看來，飯否不是微博，飯否就是飯否，我們不會走新浪微博的模式，不想把飯否做成一個媒體類的平臺。”王興說，除了不會采取給用戶加V的形式外，飯否也不會通過名人效應來吸引用戶，“飯否實際上就是網友的一個記錄和分享平臺”。

　　王興不愿意過多地談論飯否，他希望現在的飯否能低調則低調。

　　“不是我們改變市場，是市場改變我們”

　　接受記者采訪當天，王興剛看完一本寫喬丹的傳記。他很喜歡其中的一句話：“當你站在罰球線上拿著球的時候，你腦子里只想一件事情，你怎么把這個球投進去。不要看兩邊的對手，也不要想電視機前幾十萬、上千萬的觀眾，不要想這個球投進了會怎么樣，會不會進季后賽，會不會決定冠軍。如果你總是想它的話，你就投不進這個球，你只需要想現在只有你，只有球，只有筐。”

　　王興身后，無數人為他感到惋惜，如果校內網不賣，200萬美元就變4.3億了；如果飯否不關，現在恐怕沒新浪什么事兒了……

　　在著名互聯網觀察家洪波看來，王興多次失敗跟他本身的能力和眼光關系不大，而是悲慘的趕上了互聯網大環(huán)境的變化。“現在的互聯網想來圈地太難了。中國的市場不太保護創(chuàng)新，往往是成王敗寇，有什么本事施展什么本事，哪怕是在灰色地帶，法律的邊緣。”洪波說。

　　王興回國創(chuàng)業(yè)的2004年，正是中國互聯網進入強者恒強、弱者恒弱時代的開始。此前搜狐張朝陽、阿里巴巴馬云、百度李彥宏、盛大陳天橋和騰訊馬化騰等白手起家很快就能創(chuàng)立新格局的時代已經不復存在了，中國互聯網從創(chuàng)業(yè)者的時代，變成了巨頭們的時代。王興不幸趕上了這個時代。于是，王興的校內網雖然擁有幾百萬用戶也融不到錢，而在賣給陳一舟之后，投資商卻紛紛上門排隊。

　　“在中國搞互聯網，并不能僅僅依靠技術，很多時候，人脈、手腕和政治敏銳都是決定性的因素。技術牛人王興沒有成為互聯網大佬，也許本身就是中國特色。”這是一位互聯網同行給王興的評價，在他看來，如果在國外，也許王興早就成功了。

　　但王興很滿足現在的狀況。他說：“我覺得不要有太多的抱怨，我們已經在很幸福的時代了。”但可能這只是一種讓自己平衡的心理暗示，王興也并不認為不滿有什么不好。“如果你對生活沒有不滿就不適合創(chuàng)業(yè)。”在他看來，只有不斷感到不滿的人才可能想法去改進，而這就是創(chuàng)業(yè)機會。

　　經歷多次磨煉的王興成熟了不少。美團最初是完全復制Groupon的模式，無論是營利模式、功能規(guī)劃還是頁面設計都是借鑒而來。幾個月之后，王興將Groupon倡導的“每日一團”改成了“一天多團”。

　　“順應市場需求。”王興解釋說，“其實創(chuàng)業(yè)者不應該把自己想得過于強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為用戶是市場的一部分，這才是根本性的力量。”

　　有人問王興為什么總能領先一步，他曾自信的表示，“有些事情一定會發(fā)生。”他的這種宿命論觀點來自于他推崇的一本叫《異類》的書。這本書認為，商業(yè)領袖是時代選出來的。

　　回顧王興的經歷不難發(fā)現，當他模仿國外的一個創(chuàng)意時，國內的跟隨者就會山寨他的公司。之前校內、飯否的經歷顯示，后來者還居上了。就連美團上線沒幾天，相似團購網站也紛紛涌現。“但這沒有什么可擔心的。”在王興的身上流淌著一種“桀驁不馴”的氣質。人們在談論經歷了幾次失敗的王興能否吃一塹長一智，他卻回應到：“我就知道偉大的變革正在發(fā)生。預知未來的最好辦法就是創(chuàng)造它。”

　　王興有一個用了6年的背包，他一直想買個新的，適合短途旅行，不太商務、不太休閑、耐臟、結實，可是通過智能搜索總是找不到自己想要的。“現在的智能搜索做得一塌糊涂。”他抱怨說。

　　或許，這種不滿在未來也會催生出一個新的公司，背后則還是那個創(chuàng)業(yè)者王興的名字。
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　　“假設是沒有任何意義的”

　　——訪互聯網創(chuàng)業(yè)家王興

　　《商務周刊》：獲取信息、通訊、娛樂、商務，這是您此前對互聯網應用做的區(qū)分，信息獲取上占據優(yōu)勢地位的新浪微博爆紅2010年說明了什么？

　　王興：微博紅還是手機紅？

　　《商務周刊》：手機。

　　王興：手機對社會的影響更大，使用人數也更多，只是記者寫的少而已。微博這個東西，只是新鮮，所以大家就去炒它。一個東西的技術變得非常乏味的時候，才可以說在社會上得到了普及，最典型的就是手機。

　　《商務周刊》：您的意思是說微博還有待觀察，是嗎？

　　王興：嗯，它是一個很好的發(fā)展，但不是空前絕后的，根本不是。目前為止，微博跟QQ相比還是很小的事情。

　　《商務周刊》：您現在還上Twitter嗎？

　　王興：基本不上了，我上去干嘛。

　　《商務周刊》：看到現在新浪微博這么火，有沒有為飯否感到可惜？

　　王興：假設是沒有任何意義的。

　　《商務周刊》：市面上關于壟斷壓打創(chuàng)新的說法很常見。

　　王興：互聯網上曾經有一代代似乎不可逾越的霸主，每一代都覺得不可逾越。但事實證明，時代潮流會改變一切。

　　《商務周刊》：但是中國這5年來好像沒有這種時代潮流。

　　王興：壟斷企業(yè)會覆蓋周圍生態(tài)圈的一部分，拓展到有利位置，但長遠來看不會干掉所有的新公司。一個行業(yè)冒出來后，會改變互聯網的生態(tài)。

　　我讀中學時，每天中午在學校吃飯時大家海闊天空的聊。一個同學就說，我們很不幸生活在一個似乎沒有劇烈變化的時代，所有偉大的東西已被發(fā)明?，F在回頭來看，當時互聯網正在誕生，只不過多數人是后知后覺罷了。你認為現在沒產生偉大的變革嗎？我覺得不好講，包括美團這種新興的電子商務，雖然我們還不是那么大，但是發(fā)展速度很快。所以我不覺得“三大三小”已經壟斷整個行業(yè)，還有非常多的新機會出來。

　　《商務周刊》：接觸到Groupon的模式之后，如何觸發(fā)您創(chuàng)立美團的？

　　王興：很多事情都不是完全偶然的，而且你之前想過很多事情，當你看到一個東西的時候你會覺得非常契合，所以就誕生了。

　　《商務周刊》：美團網和其他團購網相比有哪些競爭力？

　　王興：我不想給競爭對手提供任何一個指導。

　　《商務周刊》：您聽說Groupon要大舉進入中國的事情了嗎？

　　王興：聽說了，一點都不奇怪，但一點都不看好。

　　《商務周刊》：很多人說您不適合跟VC打交道，太桀驁不馴了。

　　王興：VC也千差萬別。很多的問題，有一句名言可以分享，所有復雜的問題我們都能找一個簡單的、優(yōu)雅的錯誤。

　　《商務周刊》：經歷前幾次失敗后，你是否變得更加成熟了？

　　王興：肯定的，我不能白過每一天。

　　《商務周刊》：都說時勢造英雄，您覺得您是這個時代締造出來的英雄嗎？

　　王興：我們每個人都是。

　　《商務周刊》：不過您總是能走在別人前面，提前看到一些機會，這是為什么呢？

　　王興：因為我是一個天生充滿好奇的人。